盈亏平衡分析在ERP沙盘模拟经营中的应用.doc

盈亏平衡分析在ERP沙盘模拟经营中的应用陈志雄（湖南化工职业技术学院，湖南株洲 412004）【摘要】盈亏平衡分析是一种量化的经营状况分析方法，在ERP沙盘模拟经营中，根据具体市场状况，在具体应用该方法对未来的经营状况进行分析时，将会碰到一些问题。本文拟从盈亏平衡分析法的运用时机及具体应用情况进行分析，以期对沙盘实战决策提供帮助。【关键词】盈亏平衡 决策一、盈亏平衡点和盈亏平衡分析盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。此时，企业既不盈利，也不亏损。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。盈亏平衡分析又称保本点分析或本量利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。二、ERP沙盘模拟经营运用盈亏平衡分析的最佳时机在全国高职与本科院校沙盘实训与竞赛中，基本都使用用友ERP沙盘模拟经营软件商战，因此，本文也以商战中的规则与数据为例进行论证。在经营的第二年和第三年，是虚拟企业最难运作的两个年度，是生存与发展的关键年度，如果市场不太大，则必有几个小组会吃不饱，拿不到足够的订单，从而在第二年早早破产。因此必须精准地计算与科学地决策，盈亏平衡必须计算准确。如果这两个年度平衡点计算准确，广告费与订单策略运用得当，成本控制合理，则可以轻松在第二年生存，第三年发展。至于在第四年及以后的年度，因为市场越来越大，破产企业被限制广告费使得破产组只能拿到为数不多的订单。其他小组生存已经不是问题，只需要考虑如何获得更多更好的订单以及如何稳健地扩大生产规模获得更大利润，从而不断提高权益和生产经营潜力分值，也就不必用盈亏平衡分析法来辅助决策。三、ERP沙盘模拟经营中的盈亏平衡点测定1、ERP沙盘模拟经营中固定成本的界定ERP沙盘模拟经营的设定：在每一年初，广告费的投放多少，决定各个小组（虚拟公司）选取订单的先后顺序与最终取得订单的多少。而且，广告费高低与选单次数也存在一定关系。如果市场够大，则选单次数越多，拿到的订单也越多。那么，广告费到底是固定成本，还是变动成本呢？虽然广告费可以多投，也可以少投，似乎是“变动”的，但是，盈亏平衡分析法的“变动”是指随着产量（销量）变化而变化，是线性变化。因此，广告费属于固定成本。这是容易混淆属性的成本组成部分。其他固定成本还有:管理费用40W，财务费用(利息)，厂房租金（如果租用厂房），市场开拓费（第1年50W，第二年30W,第三年20W，第四年10W）,ISO认证费，产品研发费，转产费（手工线和柔性性不需要支付），生产线维修费（10W/线/年）等。第一种情况：单做P1。那么固定成本是多少？在此界定如下：倘若只做P1，研发费用只需要20W,每一个产品的直接成本只需要一个10W的R1和10W的人工费用。如果我们在第一年只研发P1，开发ISO9000和ISO14000，五个市场全部按部就班地开发（有利于将来降低广告费和提升利润空间）。同时由于费用支出少，为了进一步降低成本，节省厂房租金，决定购买厂房。则第一年的费用支出总计：管理费40W+产品研发费用20W+ISO认证30W+市场开拓费50W=140W。初始股东投资600W，第一年只有费用支出，没有销售。因此第一年净亏140W,股东权益还有460W。假如购买小厂房300W，开四条自动线将需要从银行借款（短期借款），再考虑第二年年初的广告费，则应该分三季共从银行借600W，为什么分三季，为什么不借长期贷款，这个问题留待以后再另文讨论。那么第二年的固定成本是多少？第二年的固定成本是：管理费40W，ISO认证30W，市场开拓费30W，生产线维修费40W，财务费用30W,如果准备在本地市场和区域市场各拿到2个订单，则广告费至少60W（最少10W可以获得一个订单，加20W多一次选单机会，再加20W再多一次）。固定成本总和为230W。第二种情况：做P2+P3。这是一种权益增长比较快的产品组合，通俗地说，这种组合“很赚钱”。在这种战略规划下，第一年费用为：管理费40W+产品研发费用80W+ISO认证30W+市场开拓费50W=200W。为了权益不下降得太快而影响第二年的银行贷款额度，考虑第二年资金宽松时再开发ISO，第一年不开发ISO，那么第一年总费用为170，第二年年初股东权益为430W。如果购买小厂房，购置四条柔性生产线，考虑第二年年初的广告费，则应该分三季共从银行借800W.第二年固定成本：P3继续研发费用20W,管理费40W，ISO认证30W，市场开拓费30W，生产线维修费40W，财务费用40W,四条柔性性开足马力，第二年前2季生产P2，第三季免费转产做P3，广告费预算为60W至70W。固定成本总和为260W。2、盈亏平衡点的测定第一种方案下第二年盈亏平衡点计算：从市场分析可知，第二年P1的销售单价平均可达50，根据公式：平衡点230/（5020）7.66个，而开四条自动线，第二年第一季开始生产，到第四季交货，共能交12个产品，如果能拿到12个产品订单，也就是说理想状况下，产品全部卖出，则第二年可以盈利：1230-230130W。这里的30是P1产品的单位边际贡献。第二种方案下第二年盈亏平衡点计算：此时，不能套用以上公式了。根据市场预测，第二年P2和P3毛利可以达到35以上，个别订单毛利甚至达到40以上，通俗讲，做P2“很赚钱”。因为是组合产品，此时我们可以这样计算，以平均最低单位边际贡献最低35的悲观预测。平衡点260357.42个。也就是说能卖出7.42个产品，企业就能盈利。假如12个组合产品全部卖出，则第二年企业能盈利：1235260160W。而且如果订单抓得比较好的时候，平均单位边际贡献能达到40以上，则平衡点可能接近6.5（=26040），乐观预测的盈利能达到220W(=1240-260)。四、结论在具体的实战中，如何依据平衡点判断经营状况及制订后续战略？通常可以从年初订单会结束后，立即得知本年的盈亏状况，若盈亏平衡，则稳步经营。若盈利较多，比如以上的第二种情况下，本年能盈利220万，则下一年能多从银行贷款660W，同时，第一年年末的权益430W，第二年还可以从银行贷款490W（4303-800），那么，第二年能不能把款全部贷出来，从而进一步扩大生产规模呢？如果能精确地进行预算，控制好现金流量，是能够做到第二年再扩建2条生产线的，这就进一步为第三年的经营创造良好的局面，经营进入良性循