第7章 公司层战略.ppt

第七章公司层战略 企业未来图景与共识企业类型与业务范围企业经营理念总的发展目标与战略实施绩效 战略目标 公司 业务单元 研发 生产 营销 财务 人力资源 使命 愿景价值观与战略目标 公司战略 业务组合与核心竞争力创造 业务战略 职能战略 业务如何发展 怎样竞争 各职能部门如何做以达成业务战略 业务实际运作 战略制定框架与层次 业务计划 具体行动与措施 引例 海尔的公司战略 海尔多元化的三大业务板块 1 提供利润的核心业务 比如冰箱 电视 空调 洗衣机 2 充满机会的新兴业务 计算机 手机 家庭整体厨房 金融 3 创造未来的种子业务 生物制药等 电风扇 当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候 曾经雄心勃勃 力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额 事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之役 目前 市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了 药业 1995年 海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了 在投入了大量金钱之后 时至今日 海尔药业依然作为不大 从品牌到技术并无建树 始终在亏损的边缘挣扎 2011年4月8日 中国生物制药有限公司旗下子公司正大永福以3825万元收购青岛海尔药业有限公司51 的股权 餐饮 海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉 但随着餐饮业竞争的加剧 曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了 大多数都已被关闭 公司层战略关注的主要问题 BusinessUnit 公司应从事什么业务 在哪些产业中竞争 公司如何进入和退出业务和产业 公司如何管理这些业务和产业 公司战略的目的是使公司整体价值大于其各业务单位价值的总和 公司层战略的类型 在现有业务或产品市场中的 水平整合战略 横向一体化 垂直整合战略 纵向一体化 战略外包进入新市场和新产业的 超越单一产业的扩张 多元化战略并购内部创业 1 水平整合战略 横向一体化 水平整合 horizontalintegration 是收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程 旨在取得来自大规模和大范围的竞争优势 方式 收购 合并 收购 是一家企业使用其资本资源 购买另外一家企业 合并 是对等双方协议共同投入它们的营运来创立一个新的实体 接管 收购的一种方式 但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成交易协议 水平整合的经济利益与缺陷 削减成本提高产品差异化复制商业模式控制产业竞争提高谈判能力收购兼并的缺陷与局限在哪 2 垂直整合战略 纵向一体化 垂直整合 verticalintegration 是企业进入新的产业来支持其核心产业的商业模式 垂直整合战略包括前向垂直整合和后向垂直整合 前向垂直整合 前向一体化 前向垂直整合 企业进入使用或分销本企业产品的产业 包括对自己的产品做进一步的深加工 或对资源进行综合利用 或建立自己的销售组织和渠道销售产品或服务等 实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营 franchising 在美国大约50个不同产业中 有大约2000家公司以特许经营的方式销售其产品或服务 后向垂直整合 后向一体化 后向垂直整合 企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展 包括企业自己生产原材料 自己形成配套体系等 后向一体化战略的实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制 个人电脑产业的价值链 实例 Dow化工公司联合碳化物公司京瓷公司 实例 INTEL公司Micron技术公司 实例 戴尔公司惠普公司Gateway公司 实例 OfficeMax公司CompUSA公司 客户 外部供应商 客户 垂直整合的意义 建立防范竞争对手进入的壁垒促进对增强效率的专用资产的投资保护产品的品质改善作业的调度和计划垂直整合的缺陷 成本增加技术迅速变革的威胁需求不可预测性的威胁 垂直整合的替代选择 合作关系 短期合约和竞标战略联盟与长期合约建立固定的长期合作关系 3 战略外包 战略外包是将企业价值链活动中的一项 几项或一些企业职能交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策 外包的效益 降低成本 加强差异化 专注于核心业务风险与缺陷 受到挟制 过分依赖于外包出去的供应商作业调度失控信息不灵 主要价值创造职能的战略外包 研发 生产 营销与销售 客户服务 研发 外包 营销与销售 外包 外包前企业边界 外包后企业边界 生产 客户服务 案例 IBM外包服务 通过业内一流的业务流程 应用和架构外包和托管服务 加强对核心业务的关注 推动创新 提高效率IBM能够提供 弹性外包业务流程服务通过与IBM合作 实现全球交付的业务流程 为财务和行政 人力资源 供应链和客户关系管理提供支持应用随需应变按照随需应变的方式对企业应用的托管和管理进行外包基础架构外包与托管以托管和现场协议的形式对应用和其它IT业务的管理进行外包 4 多元化战略 多元化是企业进入区别于核心产业的新业务的过程 多元化指企业产品的市场异质性 即企业提供针对不同市场的多种产品就是多元化经营 多元业务模式 企业一旦决定进入其他产业进行扩张 将面临在两个层面构建其商业模式 其一 必须为每个产业开发出一种商业模式 有时它可以利用现有的商业模式 将其移植到新的产业中 其二 需要开发出高水平的多元业务模式 以提高企业的赢利能力 多元化的意义 转移企业竞争力 将在一个产业中开发的独特竞争力应用于另一产业中现有的业务单位 巧用企业竞争力来创建新的业务 将一个产业中由一项业务建立起来的独特竞争力运用到不同产业中去创建新的业务 共享资源来实现范围经济 将在一个业务中获得的能力和资格转到一个新业务中能够节省费用 运用多元化作为在一个或多个产业中管理竞争的手段 增强市场影响力 通过多点竞争阻止竞争对手进入纵向一体化利用基本的组织竞争力增加多元化企业内部所有业务单位的绩效 如财务经济 资金在内部的合理调拨业务重组 基本组织竞争力1 创业能力2 开发有效的组织结构与控制的能力3 卓越的战略能力 多元化的层次和类型 低层次多元化 单一业务型超过95 的收入来自于某一项业务 主导业务型70 95 的收入来自于某一项业务 相关约束型不超过70 的收入来自主导业务 所有业务共享产品 技术 分销渠道 多元化的层次和类型 中高层次多元化 相关型 相关和不相关的混合体 不到70 的收入来自于主导业务 事业部之间联系是有限的 多元化的层次和类型 中高层次多元化 多元化的层次和类型 不相关型不超过70 的收入来自于主导业务 事业部之间通常无联系 极高层次的多元化 顾客业务细分 传统产品如邦迪绷带 强生婴儿痱子粉和香波 以及通过零售商网络销售的个人护理用品和卫生产品 如TYLENOL和NEUTROGENA医药业务细分 处方药 涉及治疗过敏症药 LIVOSTIN 抗传染药 LEVAQUIN 止痛药 如ULTRAM 等专业人员业务细分 这一分类的产品主要由医生 配镜师 医院 病理实验室和诊所使用 例如 DERMABOND局部皮肤胶带 ACUVUE接触透镜和DOC腹部子宫矫形仪 强生公司相关业务组合 可选择的多元化战略 相关的多元化战略共享经营活动转移核心竞争力不相关的多元化战略有效的公司内部资金分配业务重组 相关性多元化 技术相关 技术同心多元化 市场相关 市场同心多元化 水平多元化 13 6米侧帘式运输半挂车 中国国际海运集装箱 集团 股份有限公司 旅客登机桥 集装箱 相关的多元化战略 共享经营活动 共享活动常常降低成本或提高差异化例子 宝洁公司对一次性碟子和手纸的共同销售和分销是有效的 因为这些产品体积大 运费高 例子 通用公司主要设备的广告 销售和服务成本是共同分担的 共享活动 输入物流 制造 输出物流 营销 服务 价值链A 输入物流 制造 输出物流 营销 服务 价值链B 公司最初的两个业务价值链 共享活动 输入物流 制造 营销 服务 供应链A 输入物流 制造 输出物流 营销 服务 供应链B 联合一项或多项职能和技术 形成新的价值链 海尔 创新能力 小小神童 文化 管理 增强部门间的业务关系和协作转移核心竞争力的价值链分析增强价值链中技能或专门技术的转移能力 相关的多元化战略 转移核心竞争力 转移活动 输入物流 制造 输出物流 营销 服务 价值链A 输入物流 制造 输出物流 营销 服务 价值链B 公司最初的两个业务价值链 转移活动 输入物