如何推行财产保险个人营销制度.doc

如何推行财产保险个人营销制度一、个人营销业务对财产保险的市场战略意义：以现有的财产险公司来看，业务来源不外乎：直销批发业务、代理分销业务。保险公司的直接业务人员其实负责的是较为大宗的批发业务，通过任何形式的代理机构实际上利用分销费用做机构代理分销业务。比对寿险公司销售架构即：团体直销、银行或机构代理、个人营销三种方式显然缺少了个人营销这重要一环。开发个人营销财产险市场，实际上是迫于市场环境和市场竞争的压力，众所周知，财产险市场的相对饱和是不争的事实，直销业务由于大宗业务市场的相对饱和，承保利润日益降低，几乎所有的保险公司都将规模增长的渠道都寄望于代理分销，机构代理商不会一夜间大量增长，现有的机构代理商利用这样的市场机会获取正常分销利润外的渠道使用费用，这就迫使各保险公司为了业务的增长支付大量的额外费用。保险公司也不会去着力培育新的代理商，因为他们担心这些培育起来的代理商会削弱他们本来就薄弱的分销商控制力度。代理市场演变为价格战为主的表面买方市场；但实际上，最终客户并没有获得真正优惠；大量的收益变为对客户及公司都没有获益的渠道使用费上。这就使得市场上资本和机构雄厚的原有领先公司获得最多的市场优势，这就是为何多年以来一直被视为最保守的PICC并没有损失市场的领先地位反而进一步获得加强的原因，因为市场上根本没有一家真正可以和PICC在同一水平上竞争的公司。那么为何财产险公司要开展个人营销业务呢？因为它需要更多的市场增长空间平抑利润下降所带来的相关压力，我们都很清楚，在全国占据了多年市场首位的广东财产险市场，在2002年的年度承保利润比2001年下降了接近50%，如果计算大量的应收保险费所应该计提的坏帐准备金，财务报表会更加难看。在2003年全国汽车保险市场放开费率，所面临的未知因素多不胜数，而这一业务占有70%以上的保险公司收入，如果把握不好，财产险公司一定受损严重，因为它背负着最重的规模增长压力。汽车险市场又是典型的分散性业务市场，依赖现有的市场架构已证明是无法满足将来的市场竞争需求，唯一的方法就是建立全新的个人营销队伍，覆盖庞大的未被开发的分散性市场，同时利用这些人员加强分散客户的服务，加强竞争优势。因此，个人营销业务对于完善财产险公司的市场架构以及未来的发展都具有重要的战略意义。认识这样的战略定位对于如何建立个人营销系统具有先决意义。现有的市场竞争对手里面，PICC和AIU已着手建立全新的个人营销体系。两个公司都已着手准备有一年以上，最近也开始试点，本来，从博弈论的角度来讲，市场领先的公司采用跟随策略就可以立于不败之地；他们采用这种领先的举动除了前面所讲的因素外，还有诱变的内因：PICC上市需要优质收入改善报表，AIU过于保守需要扩大市场规模。寿险公司个人营销业务所获得的快速增长，没有任何一个财产险公司会熟视无睹。在2002年，财产险公司全国的业务增长不到10%，寿险公司几乎达到50%。业务总量相差几乎4倍！可以说，采用个人营销模式进入分散性财产保险市场，是我国在重要保险营销模式里面现阶段最有意义的。如果任何一个公司在这里面无所作为，将会面临越来越困难的境地。对于财产保险公司而言，在广州代理市场较为发达的市场环境里，做好个人代理业务市场开拓，不仅是发展的问题，而且是面临是否被迫退出成为市场领先者的竞争赛跑的问题。至少在以下方面在这一市场财产险公司有短处：1、 管理人才及管理成熟度2、 资金投入3、 品牌知名度4、 培训的支持对于这样的结论可能并非全面，但是我们看看寿险公司的局面就可以看到谁是有力的市场竞争者，2002年，广州前三位寿险公司占有愈92%的市场份额！信诚、中意单月新单保险费超过泰康、新华。AIA单月新单保险费超过平安！这些公司的胜出无一例外的由于以上一个或多个因素。二、 财产保险公司开展个人营销业务的要素分析：1、进入个人营销市场首要要素是:具有市场发展的战略眼光，具有产品领先的能力。个人营销业务并非可以取代其他的市场架构，它有自己的规律，按照国际上的金融保险业分类，大致可以分为三类：批发型金融机构、零售型金融机构、综合型金融机构。第一类的机构现在越来越少，因为它是靠成本领先生存，其资本金规模不大，在大宗的业务上面临综合性机构的越来越大的压力而被购并。零售型机构靠的是产品领先生存，特点是具有齐全的个人客户服务系统和产品。例如众多的个人寿险公司。综合性机构在批发和零售业务都具有相对优势，资本金要求较大，机构和成本压力都较高，在经济环境波动时面临最多的风险，在经济情况良好时扩张最快。财产险公司的个人营销体系的建立所要求的要素和这些机构一样，也就是说，从事零售业务市场的开发，基本的一条是必须产品领先。平安人寿启动个人业务系统，获得快速的市场发展并非依赖庞大的资本金支持，它依赖产品领先策略以超额利润获得滚动发展。它几乎占有了每一次的市场产品领先机会，获得快速发展应该说是它尊重零售市场必须产品领先规律的结果。中国人寿依赖庞大的机构、品牌和人力投入也获得了应有的市场地位。既没有市场领先直觉又没有机构和人力投入的太平洋，相对上面的公司的绝对差距越来越大，其实，它当时的资本金实力远远强于刚启动个人营销业务时的平安。在1996年，新开业的两家人寿保险公司：新华、泰康同时将总部设在北京，同时开展个人寿险业务，当年的平安人寿北京分公司业务收入不过是2亿多一点，而当年的新华、泰康人寿合计年度保险费收入已超过1.5亿，而到2002年，平安人寿北京分公司的保险费收入（含续保）几乎超过这两家公司全国的个人营销业务收入的总和！由此可见，市场领先的战略意义有多大。同时，我们可以看到在每次重要的产品更新机会前，平安都作为领先者姿态出现，银行产品的开发，平安早在1995年在上海推出；大规模推出投连及分红商品更是比香港、台湾都早一步。虽然出现了一些企业风险管理的问题，但是无可否认，这些产品的推出，都使平安获得每次跳跃发展的机会。 现在市场上的财产险公司，除去汽车业务外没有具有真正规模意义的个人财产保险商品。任何首先启动个人营销业务产品体系的公司，必然具有先发的优势，取得竞争的领先。2、财产保险个人营销体系的第二个要素是：建立区别于其他销售体系的产品体系。早在1996年，平安财产险公司就已尝试过在财产险领域引入个人营销体系。后来在不到一年的时间里面就不了了之。以后就再没有真正的开展这一业务。原因在于：第一，没有管理能力，当时的平安倾全力在人寿险领域，管理人才都侧重于此。第二，没有多余的资金支持。第三，没有形成完整的产品体系，没有开发个人营销业务所需要的长期性产品，同时，产品没有和它的其他市场架构所销售的产品区分开来，形成相互的竞争，增加管理难度。通常意义来讲，寿险公司的三种市场销售架构都具有完整的产品系列，各自成为系统互不干扰，这种互不干扰不是说产品性能上面没有重复，而是销售的权利上互不重复，也就是说，代理业务商品不可以直销，个人商品不会在其他途径销售。这样就保护了各自系统工作人员的生存空间，也使其人员具有独立的发展空间。这种区隔和独立是各市场架构生存发展的首要条件。没有这样的区分，就无法建立完整的考核制度、奖惩制度、利益分配制度、管理架构。平安的教训最重要的一点就是没有这种区分。事实上，每个财产险公司都在试行个人代理人制度，却都没有获得良好的效果，业务人员都缺少归属感，甚至为了获取高额退费人为地抬高承保条件。其实，没有保险公司违反财务制度放出高额的退费，又哪来混乱的市场环境呢？关键就是在于，现在的产品体系无法给予他们独有、独立的生存发展空间。对于财产险公司而言，辖下的众多代理人犹如游鱼，唯“铒”是图；相互间的竞争根本没有有效的约束。各分支机构迫于任务的压力无法根本解决问题。如果财产险公司有自己规范管理的个人营销员队伍，这些问题可以一一化解。既然这些代理人现在所倚仗的是多家的选择空间，那我们就可以用相对的市场独家来代替。按照AIU的计划，将在今年的12月左右正式推出其个人营销体系，它的产品体系划定是：制式化财产险保单、家庭综合保障、个人信用（保证）保险、短期意外及健康险。这些商品要不就是具有现实庞大需求规模，要不就是被忽略，甚至有些是全新的产品体系。3、个人营销体系第三个要素是：足够的政策支持和正确的价值定位。可以断言，财产险公司需要获得一个试点来取得经验，这是由于：第一，失败了不影响大局；第二，投入的费用可以控制；第三，缺少相关的管理人员或不知道采用什么样的人员去管理全新的业务系统。这些原因都是合情合理的，但是，至少我们在面对招揽的个人营销员时，必须要回答的一个严肃问题：“我们来是要做什么？我的发展空间在哪里？”却涉及到很根本的公司政策，如果不可以给他们满意的回答，我们可以说很难获得较高质素的人才加盟，因为，他们大可以去寿险公司或其他公司从事个人业务工作。试点的意义不在乎现在业务的小，而是看重具有将来健康发展的可能。试点的人才要求必须比现有的人才要求还要高，否则，即使试点成功需要扩充业务规模时，也会缺少相关的人才储备，就好像当年的人寿险公司所经历的一样，况且，现在的监管水平和要求并不容许再出现当年的那种混乱。既然决定了要开展这项业务，就必须要比当年的寿险公司实施更加严密的企业风险管理，这就要求财产保险公司在试点时架构规模可以很小，但是却要有足够的定位高度和政策支持。否则，管理的人忐忑不安，业务系统的人茫无头绪，只会重蹈覆辙！开展全新的业务不仅需要投入，更需要坚定的管理者，因为必然会遇到一些挫折与失败。对于公司来说，损失的金钱是小事，损失的市场领先机会和时间才是最重要的。管理的人员职业前途也会由于公司不必要的犹豫不决而直接受损。这是一些具有相关行业经验的人都看得出来的利害关系。如何让这些管理人员全身心的投入工作，公司就必须下决心给予相关的政策支持。现在的财产险公司销售费用分配的唯一特点是朝令夕改，如果没有稳定的销售利益分配体系，根本谈不上有稳定的团队，而困扰财产险公司的问题是如何将巨额退费、手续费转化为光明正大的佣金开支，唯一的方法是参照寿险公司个人销售体系的费用开支方法，废除退费和手续费项目，采用佣金制。这可能需要公司更深层次的观念转变，以及加强对监管及税务部门的争取力度。所以，我们认为的第三个要素是：足够的政策支持和正确的价值定位。4、个人营销体系的第四个要素是：采用寿险管理模式，建立相关的业务管理制度。在公司这一业务的决策阶层上，需要的是具有相关管理政策水平和眼光的人员，不一定需要人寿险的经验也可胜任。但是，在分项的管理系统上，就需要相关的人员。因为同样是从事分散型市场的寿险公司，相关的管理系统至少5、6项，涉及：培训、客户服务、市场策划、人员管理、统筹协调。虽然，在书面理解上财产险公司也有这些职能，但是，我们都很清楚，分散型市场的客户需要贴身的客户服务和销售支持，庞大的代理人队伍需要有经验的团队管理者细致管理。这些都非现在财产保险公司所擅长。而现有的寿险公司的管理人员具有这些经验，他们工作的唯一差异就是产品不同，工作的对象不存在差异。这就为公司获得宝贵的时间和经验，少走弯路。三、 财产保险公司如何满足要素要求：1、关于产品领先问题：事实上，产品开发能力的重要性是无庸置疑的，关键是要建立适应个人营销体系的产品体系。人寿保险公司个人营销体系赖以生存的关键是它的分配制度，庞大的首期佣金吸引了大批的人员从业，附加佣金建立起有效的管理体系，这些资金来源于长期性人寿保险。财产险公司如果要建立这样的销售体系，就必须要开发系列的长期性储蓄型财产保险商品。这是其中的关键。没有长期性商品，就没有与人寿险公司竞争人力资源的本钱。也不会有建立在此之上的管理体系。所谓的个人营销员的归宿感本质上是对续期收益的追求，财产险公司现有的商品没有这样的性能，所谓的续保收入仅是对公司而言具有价值，对于个人营销员，现有的产品每年的续保都是意味着新保。没有被捆绑的客户，就没有稳定的个人营销续期收益，没有续期收益就意味着迫使他们追求短期受益。人员队伍就无法有效管理。那么，财产保险公司就必须要开发捆绑个人客户或中小型客户长期财务风险保障的商品。这就具有一定的难度。什么是可以长期捆绑的风险呢？我们建议，可以在以下的方面作为突破口：第一，以雇员忠诚保险捆绑中小型企业短期健康及意外险业务，建立雇员雇佣信用数据库，记录雇员不良受雇记录，取代现有的民间盛行的劳动保证金制度。基于数据库的作用，这些客户不会轻易脱离。第二，开发个人长期信用险业务，完善汽车险和抵押房产险中消费信贷保险责任内容，保障由于永久或暂时失去工作能力造成的经济损失。第三，开发证券化的个人保险商品，比如类似原有的PICC金牛保险就可以改造为年期固定收益固定的定息化商品。随着人民银行利率市场化的实行，这些商品对于个人客户具有莫大的吸引力，因为普通的客户无法取得保险公司所获得的收益水平，其收益性比开放式基金更加稳健。如果保险公司作为主发起人建立行业基金得到通过，这些商品的未来规模不可限量。实际上，基金管理业务在外资财产险公司而言，占有其主要的收益。将来也会是我国财产险公司的主要收益来源。2、关于产品区隔的问题：事实上，要短期内建立系统的长期性财产险商品也不现实，所以，更为迫切可行的方法是在现有及已有但公司未大规模推开的商品上建立产品区隔。短期健康和意外险的开放提供了很好的机会。同时可以在现有的分散型商品上加以修改或改进。我们的建议如下：第一，推出个人短期重大疾病、家庭人身综合保障商品，这类的商品现有人寿险公司极为忽略，重大疾病保险由于社会基本医疗制度的改革蕴藏了很大的社会需求，实际上，这类商品的赔付率很低，以新华人寿和太平人寿的同类商品价格显示，最低档的保险费年交不足10元就可为低龄人口提供1万元以上的保障，所涵盖的保障有8-12类重大疾病。最高年龄类别（60岁以上）也仅为500元以下。这样的价格可以被大多数的市民接受。这样的商品为具有营销人员带来了巨大的基本客户群。提供了生存的基础。第二，调整原有的中小型企业财产保险产品销售权，交由个人营销员销售，这类商品本来是PICC开发的特色商品，没有获得良好的市场反映原因在于与原有销售系统特性不配合。其实，大量的中小型企业客户根本没有获得应有的保险保障，随着广州经济情况的继续良性发展，以及最近省市政府提倡的大力发展民营经济政策的贯彻实施，大量涌现的中小型企业就需要这样的保障。第三，开放雇员忠诚保险捆绑高额补充医疗保险。雇员忠诚保险是每个企业管理人力资源的必需品，原有的销售机构没有着力于此，这就可以开放给新的销售系统，同时捆绑针对员工的社保外高额医疗费用的医疗保险，可以彻底解决企业在人力资源方面风险的担心，市场空间也很庞大。第四，建立佣金制的汽车保险销售费用分配体系。这样的体系好处在于，第一，无需要为销售费用的开支渠道背负巨大的财务和监管风险；第二，建立稳定的队伍；第三，有现实的庞大市场足以让个人营销体系的人员生存和发展。在市场的竞争对手中，无疑PICC是最大的市场压力来源，可是，80%的车辆险保险费收入来源于各种代理机构和兼业代理人，直接业务少之又少；也就是说，如果PICC开展个人营销业务把车辆险下放到营销机构的话，将会有庞大的既得利益力量与新生的业务机构相冲突，这就意味着占有总业务收入50%的市场置于市场架构冲突中，事实上，PICC多次在公司政策上试图改变这种状况，但是，由于公司各个相互竞争的营业机构形成了即使是同一个PICC牌子，广州各支公司手续费皆不相同的局面，每年流失的公司收入、面临的监管风险已成为公司健康发展的障碍。3、销售网络及定价的问题：在前面的分析里，我们没有涉及到网络的问题，其实，如果长期性商品不能及时到位，营销员的生存问题就必须以其他方式解决，虽然前面所属的短期性商品具有很大的市场空间，但是，单个保单营销员获得的佣金及其投入的劳动时间不能取得像人寿险公司那样的收入水平，这样就必须依靠数量来获得平衡。如果要达到这样的人均产能，