典型QC说明及范文.doc

典型QC说明及范例目 录一、为何要挖掘典型QC？1二、如何挖掘或编写典型QC？1三、典型QC范例21、主要原因是大家投票选出来的？22、为何重复犯错?53、如何找出草莓雪糕和汽车发动机的关系？64、“时间记录”先生8一、为何要挖掘典型QC？典型QC案例，是一种特殊的QC成果，能够体现班组的科学管理水平，要能够“一讲就能听懂、一说都能知道、一提都有印象”，通俗易懂的讲明白QC活动的价值和意义，得到领导和基层班组的正面认可，进而推动班组QC工作持续有效开展。二、如何挖掘或编写典型QC？典型QC成果，可以是一篇WORD文档，能够讲明白说清楚即可。内容不用是一个完整的QC成果，而应该从其中某个环节、步骤入手，讲清楚其中一个道理。典型QC小组案例写作规范。短小精悍：典型QC案例应当围绕QC小组的其中一个环节，不宜跨多个环节，更不宜将QC的整个过程都写进来。 对比显著：要将QC的科学做法与常规工作方法进行对比，体现QC小组方法的有效性。 重在逻辑：要先把QC小组每个环节的逻辑理清，在此基础上探索与普通工作方法的差异，才能写出能够引起人兴趣的好案例。表述生动：以能够引起人的兴趣、加深人的印象为目标，通过故事等有效方法展现出来。在口头和领导讲的时候，能够1-2分钟就把事情说清楚。举例：如从“课题选择”环节入手：QC小组自选性课题是从本部门工作难点入手，或从现场、顾客等方面的不满意入手，主动选择最有价值的课题加以解决，而不仅仅是按照领导的制定被动执行。如从“可行性分析”（指令性课题）环节入手：针对指令性课题，QC小组不会盲目的答应上级要求，而是要先根据现有条件进行分析，看看能否达到要求。如果不能达到要求，QC小组就会向领导提出资源等方面的要求，避免了说到无法做到的问题。三、典型QC范例1、主要原因是大家投票选出来的？2013年6月的一天，深圳罗湖分公司数据中心运营室，室经理王永利正在组织召开室例会。移动MM负责人小陈首先发言：“咱们5月份推出的“移动MM下载好礼送不完”活动，到现在有半个月的时间了。但我昨天从BI提取了一下数据，发现完全没有效果啊！”移动MM下载量是今年的重点指标，全年下载量需达到10万。数据中心联合市场部推出“移动MM下载好礼送不完”活动，客户下载MM即可活动20元话费奖励。为了达到促销效果，还申请了10万的短信群发宣传。但截至目前，收效甚微。听到这里，王永利说：“小陈，现在MM指标落后多少？”小陈说：“这个月的下载量，我们当时预期是净增2万，但目前净增数只有1000多，太少了。”王永利说：“这么少？按照我们的宣传力度和方案力度，不应该这么少啊！” 接下来，小组成员七嘴八舌的开始了讨论。经过头脑风暴和归纳总结，大家认为可能的原因有以下四个：一是社会渠道酬金低；二是优惠力度不够；三是手机终端不支持；四是短信宣传不到位。王永利懂得管理学中的二八原则，即解决了20%的主要问题，就能达到80%的效果。那么哪个才是主要原因呢？王永利说：“我们经过小组讨论，有四个原因，导致我们这次工作推进不利，接下来，我们发挥民主投票的作用，大家都选择一下，看看哪一个是主要原因吧！”最后，经过班组成员的民主投票表决，认定渠道酬金低是主要原因。王永利针对选出来的主要原因开展措施，经过多方协调，将渠道酬金提高到15元/次。但到了7月份，数据显示MM下载量还是维持在6月份水平，没有收到效果。问题出在哪里呢？困惑的王永利找到了部门QC诊断师寻董姐求帮助。董姐建议王利要获取具体数据，通过现场验证，数据分析来找到真正的原因。听了董姐的建议后，王永利将组员分成了四个小组，每个小组去验证一个原因。第一小组通过实地走访了10个社会渠道，和渠道老板沟通。经过确认，目前渠道在推的业务平均酬金为8元， 90%的渠道认为MM下载10元/次的酬金力度，还是比较有吸引力的，他们也在力所能及的推广下载。第二小组通过在服务厅蹲守，随机访谈了20名客户，发现客户对20元话费感兴趣的超过了15个，并且有12个客户当场下载了MM。第三小组则通过业支部门，对区域内支持MM下载的智能手机终端进行数据分析，结果是90%以上的手机可支持MM下载。而王永利带头的第四小组，则从当时的宣传短信号码进行统计分析。当时选择的发送对象，是5月GPRS流量大于200M，2013年月均ARPU超过100元的客户，再经过宣传频次过滤后，剩下的10万个号码。他重新把当时筛选的号码，用SQL数据进行匹配性分析，结果令他大吃一惊：他所发送的10万个号码，居然全部是GPRS沉默客户！这到底是怎么回事？经过再深入调查，真想大白！原来是业支的一位负责数据提取的同事，在提取数据时，写错了匹配语句， 把ARPU超过100元但没有GPRS流量的客户提了出来，做为发送的号码。这些客户平时根本就不会上网，更谈不上下载MM应用并安装程序了，因此不可能达到提升MM下载量的目的。找到了真正的主要原因，王永利仿佛豁然开朗，他马上组织重新开展活动宣传，针对数据活跃客户发送宣传短信，效果立竿见影，截至到8月底，区域内MM下载量已经累计突破7万，完成全年指标的70%！2、为何重复犯错?惠州公司无线优化室负责的CS业务掉话率指标表现不好， 2月份一度高达0.31%，严重影响客户感知。公司领导要求无优中心尽快开展技术攻关，达到指标要求。室经理李宇鹏迅速成立专题小组，就相关的技术问题进行分析。3月，随着“开发排频工具”和“定期开展过覆盖优化”两个关键举措的实施，到2013年5月，城区CS业务掉话比由最高时期0.31%降低至0.24%，达到了历史最好水平。但是好景不长，2013年第三季度 ，CS业务掉话率高的问题再次显现， 8月份指标失控，一时达到0.33%！原因何在？室经理李宇鹏陷入沉思。在上半年活动开展过程中，大家干劲十足，却忽略了整治过程中，对操作标准的确定和积累，相关做法并没有固化到岗位操作标准中。同时，随着下半年公司层面开展组织机构变革，原来参加项目的多名业务骨干岗位调整， 新加入的员工并不十分清楚“定期开展过覆盖优化”的操作要领，再加上室经理对该工作的关注度降低，导致第四季度CS业务掉话率高的问题再次突显。痛定思痛，为时不晚。室经理李宇鹏成立专项小组，对上半年开展的各项工作进行梳理和归纳，并联系以前的两位项目骨干，一起编写规范。针对开发排频工具措施，制定了TD频率扰码优化方法指引，针对定期开展过覆盖优化措施，制定了城区TD基站过覆盖定位原则。这两个办法中，对每个操作环节的标准进行记录和存档，对前期的经验和容易出现的问题进行总结，用于指导新员工、岗位调动员工进行操作指导说明。同时，室经理李宇鹏将网络质量过覆盖优化工作，纳入了网优优化管理的岗位职责，以后的工作中，严格按照标准操作执行，并在科室月报中定期总结通报。经过以上各项措施，惠州公司13年11月-14年02月密集城区TD网络掉话率平均值降到为0.22%，并保持在良好、稳定的控制区间。小结：QC活动包含PDCA四大程序十个步骤。第九个步骤就是“巩固措施”，它是一项极其重要但又易被忽视的工作。取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再次发生。一般包含以下三个方面内容：1是把对策表中通过实施并证明有效的措施（如操作标准、参数、图表、方法等），纳入班组、部门、公司层面的管理办法、制度、流程、或作业指导书中。2是再次到现场确认，是否按照新的方法进行了操作。3是在取得效果后，做好记录统计，用数据证明成果的巩固状况。惠州无线优化室在2013年掉话率整治工作中，反思和总结上半年的做法，将操作要求整理成形成了标准的作业指导书，并纳入日常工作流程，保证了活动效果的持续，达到了预期目标。3、如何找出草莓雪糕和汽车发动机的关系？有一客户每天下班后都开车去买雪糕，该雪糕店的各种雪糕都是现做现卖的，快速流水化作坊，从不耽误客户时间。那个客户每天都买一个雪糕，在冬天的时候，他发现买巧克力雪糕后，他的车都能一次打火启动汽车，但是买草莓雪糕的时候，都要打几次火，才能启动汽车，他对此百思不得其解。面对这种问题，我们可能无从下手，不知如何去分析问题找出原因。在QC活动中，对复杂局面的分析寻找原因，有多种解决办法，其中最常见的就是因果图分析法。因果图也叫鱼骨图，是对可能的原因进行分层分类展开分析的方法。最常用的分类方法，是从“人、机、料、法、环”五个角都分析原因。后来这位客户利用QC的逻辑思维，做好了各种数据的收集，然后分析各种可能的原因，包括车子、温度、湿度、油品甚至是气味等等，画出了如下的鱼骨图：最后根据要因确认的方法，对原因进行验证，得出影响汽车启动主要原因就是：因为买这两种雪糕需要等待的时间不同，而燃油泵质量不好，在冬天时只要车停得稍久一点，燃油泵就出现供油问题，导致汽车打火困难。后来针对问题的主要原因进行整改，最终将车修复。从这个故事可以看出， QC活动其实就是解决问题的方法，它有一定的架构，它的架构代表一种逻辑思维，给你提供解决问题的方法步骤。通过QC的方法，能够深入剖析问题，抓住本质，找出原因，并加以解决。PDCA是QC的逻辑，更是我们思考问题、解决问题的逻辑。学习QC，就是学习一种科学的逻辑思维；掌握QC，就是掌握一条能解决问题的金钥匙。4、“时间记录”先生在手机终端配件生产线上，工人总是发现，有一台机器总是产出一定量的完成品后，出现一个次品，即手机屏幕玻璃表面有一道划伤的产品。次品率虽然很低，但总是有。一天，这间工厂的一位工程师接受了QC训练。在培训班里，QC诊断师说，如果仅仅对一天里收集到的数据来寻找次品的原因，其作用很小，更加重要的是要在机器运行的所有时间里盯住机器，并且记录过程中的数据。于是，工程师不停地盯住机器，最终他觉察到某个地方的声音有一个变化，正是当工件上去的时候。他记得QC诊断师说过，如果你找到哪里有不一致时，就能找到次品的原因。喷嘴的声音变化是不一致的！他兴奋起来。更加仔细地观察其声音。他注意到，这个变化似乎大致上有一定的间歇。于是他用秒表测试了其间歇。注意到间歇的长短大约有十分钟。非常奇怪，究竟是什么导致了这种不一致呢？他走到了产生压缩气体的气泵房，他发现压缩泵的启动和停止要经过一段间歇，这段间歇正好大约是十分钟！他立即叫来一个工人来记录压缩机真正停下和启动的时间，而他自已则记录喷嘴声音变化的时间。这样得到数据拿来对比检查后，他们发现喷嘴声音变化正是压缩机停下来时发生的。这样就解开了这个谜：当压缩机停下时，它产生了一个冲击，而这个冲击改变了它产生的气体的压力。这个改变了压力的气体使喷嘴移动到完成品上的时候改变了方向，导致了在屏幕玻璃表面的划伤。找了主要原因，这个问题就容易解决了。他们安装了一台大型压力罐，以供给稳定的气体压力。他们还调节了压缩泵的气门，以降低压缩泵停下来时产生的冲击力。从那以后，再没有产品表面划伤了。这位工程师从此受到了极大的鼓舞。除了严格地