2、第1章4.5节 项目管理组织、项目管理过程.ppt

第一章项目管理基础和框架 引言 案例引入项目管理的发展项目管理的基本概念项目管理知识体系PMBOK与国际认证项目管理的组织与项目经理项目管理过程 第四节项目管理的组织与项目经理 一 项目的组织系统组织对于项目成功的影响是很重要的 组织的系统 结构 文化和风格都可能对项目产生影响 以项目为基础的组织通过为其他组织承担项目来获取收入的组织 例如建筑设计公司 工程设计公司 咨询公司 建筑施工单位 政府分包商等 不以项目为基础的组织缺乏以项目为导向的组织 通常是持续运作型的组织 例如生产型企业 金融服务公司等 这种组织常常不重视项目管理系统 会使项目管理的实施难度加大 项目组织的策划和设计涉及两个方面 一是要建立一个项目系统的组织结构 二是需在组织结构的基础上确定一个系统内部的工作流程的组织 组织结构是相对静态的 它主要是研究一个项目系统的组织结构形成 组织内的任务分工 以及组织内部管理职能的分工 工作流程的组织是相对动态的 它主要是研究一个系统内物资流程的组织和信息 管理 流程的组织 项目组织的设计内容主要包括系统的结构 组织规划和系统内流程的设计 二 项目的组织结构P249任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的 由于每个组织的使命 目标 资源 条件和所处的环境不同 导致他们的组织结构也会不同 组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响 从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理 组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为 直线职能型 矩阵型 项目型 图项目的职能型组织结构 直线职能型组织 直线职能型组织 第四节项目组织管理与项目经理 二 项目的组织结构 项目型组织 项目型组织 第四节项目组织管理与项目经理 二 项目的组织结构 矩阵型组织 均衡矩阵型组织 第四节项目组织管理与项目经理 二 项目的组织结构 组织结构对项目的影响 对于现有的项目管理 尚没有一种万能的组织结构完全适合 以上介绍的几种组织结构都有其长处和不足 应对任务条件 组织需要 上下级报告关系 项目环境等进行分析权衡后 选择合适的组织结构 在同一公司中 将所有组织结构用于不同的项目也是完全可能的 同时 这几组织结构可以用于同一项目的不同层次 在同一项目中 在不同层次上可采用不同组织结构 例如 在总体项目管理以矩阵化组织结构为主的条件下 项目工程部可以采用职能化组织结构 而在项目的其他职能部门可以采用项目化组织方式 项目经理的经验在项目结构的选择方面具有一定的影响 一个成功的项目组织结构要求项目经理具备作为总经理的广泛经验 为了领导整个项目管理班子 他必须将专业技术知识与管理能力有机结合 同时 选择合适的组织结构形式时还可能受到其它许多方面的制约 这些制约主要还有 项目预期参与人员的任务分配 项目管理班子的偏好 项目合作者的协议等 三 项目经理P2551 项目经理的角色与职责项目经理是项目的领导者 决策人项目经理是项目的计划者 分析师项目经理是项目的组织者 合作者项目经理是项目的控制者 评价者项目经理是项目利益的协调人 促进者2 项目经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风 第四节项目组织管理与项目经理 3 项目经理技能要求项目经理的概念性技能分析问题的能力正确决策的能力解决问题的能力灵活应变的能力项目经理的人际关系能力沟通能力激励能力影响他人行为的能力人际交往能力处理矛盾和冲突的能力 项目经理的专业技能项目所属专业的相关知识项目所属专业的技术技能项目所属专业的管理技能 项目管理的环境因素P41 项目环境是指与项目系统有直接联系的 并对项目实施有着直接影响的因素 包括决策性的和实施性的因素等 某些因素来自于一些具体的机构和团体 如项目主管部门 审批部门 协作部门等等 从作用的直接性程度划分 项目的环境可分为内部组织环境 项目环境和一般环境 第五节ProjectManagementProcesses项目管理过程 项目阶段和项目管理过程的关系 项目有自己的生命期 分为若干个阶段 对于项目的每个阶段 有五个基本的管理过程 启动 计划 执行 控制和收尾 项目管理是由多个过程组成的大过程 这些过程按一定顺序发生 但彼此紧密联系 它们是交叠的 界限并不分明 如下图所示 图中还显示出各个过程投入的大小 图项目管理过程的交叠和投入的大小 同时 项目的每一个阶段都包含一个或几个 启动 计划 执行 控制 收尾 的循环 如下图所示 值得注意的是 尽管上图是按照独立的阶段和独立的过程进行描述的 但在实际项目中 阶段和过程是相互交叉的 项目管理过程组相互作用并跨越阶段 每个过程或阶段在交接时都应有可交付的成果 可以是书面文件 图片资料 样品 实物等 每个基本过程均会涉及项目管理若干方面的事务 对这些不同方面的事务的处理就是基本过程的子过程 各个基本过程的子过程通常不同 启动过程是指开始一个项目或阶段 并且有意往下进行的过程 在一个新项目的启动过程中 通常要确认新项目的存在 另外 在项目的每一个阶段也都会有启动过程 下图是一种比较常见的启动模式 5 1项目启动阶段的工作 5 1项目启动阶段的工作 1 需求分析 明确做这个项目的真正目的是什么 2 项目的选择 从满足需求的众多方案中选择最优方案 3 确定项目目标 至少包括范围 进度 成本 质量四个指标 4 项目可行性研究 主要对项目的经济 技术 资源 组织 运营 法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析 以决定项目是否可以实施 5 发布项目章程 任命项目经理 6 启动仪式 如 誓师大会 开幕式等 启动过程的结果包括一些项目的初始文件 项目章程 项目经理的任命 项目关键的约束 假设条件等 启动过程的有关活动属于范围管理知识领域 见图 启动过程的主要项目文件1 项目建议书2 可行性研究报告3 招标文件和项目申请书4 项目许可证书 图启动过程中的关系 当可行性研究结果表明项目可行或者项目已经具备了必要的条件时 项目经理和项目班子就应当着手项目计划了 项目计划的主要目的 就是指导项目的具体实施 计划过程将项目的设想变成计划并使之具体化 在这个过程中将对项目进行全面规划 并产生一系列计划类文件 5 2项目计划阶段的工作 计划过程的分解和整合 下图列出了规划各子过程及其相互之间的联系 这些子过程往往要反复多次进行才能完成项目计划的制定 项目规划的某些子过程 彼此之间相互依赖 前一过程不完 后一过程就无法开始 还有些子过程之间的关系要视项目的具体性质而定 可称为保证性过程 主要有 质量规划 组织规划 沟通规划 采购规划 询价规划 风险识别 风险量化和制定应对措施等 图计划过程各子过程及其相互关系 很显然 计划过程中的子过程贯穿了项目管理的9个知识领域 计划过程会有许多输出 见表 计划编制过程和输出 项目计划期间要回答以下基本问题 1 应该做什么 不应该做什么 What 2 先做什么 后做什么 How 如何完成这些工作和任务 解决这一问题时可利用工作分解结构 WBS workbreakdownstructure WBS是项目必须完成的各项工作的清单 3 何时做 何时停 When 确定各项工作需要多长时间 以及具体于何时开始 确定每项工作需要哪些资源等 3 动用多少资源去做 Howmuch 确定WBS中每项工作需要多少经费 4 做到什么程度 怎样验收 5 如何组织 派谁去做 Whom 确定承担工作分解结构中每项工作的具体人员 6 所需要的资源怎样获得 7 有哪些风险 如何应对 8 有哪些干系人 信息如何沟通 9整体如何运作协调 5 3项目执行阶段的工作 前述的启动过程和计划过程基本上是进行项目的前期准备 执行过程才是正式开始为完成项目而进行的活动 它涉及采取必要的行动保证完成项目计划中的活动 项目的成果在这个阶段产生 这一阶段通常要大量资源 并需要辅助以各种手段和条件 1 组建项目团队 按项目计划实施 2 将实际工作结果与计划标准相比照 发现偏差立即采取纠偏行动 3 若发现实际状况与计划不符合 或发现计划确实有误差 应立即对项目计划进行整体变更 4 对突发事项进行处理 5 向项目利害干系人及时传递各种信息 6 为项目收尾做准备 如 对执行完毕的合同进行收尾 对阶段成果进行验收 组织完成任务的成员撤离等 执行过程的子过程 项目执行有如下子过程 多数是保证性过程 相互之间的联系表示如图 项目计划执行 即将项目计划付诸实施 展开计划中的各项活动 质量保证 即定期评价所有的项目活动 以确认项目符合相应的质量标准 团队建设 即提高项目班子个人和集体对项目活动的技能 信息分发 即将必要的信息及时提供给项目干系人 询价 即取得合适的报价 标价 报盘和建议书 供方选择 即选定承包或供应单位 合同管理 即管理与承包或供应单位的关系 在项目执行过程涉及的主要知识领域有整体管理 范围管理 质量管理 人力资源 沟通和采购 其输出产品包括工作成果 变更需求 质量改善和不同采购项目 例如合同 项目计划付诸实施之后 一定会遇到意外情况 使项目不能按照计划轨道进行 出现偏差 也有些项目计划中的东西在实施时才发现无法实现 或即使勉强实现 也要付出高昂的代价 遇到这些情况 项目经理和项目班子或找出偏离原因 采取行为措施 或对项目计划进行修改 重新规划 这个过程就是项目控制 项目的一次性质 使项目控制有别于其他管理控制 项目活动由于一般无先例 事先不能制定出明确的标准 因此项目控制通常在对项目执行情况跟踪和评价的基础上 通过协商和判断来进行 在项目控制过程中 通常需要开展如下几个方面的活动 如 项目跟踪 项目监控 变更管理 质量保证等 这些管理活动的具体内容在后续章节中会详细介绍 在此我们只讨论有关控制的一般性问题 5 4项目控制阶段的工作 图控制过程各子过程及其相互关系 控制过程的子过程控制是一个过程 衡量朝向项目目标方向的进展 监控偏离计划的偏差 采取纠正措施使进展与计划相匹配 控制阶段超越项目生命周期的其他阶段 它涉及到9个项目管理知识领域中的7个 因此我们将控制的具体实施分别放在其所属知识领域中介绍 下表列出了关键的知识领域和项目控制的输出 表控制过程和成果 控制的形式和类型1 正规控制和非正规控制正规控制通过定期和不定期的进展情况汇报 检查会 以及项目进展报告进行 非正规则是项目经理频繁地到项目管理现场 同项目管理人员交流 了解情况 及时解决问题 有人将此称之为 走动管理 2 预防性控制和更正性控制预防性控制就是在深刻地理解项目各项活动 预见可能发生的问题基础上 制定出相应的措施 防止不利事件的发生 制定规章制度 工作程序 进行人员培训等都属于预防性控制 更正性控制是由于未能或者根本无法预见项目会发生什么问题 只能在问题出现后采取行动 纠正偏差 3 预先控制 过程控制和事后控制预先控制是在项目活动或阶段开始时进行 可以防止使用不合要求的资源 保证项目的投入满足规定的要求 过程控制一般在现场进行 过程控制一定要注意项目活动和控制对象的特点 事后控制在项目活动或阶段结束或临近结束时进行 4 直接控制和间接控制直接控制着眼于产生偏差的根源 而间接控制着眼于偏差本身 直接和间接是相对的 依参照点的角度而定 项目结尾是项目全过程的最后阶段 没有这个阶段 项目就不能正式投入使用 不能产生原定的产品或服务 即使投入使用 项目的维修保养也无法进行 不做必要的收尾工作 项目各干系人就不能终止他们为完成本项目所承担的义务和责任 也不能及时从本项目获取应得的权益 1 进行项目范围核实 2 对最终交付成果组织验收 3 对所有合同进行收尾 4 有秩序地组织人员撤离 争取为每人书写业绩证明 5 做好思想工作 避免人心涣散 杜绝过激现象发生 6 对文件资料归档 7 组织项目审计 8 项目结束仪式 比如 庆功会 闭幕式等 9 组织项目后评价 项目准备 立项决策 规划设计 运营管理 经济效益 社会效益 环境影响等 5 5项目收尾阶段的工作 收尾过程的主要内容收尾过程主要指进行正式的项目或项目阶段验收工作 使其有一个有序的完结 结尾过程包含两个子过程 管理收尾和合同收尾 如图 合同收尾 即了结合同 进行结算 包括解决所有未尽事宜 管理收尾 即编造 收集和分发信息 正式宣布项目的结束 包括评估项目和归档项目信息以备将来使用和参考 图收尾过程子过程 收尾步骤 项目管理过程组之间作用 刘易斯项目管理应用模型 詹姆斯 刘易斯 JmanesLewis 是美国著名的项目管理专家 他提出了一套有名的项目管理模型方法 这种方法强调用规范的思考方式去完成一项任务 且这种规范的思考过程适用于任何类型的项目 主要包括5个步骤 定义 战略计划 实施计划 执行与控制 总结教训 或结尾 见下图 该模型已被许多项目经理实践过 并已成为很多组织机构项目管理系统的基础 1 概念 2 制定问题说明 前景和使用说明 16 结束项目 15 进行最终项目评估 3 生成项目备选战略 4 分析每个备选战略 1 所有的P C T S全满足吗 2 SWOT和风险可接受吗 3 结果可接受吗 4 立场分析可接受吗 6 制定实施计划 9 执行计划 8 签署项目计划并建立项目笔记 5 每个因素都可以吗 每个干系人都认可吗 所有工作都完成了吗 进展可以接受吗 计划可行吗 战略可行吗 定义可行吗 a 战略可行吗 P performanceC costT timeS scope SWOTS strengthW weaknessO opportunityT threat 定义 编制战略计划 实施计划 执行和控制 总结 是 否 是 否 是 否 是 是 是 是 否 否 否 是 否 刘易斯项目管理模型 6a 建立工作分解结构1 必须做什么工作2 每项工作由谁来做3 每项工作要花多长时间4 需要哪些原材料供应或设备5 每项工作的花费是多少 6d 资源分配1 平整资源2 总的存续期依然能接受吗3 如果不能接受就要重新修正 6b 建立工作网络图1 首先能做什么2 接下来能做什么3 什么事可以同时做4 重复 步直到完成 6c 关键路径计算1 用正推法求出最早时间2 用逆推法求出最迟时间3 总的存续期可以接受吗4 如果不行就要重新修正 e 把工作网络图转换成条形图 f 建立花费曲线与挣值底线 h 风险可以接受吗 总体模型第 步 g C T S目标满足吗 修改计划或重新讨论目标 否 是 否 是 刘易斯项目管理模型 第6步 细化 补充 项目成败的鉴定 对项目成功和失败要有一个具有操作性的定义 用于定义结果的评判标准最常使用的一个定义是 一个项目失败意味着该项目不能够达到其绩效 P 成本 C 时间 T 范围 S 目标 福琼 Fortune 和彼得斯 Peters 在其 从失败中学习 系统解决 一书中列举出了四种类型的失败 见下表 为了找出影响项目成功的因素 墨菲 Murphy 贝克 Baker 费希尔 Fisher 对650个以上的项目进行了研究 并报告了他们的研究成果 研究者提出了两个关键问题 为什么有些项目 虽然达到了P C T S目标 但还被认为是失败的项目 和 相反 为什么其他项目延误了工期和超过了预算 但仍被认为是成功的项目 从他们的研究中得出的结论是 成功必须予以如下定义 如果项目满足技术性能规范的要求 和 或其性能能够满足使用目的 并且如果高层单位的关键人物 业主单位的关键人物 项目班子的人物 关键的项目使用者 以及项目所服务的客户 对项目的产出有较高的满意度 项目就可以认为是完全成功的 贝克等 1988 也就是说 如果恰当和关键的人物认为这个项目是成功的 那么实际意义上