国企非人力资源经理的人力资源管理ppt课件.ppt

非人力资源经理的人力资源管理 1 第五层次开发课程创立人 主讲人简介 工学学士 人才学硕士 心理学博士1993年最早在全国建立外商投资企业人事经理例会 1993年向全国推出 人才招聘结构化面试设计技术 与 人才基本素质能力测量表 1994年提出 人事技术 概念 1995年提出 制度竞争 并推出 规范化人力资源管理 与 第五层次开发 培训课程1995年研制成功 人才基本素质能力测试软件系统 国内著名院校举办的MBA班与论坛 中欧国际工商管理学院 北京大学光华管理学院MBA课程班 北京大学企业研究中心MBA课程班 中山大学工商管理学院MBA EMBA课程班 复旦大学2002年人力资源论坛 首都经贸大学MBA学位班 中国中央党校副部级干部培训班等 国家政府机构主办的培训班国家人事部全国人事干部培训班 武汉市人事局企业人事干部培训班 福建省企业人事干培训班 中国人民银行人事司 温州市企业家协会企业家培训班 首届中国人力资源管理论坛 西三角人力资源培训班等 外商独资企业SMC 中国 有限公司 科蒂斯 中国 仪表有限公司 维也纳 北京 食品有限公司 沈阳山之内制药有限公司 邦迪管路系统有限公司 TCS 中国 有限公司等 外商合资企业北京贝尔电子有限公司 北京贝利控制有限公司 北京四通松下电工有限公司 北京松下部品有限公司 北京利达海洋生物馆有限公司 北京顺美服装有限公司 乐天四通食品有限公司 中国迅达电梯有限公司 珠海华丰集团 华北制药华胜公司 华北制药华日公司 北京红樱枫软件有限公司 邦迪管路系统有限公司等 国有大型企业中外运集团 中外运航空股份有限公司 上海中外运空运有限公司 新华人寿保险有限公司 中国轻工进出口总公司 中国化工供销总公司 中建一局 中国大唐电讯集团 中国航空油料有限公司南方公司 柳州五铃汽车制造厂 依棉集团 金风帆股份有限公司 黑龙江乳业集团公司 东风汽车股份有限公司 东风朝阳柴油机厂 海南富达磁卡有限公司 铁道部中铁信息有限公司等 现代型企业联想集团公司 北京方正技术研究院 北京长城软件开发公司 浙江年年红实业有限公司 浙江新光饰品有限公司 上海辉煌实业公司 上海海华轮船有限公司 大同华林商厦 威海进出口有限公司 唐山建龙股份有限公司 吉林建龙股份有限公司 宽城建龙铁矿 北京双鹤药业股份有限公司等 服务客户 第一单元 非人力经理为什么要学人力资源课程 一 从管理者的职能来看 二 从管理者的实践来看 三 直线管理者的人事管理职责四 业务经理要学习的人力资源内容讨论题 一 从管理者的职能来看 管理就是有效地将 信息 能量等资源进行整合 以实现组织目标的一个过程 什么是管理 管理的基本职能 任何管理者都执行着五种基本职能计划组织人事领导控制 计划 组织 人事 领导 控制 二 从管理者的实践来看 1 你不希望聘用不恰当的人作为你下属 2 你不希望下属有高流动率 3 你不希望你布置的工作没有人去完成 4 你不希望本部门的工作完成得不好 5 你不希望下属之间工作上不配合 6 你不希望下属认为你对人不公平 7 你不希望属下缺乏培训指导 8 你不希望违反劳动法规 三 直线管理者的人事管理职责 1 让合适的人做合适的事 2 引导新员工熟悉组织环境 3 培训新员工进入新的工作岗位 4 提高每个新员工的工作绩效并进行绩效考核 5 建立部门内和谐的工作环境 四 业务经理要学习的人力资源内容 人力资源管理的总体思路 人力资源开发的概念与方法 员工竞聘上岗与招聘面试 员工配置与使用的方法 员工的在职培训与指导技巧 员工的绩效管理思路与技巧 员工激励的技巧 员工辞退的技巧 第二单元 员工管理的总体思路 一 现代企业人力资源管理的两个基本问题 二 员工管理的三个抓手 三 如何从 思想上 管理员工 四 如何从 制度上 管理员工 五 如何从 氛围上 管理员工 一 企业人力资源管理的两个基本问题 一是 搞定 老总 一是 搞定 员工 美国人的做法 基本薪酬 认股证美国还同时采用三位一体法 a 信息要按期向董事会披露 b FBI卧底 c 严格的执法制度 二 员工管理的三个抓手 思想上 制度上 氛围上 三 如何从 思想上 管理员工 价值观与轻重观共同的价值观讨论 怎样才能形成共同的价值观 四 如何从 制度上 管理员工 制度管人 的思想 关于 以人为本 与 制度管理 的关系 如何看待制度中的欠缺或者 错误 五 如何从 氛围上 管理员工 组织氛围是指一种状态 这种状态与组织成员的思想 情感和行为相联系 Denison Daniel 1996 可以通过衡量组织内部成员的士气和态度 也可以通过衡量组织内部的凝聚力来测量一个组织的氛围 组织氛围 良好的组织氛围 和谐的组织氛围 学习型组织氛围 创新性组织氛围 简单 坦诚 阳光型组织氛围 领导者与组织氛围 领导者是员工的一片天空 领导者要努力营造良好的组织氛围 领导者爱慕虚荣 则下面多爱拍马屁之辈 领导者求真务实 则下面多实干之人 领导者爱猜疑 则下属人人自危 领导者爱倾听 则大家各抒己见 真正的竞聘上岗改变组织氛围 什么是真正的竞聘上岗 竞聘上岗成功的关键是什么 科学 公开 公平 公正 一个国有企业的案例 第三单元 人力资源管理为什么要规范化 人事管理的两大转变 1995年12月18日全国人事厅局长会议上提出人事工作两个调整 当前我国企业人事管理上亟待实现的两大根本性转变 一是从政策性人事管理尽快调整和转变到现代自主性 规范化的人事管理体系上来 尽快建立起适合本企业特点和需要的规范化人事管理体系 市场化 二是从传统的人事管理尽快调整和转变到以开发员工潜能 激发员工活力为根本的现代人力资源开发管理上来 科学专业化 同时并存的人力管理三个层次 从我国目前现状来分 人事政策层次人事管理层次人力资源开发层次 人事管理层次 感觉经验型非规范型规范型 从目前企业现状来分 非规范型人事管理规范型人事管理开发型人事管理 企业人力发展的四个阶段 感觉经验型人力资源管理非规范型人力资源管理规范型人力资源管理开发型人力资源管理 人事 人与事的组合方式不同人事事人系统论原理 结构决定功能比如 金钢石和石墨你想成为金钢石呐还是石墨 建立规范化人力资源管理模式的意义 第四单元 规范化人事管理的基本模式 XSJ规范化人力资源管理的运行模式及各模块之间的相互关系 第四单元 主要内容 规范化人力资源管理的基本模式 为什么说职位描述工作很重要 理解企业的薪酬结构与薪酬政策 国有企业薪酬改革的方向是什么 国有企业如何进行薪酬改革 理解绩效管理在人力管理中的作用 XSJHR九大模块概述 组织结构 部门职能 职位设置 职位描述 薪酬政策 绩效评估 人力资源开发 职位评估 目标设定 职位描述 主要栏目 一 职位目点 二 任职资格 三 职责 薪酬结构 静态 动态 人态 岗位工资 量化法 岗位因素评估 职位评估的意义 确认组织内职位的轻重程度建立工作间的内部公平与有序开发一个工作价值的等级制度 以建立体现3 P 原则的工资支付结构 评估内容 职责大小职责范围工作复杂程度 国际职位评估系统 职责规模1 对企业的影响 影响力 程度2 监督管理 人数 类别职责范围3 责任范围 独立性 广度营业知识面4 沟通技巧频率 技巧 内外用处工作复杂程度5 任职资格 学历 经验 6 解决问题难度 创造性复杂性7 环境条件风险 环境 16个子要素 绩效工资 目标考核根据企业年度经营总目标 层层分解到各部门 职位任职人 所确定的目标是职位任职人的考核依据 运用各个职位确定的量化标准或相关行为的定性目标 以目标协议形式进行业绩评估考核的动态管理 薪酬杠杆的作用 薪酬是一个人市场价格的表现方式之一薪酬是调节人的行为方向的有效杠杆在管理者的手中薪酬并不应当单纯是钱的概念 应当是一种手段 薪酬政策 对内具有公平性对外具有竞争力 问题一 薪酬对内的公平性是如何保证的 问题二 如何使薪酬对外具有竞争力 薪酬调查 一 有本单位进行薪酬调查 二 委托中介组织进行薪酬调查 三 关键要有可比性 薪酬改革 拉开薪酬差距是必然的改革方向 规范化人力资源管理 块块独立 职能体系化 环环相扣 职能流程化 节节配套 操作程序化 专业运作 评估数量化 第五单元 传统人事管理与现代人力资源开发与管理的区别 一 传统人事管理的主要特点二 现代人力资源开发与管理学说兴起的原因三 现代企业人力资源开发与传统人事管理的主要区别四 人力资源开发是我们最重要的工作吗 一 传统人事管理的主要特点 把人看作赚钱的工具管理内容单一强制性的管理手段二柄哲学 奖励与惩罚条例多 禁区多结果 1 工作气氛压抑2 员工大多处于 不得不 的工作状态 二 现代人力资源开发与管理学说兴起的原因 一 美国学者彼得 杜拉克1986年发表了 传统的人事部门 再见 二 时代的变迁自我价值的重视白领的增多高度机械化带来工作的单调与枯燥经济效益越来越依靠员工的创造力 三 人力资源开发与传统人事管理的区别 着眼点不同管理手段不同管理内容不同 四 人力资源开发是我们最重要的工作吗 每个企业都应当重视人力资源开发工作吗 人力资源开发的方法适合于所有的企业 所有的员工吗 人力资源开发与人力资源管理的区别点 第六单元现代国际跨国公司的人力资源开发工作要点 一 总经理是第一人力资源经理 二 重视员工作为有 尊严 个体的存在 三 建立胜任力模型 四 重视用工作目标引发员工的主动性 五 重视工作内容的丰富化和挑战性 六 重视用职业生涯设计调整员工的个人目标 现