管理导论ppt课件.pptx

第三讲决策 一 决策与决策过程二 决策方法 一 决策与决策过程 一 决策的定义与重要性 二 决策的类型 三 决策过程 一 决策的定义与重要性 1 决策的定义从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 杨洪兰1996组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整的过程 周三多1999 2 决策的要素 1 决策者 不同决策者决策结果不同 2 决策对象 对什么问题进行决策 3 决策的信息 全面 及时 准确 4 决策方法 科学性 有效性 适用性 5 决策结果 每一项决策都有结果 3 决策的特点 1 目的性 为组织或个人服务 2 可行性 注意实施条件的限制 3 选择性 决策的实质是选择 4 满意性 有限理性 5 过程性 有相应的步骤 6 动态性 及时调整 4 决策的重要性 管理就是决策 决策是管理的核心 诺贝尔经济学奖得主赫伯特 西蒙 HerbertSimon 对管理如此定义 此话可谓是一语破的 决策是计划职能的核心 5 决策的原则有限理性 Boundedrationality 是指决策者通常要受到各种各样的限制 这些限制因素包括决策者的价值观 思维方式 技能 习惯 不完全的信息和知识 组织中的各种因素等 因而其所能做到的理性是有限的或有界的即使人们在主观上希望自己是一个理性的决策者 但客观上其理性也是有限度的 2008年9月9日 媒体报道 甘肃14名婴儿因食用三鹿奶粉同患肾结石 短短两周内 毒奶粉 事件迅速蔓延开来 至2008年11月27日卫生部通报 全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿29万余人 住院的患儿高达5万余人 6例死亡 国务院调查组公布的信息显示 三鹿2007年12月即接到患儿家属投诉 但直到2008年3月才开始调查 这意味着在接到投诉后的3个月时间里 三鹿集团明知奶粉中含三聚氰胺 还在继续生产和对外销售 新西兰 9月16日 当地政府宣布免去三鹿集团党委书记 董事长及总经理田文华的职位 三鹿集团全面停产整顿 9月17日 因认定三鹿集团涉嫌生产 销售有毒 有害食品罪 带领这家企业前行21年的田文华被警方刑拘 2008年12月25日 当地政府通报 目前三鹿集团净资产为负债11亿元 宣告破产 12月31日 三鹿集团4名高管接受法律审判 1982年9月29日和30日 在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品 泰诺 中毒死亡的事故 消息传开后 在美国引起一片恐慌 强生公司并没有掩盖事实 而是一方面同警方合作 展开了对事件的调查 另一方面在全美国范围内回收了数百万瓶 泰诺 同时花费50万美元向那些与此有关的内科医生 医院和经销商发出警报 最后的调查结果显示 是有人 故意 在泰诺的胶囊里头投放了氰化物 而强生公司是无辜的 此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失 但公司由于成功的善后处理 而赢得了消费者和社会舆论的同情 在事故发生后仅5个月内 该公司就夺回了该药原来所占市场的70 并在两年后重新夺回了市场老大的位置 顾客 员工 社会 股东 华尔街日报 报道说 强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法 如果昧着良心干 强生将会遇到很大的麻烦 决策的原则 满意原则与 有限理性 不是最优原则 决策必须科学 必须以大量信息为基础 科学的决策 90 的信息 10 的判断 决策者不可能掌握全部信息 同时受到 有限理性 的限制 不可能作出 最优化 决策 所以 一般以满意原则选择方案 二 决策的类型 三 决策的过程 说明 1 明确决策环境 包括内部环境和外部环境 环境分析 2 目标 要相对集中 分清轻重 尽可能量化 3 方案 多于2个一般3 4个 可比较可操作 执行成本 研讨 预案 4 监督反馈 二 决策方法 一 定性决策方法1 头脑风暴法2 名义小组法3 德尔菲法4 波士顿矩阵法 二 定量决策方法1 确定型决策方法2 风险型决策方法3 不确定型决策方法 一 定性决策方法 1 头脑风暴法也叫头脑振荡法 奥斯本智力激励法 最早由美国著名实业家奥斯本 A F Osborn 于上世纪50年代提出 十几人 在半小时至一小时内 就专门问题发表意见 意见越多越好 想法越新奇越好 不许反驳 不作结论 允许协商联合提意见 每小时约60 150项建议 比一般方法多70 反向头脑振荡法 对某个方案只提批评意见 根据意见修改方案 2 名义小组法 1 通知与会者开会地点与时间 但不告知议题 2 主持者宣布议题 一般1个题目 时间2小时内 3 发给纸笔 在10 20分钟内准备意见 不许交谈 常规决策法一般可得7 8项意见 此法可得17 21项 4 每人依次读意见 一轮一条 记者员把要点记在黑板或大白纸上 每轮发言起点和顺序随机指定 5 大家可对他人意见提问 但不许评价褒贬 6 主持人限定备选意见数量 每人对备选意见按质量高低排序 7 记录员统计票数 选票数多者作为群体决策 3 德尔菲法 1 分解预测内容为明确的问题 拟定好意见征询表 2 将问题寄给专家10 50人 征求意见 专家互不沟通 姓名保密 3 收集专家意见 找出答案的中位数和分布情况 4 将统计结果反馈给专家 由专家修改各自意见 5 将修改过的意见再寄给专家 几次反复 达到较一致的意见 4 波士顿矩阵法 经营单位组合分析法 波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型 问题 明星 现金牛和瘦狗这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置 使管理层迅速看到该业务在整个业务组合中的位置 从而制定初整个公司未来发展的动态战略 高 低 市场占有率 高 低 市场增长率 波士顿矩阵 要不要投资 大量包装宣传费行星还是恒星 多养几头牛 瘦狗的感情 波士顿矩阵决策招生计划问题 5 政策指导矩阵该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征 用一个3x3矩阵的形式表示 经营单位的竞争能力 市场前景吸引力 强 中 弱 弱 中 强 处于6和9的经营单位竞争能力强 市场前景不错 应该确保足够的资源 优先发展 其中 处于区域9的业务代表大好机会 处于8的经营单位市场前景虽好 但竞争能力不够强 应分配更多资源以提高其竞争能力 处于区域7的经营单位市场前景虽好 但竞争力弱 要根据企业的资源状况区别对待 最有前途的应该促进其迅速发展 其余的需逐步淘汰 处于区域5的经营单位市场前景和竞争能力居于中等 一般在市场上有2 4个强有力的竞争对手 需分配给这些单位足够的资源 推动其发展 处于区域2的经营单位市场吸引力弱 且竞争力不强 处于区域4的经营单位市场吸引力不强且竞争力弱 应选择时机放弃 以收回资源投入到盈利能力更强的业务 处于区域3的经营单位能力较强 但市场前景不容乐观 这些业务不应继续发展 但不要马上放弃 可以利用其较强的竞争力为其他业务提供资金 处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都很弱 应尽快放弃此类业务 二 定量决策方法 1 确定型决策方法2 风险型决策方法3 不确定型决策方法 1 确定型决策方法 确定型决策方法是指决策面对的问题的相关因素都是确定的 即建立模型的相关参数是确定的 量本利分析法 研究成本与利润之间的关系的数量分析方法 盈亏平衡分析 收益 价格 产量 成本 固定成本 可变成本 固定成本 单位可变成本 产量 利润 收益 总成本 案例 某工厂为推销甲产品 预计单位产品售价为1200元 单位产品可变成本为700元 年需固定费用为1800万元 盈亏平衡时的产量是多少 当企业现有生产能力为5万台时 每年可获利多少 答案 1 3 6万台 2 700万元 风险型决策 是指各种可行方案的条件大部分是已知的 但每个方案的执行都可能出现几种结果 各种结果的出现有一定的概率 决策的结果只有按概率来确定 存在着风险的决策 对风险型决策 采用决策树法 往往会比其他决策方法更简便 直观 便于决策人员思考和集体探讨 因而是一种形象化的决策方法 2 风险型决策方法 决策树法 用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益 计算每种方案的期望收益 据此作出决策的方法 决策树是图论中的一种图的形式 因而决策树又叫决策图 决策树由决策结点 方案分支 自然状态结点和概率分支 结果点所组成的以方框和圆圈为结点 由直线连接而成的一种树枝形状的结构 结果点 具体包括以下几个部分 1 决策结点和方案分枝 任何风险决策 都是决策者从许多备选行动方案中选择出合理程度的最佳方案 将这一局面用图表示 可绘出如图1所示形状的决策结点和方案分枝 在图形中 方框结点叫决策结点 表示在该处必须对各行动方案做出选择 由决策点引出若干条直线 每一条直线代表一个备选行动方案 称为方案分枝 主要构成部分 2 自然状态结点和概率分枝 在风险决策中 每一备选方案都有多种可能不同的自然状态 在决策树中用自然状态结点表示方案实施时面临的自然状态 自然状态结点在图中各个方案分枝的末端画上一个圆圈表示 由自然状态结点引出若干条直线 每一条代表一种自然状态 几条直线分别代表概率为P j 1 2 n 的几种自然状态 称为概率分枝 3 结果点 每一概率分枝事实上代表了方案在该状态下的一个结果 图中在概率分枝旁边列出不同状态下的收益值或损失值 n条直线末端分别表示方案在n种状态下的损益值 以供决策之用 利用决策树法进行决策的主要步骤为 第一步 画决策树 决策树的绘制方法是按时间的进展过程 从左向右 从树根向树梢方向进行 第二步 计算各结点的期望值 自然状态结点按期望收益的计算方法计算其期望收益值 决策结点则在各方案分枝中选择期望收益最大方案的期望收益为决策结点的期望收益 并在未选方案分枝上标记淘汰 双竖线 第三步 最终决策 在计算各决策结点的期望收益时 实际对每一决策都做出了选择 此时只要从树梢想树根逐步后退进行分析即形成最终决策 决策树法的主要步骤 例题 某商场打算在未来3年内经营一种全新商品 请用决策树法进行决策 数据如下 例 损益表 万元 决策树法的基本模型 计算各种状态下的期望值 大批量进货期望值 40 0 2 30 0 5 10 0 3 3 60 万元 中批量进货期望值 30 0 2 20 0 5 8 0 3 3 55 2 万元 小批量进货期望值 20 0 2 18 0 5 14 0 3 3 51 6 万元 3 不确定型决策方法 出现的概率不清楚时 称为不确定型方法 采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理 不确定型决策的具体方法 悲观法 小中取大法 乐观法 大中取大法 后悔值法 大中取小法 1 悲观准则小中取大法 保守法 找出每个方案在各种状态下的最小损益值 取其中最大者 即损失最少者 所对应的方案即为合理方案 也称为瓦尔特标准 最大最小法则 是适合 保守型 投资者决策时的行为依据 2 乐观准则大中取大法 冒险法 找出每个方案在各种状态下的最大损益值 取其中最大者所对应的方案即为合理方案 也称为逆瓦尔特标准 最大最大法则 是风险偏好者进行投资决策的选择依据 3 后悔值准则大中取小法 计算各方案在各种状态下的后悔值 找出每一方案后悔值的最大值 取其中最小值所对应的方案为合理方案 也称为