学历班质量管理PPT.ppt

质量管理 第一章质量管理概述 一 全面质量管理介绍 1 质量的含义及特性2 质量管理基本原则3 全面质量管理内容 质 質 品 众 顾客 员工 供方 斤 顾客 企业 貝 经济 1 质量的含义及特性 朱兰 质量就是实用性 时间 20世纪60年代 1 质量的含义 实用性 是指产品使用过程中成功的满足用户目标的程度 是由产品的特性决定 用户认为这些特性是有益 例如面包的新鲜 广播节目的清晰等 日本著名质量管理专家田口玄一 产品出厂后 用户在使用过程中所造成的损失 强调对缺陷的客观定量度量 ISO9000标准的定义一组固有特性满足要求的程度 定义中并没有将质量限定于产品或服务 它可以是产品 服务 可以是活动或过程 也可以是组织 体系或人以及上述各项的任何组合 要求 明示的 合同 标准 规范 图样技术要求等 隐含的 惯例 一般做法或不言而喻 必须履行的 法律法规以及一些强制性标准 固有特性 赋予特性 产品性能 产品功能 产品价格 售后服务 供货时间 人体功效 2 质量的特性 固有特性 关键特性 不满足 可能发生人身安全 重要特性 不满足 可能不能正常使用 一般特性 质量特性 真正质量特性 代用质量特性 直接反映顾客对产品要求的质量特性 由产品标准所反映的质量特性 2 质量管理基本原则 质量管理定义 国际标准ISO8402 确定质量方针 目标和职责 并在质量体系中通过诸如质量策划 质量控制 质量保证和质量改进 使其实施的全部管理职能的所有活动 质量管理八大原则 以顾客为关注焦点 系统管理 领导作用 持续改善 全员参与 基于事实的决策方法 过程方法 互利供方关系 八大原则被誉为二十一世纪所有提供产品和服务的组织指导质量管理的八大法宝 了解现在和未来顾客的需求满足顾客的需求争取超越顾客的期望 原则一 以顾客为关注的焦点 质量管理体系过程运作模式 隐含的要求 已知的用途或已知的预期用途所必须的要求 行业规范 行业标准 行业惯例 如手表 布匹 糖果食品的Erh 平衡相对湿度 顾客的需求有那些 与产品有关的法律法规要求 使用家不适 不舒服的 危害使用者的人身安全的 危害社会公众的 危害环境的 果胨食品的警示性标识 食品的保质期标识 有害化学毒物的含量限制 有害微生物的个数等等 企业本身确定的任何附加要求 为了超越顾客的期望 为了提高产品的竞争力 当没有国际 国家或行业标准时 当顾客没有提供的标准不充分时如 食品独特的外观款式独特的风味为特定消费群而设计的食品等 我们的供货对象 外部顾客外部顾客还可分为不同层次 如 代理商 中间商 最终消费者 内部的部门间 工序间 内部顾客 外部顾客 A B C D 外部顾客 可以理解为部门间或工序间 内部顾客 讨论 顾客的含义 下一工序就是顾客 以顾客为中心 每个部门既是供应商又是顾客 内部顾客满意度测评 处理部门间 工序间工作关系的原则 原则二 领导作用 预测环境的的未来变化考虑相关方的需求 包括员工及社会 为企业的未来指定明确的目标制定具有挑战性的目标和指标制订战略以达成所指定的目标和指标 了解自身在组织中的角色确保具备适当的能力接受所赋予的权利并解决各种问题根据承担的目标评估其业绩 原则三 全员参与 输入 过程 输出 原则四 过程方法 某顾客A到邮局办事 他同时要汇款 寄包裹和办邮政储蓄 汇兑 寄包裹 邮政储蓄 过程方法示例 汇兑 寄包裹 邮政储蓄 银行 传统的做法 需要到每个窗口去办他的事如果运气不好 A要排3次队顾客A不满意 顾客A需要 每个窗口只办自己的事每个窗口独立核算 浪费资源每个窗口都要与A把钱算清 时间大量浪费 而银行方面 银行 窗口1 窗口3 窗口2 要是每个窗口都能取钱 寄包裹和存钱 如果把A的要求当作一个整体来处理 如何 顾客 登记 计价 出汇款凭证 出寄包裹凭证 出存单 流程 余额清算 顾客 输入 输出 过程 可包括若干子过程 如果按A的要求 要如何设计银行的服务 顾客无须到3个窗口办理 方便 顾客满意顾客的要求得到完整的记录 确保要求得到完全的满足银行内部既合作又分工 降低无谓的劳动 提高效率 而旧方法促使各部门单打独斗 各自为政 对银行和顾客有何好处 问题 过程方法最关键的是什么 过程的特点 一定包含输入和输出输入 我们要工作的对象或处理的对象 针对输出提出的要求 输出 过程最后的结果 符合要求的成果 必须运适当子过程或流程组成如 对供应链来说 企业就是一个大过程但对企业内部来说 这个大过程可以依顺序细分为若干个子过程 如设计开发过程就是产品实现过程中的一个是一个子过程 前一个过程的输出就是下一个过程的输入 过程必须考虑增值 满足要求 确定一个过程的输入与输出人力资源管理过程 输入 全公司不同的工作岗位对人力资源的资格 教育 经验 技能的要求 输出 提供满足上述要求的各类人员与顾客相关的过程 输入 代表顾客要求的各类信息 输出 经供需双方共同确认的要求或承诺确定输出内容时 特别留意 STEPONE 确定输入与输出 确定一个过程由哪些子过程 流程构成 这些子过程 流程的先后顺序如何 他们之间的关系如何 STEPTWO 识别流程 确定每个过程 子过程 流程的职责部门 STEPThree 识别职责 设定每个过程 子过程 流程的运作的规范和准则 STEPFOUR 识别流程 STEPFIVE 设计监控点 设计监控点与检查点 适当时对过程进行测量 确保输出是增值的 并进行持续改善 分析并识别客户的要求确定这些要求在各部门的流向画出满足这些要求信息的流程图 作业 针对设定的目标 识别 理解并管理一个相互关联的过程所组成的体系 有助于提高组织的有效性和效率 原则五 系统的管理方法 1 任何的组织必须有他的追求 即设立目标 系统的管理方法要求 2 目标有赖于组织同仁的支持和努力 所以必须把目标分解到部门 甚至个人 3 还有一点特别重要 定出目标的完成期限 4 必须把目标的含义 统计方法公布 并广泛宣传 使各个阶层的人员均理解 并为之努力奋斗 我的目标是 把旗插到那座山顶上 5 制订达成目标的可行的措施 并予以实施 6 设定目标的统计和检讨频率 并做定期的统计和检讨 7 通过目标的检讨 寻找差距 制订新措施 再实施 再检讨 直至达成目标 8 达成了目标 把实施的措施文件化 然后再定更高的目标 更上一层楼 案例1 功课检查 A经理开了管理层会议 管理层决定健全各工序的工艺规范 A立即召集所有工序的组长开会 布置任务 规定两周后交功课 第五周 管理层派人检查 结果A所在部门最差 6个工序 只有2个完成了 A经理把组长们找来 破口大骂 两周要完成的事 到了第5周还没完成 为什么 领导层非常重视员工的安全 要求生产线的员工都要戴安全帽操作 B经理马上布置 为了了解情况 第一周B经理召集会议 会上 组长们汇报 所有员工都戴了 B经理很满意 第2和第3周的例会 经理还过问此事 情况还是很理想 第4周 陪客户参观生产线 客户问 操作冲床的女工为什么没戴安全帽 案例2 系统性的改善 对质量方针 目标的评审与修订 审核结果 数据分析 管理评审日常性的改善 纠正与预防措施的实施 品质例会 原则六 持续改善 PDACD APCD 维持 维持 改善 改善 循环不停地转动 每转动一周提高一步 每次循环都有新的目标和内容 公司的管理水平才能不断地提高 P D C A循环与持续改善 原则七 基于事实的决策 形成数据分析的文化是困难的 缺少现有数据 缺乏数据收集和分析的知识 数据的目的是奖惩而非过程改进 用数据来代替无休止的争论 基于数据的决策能节约时间和金钱 纠正和预防措施 纠正 纠正措施 预防措施丰田 5个为什么 问 机器为什么停了 答 机器超负荷 保险丝断了 问 为什么会超负荷 答 因为轴承润滑不充分问 为什么没有充分的润滑呢 答 因为润滑油泵供油不足问 为什么会供油不足 答 因为轴承磨损已经摇晃了问 为什么磨损了呢 答 因为没有加过滤器 有粉屑进入 识别和选择关键供方建立开放的沟通管道确定联合改进活动识别 原则八 互利的供方关系 3 全面质量管理内容 TQM基本概念 国际标准组织的定义 一个组织以质量为中心 以全员为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 工长 检验员 统计 全面质量管理 1900 1918 1937 1960 1980 1 质量管理发展历程 质量检验阶段 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段 质量检验阶段 20世纪初 人们对质量管理的理解还只限于质量检验 质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表 方式是严格把关 进行百分之百的检验 请列举 全检的优点与缺点 统计质量控制阶段1924年 美国贝尔实验室的工程师休哈特提出了控制与预防缺陷的概念 并应用概率论和数理统计理论 发明了具有可操作性的 质量控制图 后来道奇和罗米格又提出了抽样检验法 解决了全数检验和破坏性检验在应用中的困难 最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理费根堡姆 1961年 在他的著作 全面质量管理 一书中 强调了执行质量职能是公司全体人员的责任 全面质量管理阶段 下一道工序就是用户 100 保证 不制作不合格品 不流送不合格品 将质量意识贯穿工序 2 质量管理大