如何处理厂商与经销商的关系-卡特彼勒分销系统剖析.docx

相互信赖，共同受益 卡特彼勒分销系统唐纳德.费德思卡特彼勒前董事长兼首席执行官十年前，不少观察家预言卡特彼勒会像很多美国公司那样，最终落后于日本公司。在华尔街、商学院和媒体刊物上，出现过很多关于卡特彼勒和小松对抗的文章。对于那些悲观论者而言，拥有巨大成本优势（某些产品线的成本优势高达40%）和高质量产品的小松公司势必“围杀卡特”，最终成为主导该行业的领军人物。事实上，这种悲观者的预言都是错误的。尽管小松、日立、神钢及其他日本公司不懈努力，但是我们的建筑和采矿设备总体市场份额仍保持历史最高。经历了33年的不懈努力，通过组建新卡特彼勒三菱合资公司，最终确立了卡特在日本市场的强势地位。1982年至1992年的11年中，我们经历了5年可怕的损失，而此后实现了稳步回升，利润点创记录，资产收益率高达37%-39%。经常会有人问我，卡特如何在困境中制胜。我认为以下几个因素发挥了作用：巨大的品牌价值；卓越的产品质量；较高的二手残值；优化的机构调整、快捷的客户需求响应；生产改进；产品创新；成本及风险控制。卡特成功的关键在于重视分销及产品支持体系，以及客户关系管理。当然，我们也不否认我们是优秀的工程师和制造商。而区别于竞争对手的最大优势是我们的分销及产品支持体系。遍布世界各地的186家经销商是该体系的基础，他们销售公司的产品并为产品提供支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。卡特彼勒分销体系符合行业特点。一、尽管卡特铲运设备全球年平均销量仅有20万至30万台，同时较少经销商参与销售；根据客户要求对产品进行定制和调整，例如驾驶室或油漆；但是，其标准型号仍可以销往世界各地。二、尽管我们的机器较为昂贵，但作为固定资产，它们可以使用10至12年，甚至20到30年。为了来及时有效地服务，减少停机时间。我们组建了一个经销商服务团队。对于那些需要售后服务支持的大型机械生产商，我们在满足客户需求方面与经销商联合打造的牢固关系，非常值得他们借鉴：n 有一定历史的当地经销商比国际公司更容易接近客户。为了达到充分挖掘经销商潜力的目的，公司必须和经销商确立深层且牢固的关系，并将其整合到公司的关键业务体系中去。届时，经销商将成为公司的市场顾问和市场信息的重要来源；同时也是客户的代理、顾问和问题解决者。事实上，在产品设计和交货、服务和现场支持、零部件库存管理等方方面面，经销商都发挥着重要作用。n 经销商不仅仅是连接客户的销售渠道，在售前和售后服务中他们也扮演着重要角色。他们帮助客户进行产品选型、融资、保险、操作培训、维护和维修，以及建议客户何时对产品进行换代。n 要构建一个优秀分销体系，公司和经销商双方需要共同投入巨资。投资方式不应局限于诸如货币与资产等硬性投资，还应包括培养“如何为客户提供卓越的服务”等共同理念性的软性投资。n 卡特彼勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。双方亲密的信任关系建立在那些看似简单的道理上：荣辱与共；致力于双边关系持久和制度统一；互通有无。通常情况下，公司形象依靠经销商来向客户传递，那么统一的标准、平等对待所有经销商就显得相当重要了；同时，在很多情况下也要认可它们的独立地位。n 当公司在考虑开发新产品的时候，以下2个重要因素需要注意：首先，哪些产品竞争性最适合分销体系；其次，终端客户眼中现有分销体系是否能为该产品增值。如果绕过经销商，等于自断臂膀在多数生产行业，分销体系和产品支持一向被低估。完美设计、高效率生产和产品质量已经成为市场参与者的基本能力，事实上大部分公司也已具备这些能力。因此，那些拥有完备的分销组织体系规划，并致力于为客户提供优质服务的公司，在未来10-20年里更有可能成为赢家。尽管很多日本公司在生产方面具有优势，而为何美国公司能够迎头赶超？理由是美国公司更了解分销。不论是融资活动还是产品服务，美国公司都极具实力。如果日本公司能够把分销当做企业及其关键、不可或缺的部分并投以巨资，那么这将是他们的一场革命。这也就是我认为卡特前途光明的原因之一。我们知道如何去做分销，我们已经与经销商建立了深厚的关系。坦率地说，分销体系从未真正地为日本公司效力。在历史上，日本社会一度瞧不起营销人员。20世纪70年代我在日本工作，我亲眼看到的这些。我们的合作伙伴是三菱重工，我们试图帮助他们去理解分销体系的重要性。当时，在日本社会和日式公司领导眼里，销售人员与工程师、会计的受重视程度相去甚远。即使是当今，我认为那种意识仍然盛行于许多日本公司。许多日本公司不重视售后服务，最可能的原因是当时日本汽车和电子消费行业（及其他行业）都普遍看重产品质量，力图将质量做到最好。他们认为质量足够好的机器是不需要零部件更换或服务的。然而，工程机械行业并非如此。他们忽略了一点：工程机械需要在严酷的环境下高强度工作。卡特彼勒在产品设计和服务支持上意识到了这点。我们在设计机器时遵循了一个原则：快捷维修。我们集成化的生产和分销体系也是为了实现这一目的：保证48小时内在世界任何一个地方为我们的机器服务和替换零部件。实际上，在大多数情况下经销商就可以更换部件。我们的竞争对手无法做到如此快速便捷的服务；对于他们的客户来说，一个零部件等4-5天是再寻常不过的事。而产生上述差距的一个原因，有可能是很少公司能做到卡特那样，把经销商高度地融入到其业务体系中。在商业圈中，人们对日本制造商及其供应商之间的信任津津乐道；而我却看不到工程机械行业他们和经销商之间的深度信任。当我们的竞争对手认为某些交易很重要的时候，绕开经销商直接将产品卖给客户的情况并不少见。而对我们而言，这样做如同自断臂膀。卡特彼勒只有在以下情况会直销产品：新开放的社会主义市场、原厂制造商（卡特彼勒也是全球最大的柴油发动机生产商之一；卡特会将一些部件销售给原厂制造商，译者注）和美国政府。而且，几乎在任何情况下，产品的服务和支持工作都会让给经销商来做。这些年来经常有人问我：“和如此多的经销商合作成本不大吗？如果卡特包揽销售和服务业务，不是能赚更多的钱？”每每遇到这个的问题，我都是这样回答的：卡特彼勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地社会，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的亲密关系，值得卡特彼勒在这上面花钱。比如，在密歇根州诺维市，曼谷和泰国，经销商们比卡特这样超级公司更了解当地客户需求。卡特的经销商往往是当地杰出的商业领袖，他们已深深地融入当地的社会中，他们的声誉和客户关系对销售而言是非常重要的。基于以上原因，卡特彼勒从来不以遥远的卖家身份来销售机器（我们三分之二的经销商是北美以外地区的，绝大部分是私营公司）。当一台机器离开工厂后，经销商负责接下来的工作，并陪伴机器走完生命周期。尽管我们协助他们融资和保险，但客户交易仍然由他们来安排。他们在当地协调机器发运及核实配置；培训客户操作。在机器命周期中，他们将不厌其烦地服务，仔细监控机器的健康状况和定期检修，降低停机时间给客户带来的高昂损失。对于客户和终端用户来说，卡特彼勒只是一家市值160多亿美元的公司。在他们眼里，经销商才是始终和产品站在一起的人。事实上，是经销商在创造卡特的形象，并将其传播到世界的各地。从某种程度上说，是经销商在执行卡特的口号：购买我们的机器，随时随地享受服务！这已不是一个空洞的口号。工程设备或大型发动机其实都是大额资产，业主依靠它们取得投资回报，客户通常给它们投保。例如，在印度尼西亚伊里安查亚省海拔超过一万三千英尺的高山上，麦克莫兰公司日以继夜地开采着世界上最大的铜和黄金矿。此地环境恶劣，只能借助空中索道或直升机才能进入，矿石依赖沿着海岸线的管道输出至装卸码头。总投资超过数亿美元的500多台卡特彼勒采矿工程设备是这座矿场的命脉；装载机，履带式拖拉机和240吨、两千马力以上的巨型卡车，许多设备单台价值超过百万美元。同时，卡特彼勒柴油发电机也是这座矿场为唯一的供电来源。如果这些设备在任何时间故障停机，将直接给矿主带来巨额损失。另一方面，对于那些小企业主或独立承包商（依靠五万美元、79马力挖掘装载机运营）而言，机器的稳定性和服务也很重要。如果故障停机得不到迅速解决，工作将无法完成，错过工期，导致工程改期，进而影响其声誉，竞争对手获利，最终损失巨大。总而言之，我们的目标是使客户确信，我们和经销商精心构成的这一体系，能够最大地保持设备在最佳状态下运行；得益于我们的设计、制造和服务体系，机器的最佳运行时间远远超过其他品牌，进而降低成本和获得更多收益。很显然，卡特彼勒在设计和制造机器的时候很注重机器的耐用性和易于维修性。在过去的十年里，卡特在这些方面确实得到了很大地提高，各个系统变得更加标准化、流程化。例如某套传动系统需要服务或更换，我们的响应时间比之前缩短了。此外，为了进一步加快这一进程，我们会直接换新零件或从经销商零部件库存里调换。据我所知，卡特彼勒现有零部件配送系统是所有行业中最快捷、最全面的。尽管我们宣称最长配送时间为48小时，但大多数情况（80%）下，我们本地经销商就可以解决问题。即便是经销商没有库存，卡特彼勒当日发件率也能超过99%。相比而言，汽车行业的零部件配送时间一般为2-7天。在过去的十年里，生产线不断增加，零部件数目成倍激增，但是我们一直保持着这一成绩。在过去仅仅5年时间里，我们已完成对生产线的全面改造；仅1995年，我们就推出了49种新机型，是1991年的2倍多。卡特彼勒拥有22家全球零部件厂，仓储面积超过1000万平方英尺（约合93万平方米）。我们涉及的零部件（不同的零部件号）多达48万种，我们库存32万种。（卡特彼勒和经销商联合生产其余的16万种。）我们每天发运零部件八万四千件，按一年算的话每秒一件。通常，每个经销商库存零部件有四万至五万种，他们在零部件库存、仓储、维护车队和服务工作间、诊断和服务设备、购买先进信息技术和培养雇员方面都投入了巨额资金。实际上，我们单个经销商的投资额在一千万美元至一亿美元之间，而他们资产总额超过了卡特。他们的资产净值共五十亿美元，约为卡特彼勒股东资产总额的一点五倍。他们总共拥有七万三千六百名雇员，比卡特多一万九千名。他们的平均年收入约一点五亿美元，有些经销商甚至接近十亿美元。在文中谈到“我们”和“他们”称谓的时候，多少有些误导大家，其实我们是一个有机整体。我们的分销系统是全球联网的，打开电脑就可以看到有多少台机器在等待零部件。比如，今天的数字是1300台。有了这个系统，机器管理起来就显得非常快捷和迅速。我们没有停留在现有的成绩上。目前我们正在筹建一项信息系统，该系统将大大缩短我们的响应时间，甚至在客户意识到需要配件之前。该系统能够远程监控机器的运行情况，当机器部件出现故障迹象时通知当地经销商，在故障发生前即可安排将其替换。经销系统不仅作为卡特工厂到客户的销售渠道，同时它也是客户及市场信息的反馈渠道，进而促进了新产品的开发，加快了服务能力的提升。例如，经销商顾问团最近正在开发的平地机新产品提出优化建议。该顾问团指出，如果按照原设计制造该平地机，当机修师需要开启工具箱的时候会弄脏衣服。特别地，如果掀开机器面板进行维修服务，高过六尺二的操作手站立时会碰头。为此，我们变更了工具箱的位置，并重新设计了面板的开启方式（从侧面打开）。同时我们也同经销商一起走访采购商，一般在机器使用一至两年内至少走访三次。另外，我们会对用户进行配件发货和服务方面的调查。（我们每年发出近九万份调查问卷，反馈率为40%）。这些数据对公司及经销商是极其有用的，因为这些数据可以让我们调整目标，努力实现各方面持续改进。例如，调查结果能够帮助说服经销商改变库存，确保全系列的电池和风扇传送带的库存量。同时我们也要求经销商和用户加入到我们的产品质量改进，降低生产成本以及解决其他生产的问题的项目当中。例如，我们负责生产某一机器的技术人员与优秀的经销商建立联系。他们每个季度定期会见商讨质量问题。另外，那些经销商每接收到工厂的一台机器就对其进行检查，如发现故障，他们即向工厂进行反馈。这种理念能让我们在客户发现问题之前提前发现。例如，一名经销商发现一台新型平地机的软管安装不正确。当该经销商告知伊利诺斯州迪凯特工厂后，我们重新对组装人员进行了培训，在工厂重新组装这批机器，并对已经发运的机器通知相关经销商进行重新安装软管，为此，我们抢在机器到达用户之前把问题解决。同样地，我们的泰国经销商认为新系列液压挖掘机的泵不足以应付一些严酷的环境，所以我们听从了经销商的建议使用不同类型的泵。我们的经销商网络除了帮助我们生产更好的产品外，也衍生了极其优质的后续补充产品，市场反馈的信息是丰富的，它能够让我们研发并推出适应市场的产品。我们需要特别感谢我们的经销网络，当我们推出D9L履带式拖拉机在90年代初期，这是一台重量超过十万镑，主要用于矿山和大型施工的机器。这也是我们第一个运用新设计的拖拉机：高驱齿轮改变了底盘轨道传统的形状，新的设计实现了各种目标，改善了牵引力，降低了底盘和易损件的压力，加快了维修的速度，同时也提高了我们生产的速度，基于以上原因，我们产品的价格高于竞争对手。1981年我们开始发运D9L履带式拖拉机，那时美国矿业处于低迷阶段。更糟糕的是小松以侵略性的价格进入了美国市场，同时他们重点关注矿业用户；所以在那个时段渗透进入中东市场，对于D9L履带式拖拉机来说这是绝好机遇。在1982年中期，当几百台我们的机器工作在世界的各个角落的时候，一场潜在的危机也悄悄靠近。当使用时间接近两千五百小时，机器开始出现故障，从底盘、水泵到风机，各种配件的耐用性出乎我们的意料。在第一台机器出现故障后的一周时间里，经销商把这一问题反馈给了我们。我们意识到这是一场空前危机，对于D9L履带式拖拉机的声誉，新产品的满意度和我们在大型拖拉机行业领军地位，都是严峻的挑战。在面临危机情况下，经销商帮助我们制定补救措施，并尽最大的努力修理机器。例如，位于美国肯塔基州路易斯维尔的Whayne Supply以及英国的Bowmaker。他们派出技术团队，成立攻坚小组，日夜不停地快速修理机器。Bowmaker派出它的技术团队与沙特阿拉伯的经销商Zahid并肩作战；经销商Whayne supply为派出团队深入肯塔基和南印第安纳州的重要采矿客户中，提供特殊的服务，最终防止了客户的流失。在1983年中期，经过了一年的努力，我们的团队几乎完成了对所有D9Ls机器的维修。结果是我们将停机时间降到了最低，重新赢得客户的青睐，D9Ls成为了畅销机型，同时改进的高驱齿轮拖拉机为我们赢得了压倒性的优势。尽管我们不一定是第一家将自己产品投放进市场的公司，得益于经销商网络优势，我们通常都能快速赶上竞争对手的步伐。例如，尽管卡特在1980年中期才开始涉足挖掘装载机领域，但这并不影响其成为给行业领军。挖掘装载机是以一种小型拖拉机，液压吊杆和挖掘斗位于机器尾部，铲斗位于前部。如液压挖掘机一样，这种机器功能多样，广泛运用于多种工种。它特别受建筑承包商和公共设施承包商亲睐，而他们正好是我们缺少的客户。在一个艰难的开始过后，我们确立了强大的行业销售地位。再连续击败了几个强大的竞争对手之后，我们夺得行业第二把的交椅。我们的经销商不局限于投资新产品及配件，当更多的小客户在租赁业务上表现出浓厚的兴趣时，他们也加入到了这项业务。此外，他们还不断增加客户拜访力度。我们能取得这样骄人的成绩，是我们和经销商共同的努力的结果。在另一方面，我们谨慎地使用我们的分销体系。我们不是把产品先生产出来，然后再思考如何分销它。相反，我们明白分销体系带给我们带来的优势，当推出新产品时，我们问自己的问题是，如何利用我们在世界各地的分销系统提高我们产品的价值？如果得到的答案是肯定的，那么客户，经销商和自己都将从中获利。这也就是我们为什么推出卡车引擎和大于6000千瓦的发电机组，也是让卡特挑战者系列进入农用设备领域的原因。我们一直没有改变，而农用机器设备行业发生了变化，现在它十分适合我们的分销组织。在三，四十年前，制造商需要与那些家庭经营式的经销商合作，他们分布在每个城镇。现在那些都不在存在了。如今的农民都是有经验的商人，他们不在乎在自己家乡是否有经销商；他们更重视产品技术和服务。这就是我们所见到农用设备真正的发展机会。公路货车引擎又提供了一个恰当例子。尽管我们直接将这些引擎卖给原始设备制造商，但经销商投入人力物力，说服货车消费者使用卡特的引擎。因为我们的服务支持是由经销商完成的，也就是说，我们的分销系统实现了产品增值，使终端用户受益。我们能够与经销商保持紧密的关系，这不仅仅是因为他们喜欢卡特，也因为投资能使双方获益，以及各方致力于加强合作关系。双方大力投资并保持紧密的关系是建立相互信任，互惠互利的基础上。这样的规则是不能够改变的，我们期待经销商能够成为行业的领军人物，给客户提供最好的支持，同时，他们期待能从我们这里得到最好的产品和服务。我听过很多生产商，供应商和经销商之间关于信任的故事。可惜很少公司付诸于实践。卡特彼勒和经销商之间建立起来的信任花费了几代人的心血。虽然我们经销商协议只有几页纸，但是永不过期，任何一方只要提前90天告知对方，就可以不需要任何理由终止合作。实际上我们和经销商之间很少终止合作，因为我们都认识到我们彼此需要。任何人都无法终止与经销商的合作。互惠互利，共同投资，共同承担责任是我们经销商体系合作的基础。卡特彼勒也是一个好的长期合作的伙伴。我们的紧密合作是建立在一些原则上的。不对经销商进行压榨，这就是我们的原则。企业进行分销时，经常出现这种情况，即在市场不景气时，就打经销商的主意，而一旦发现有利可图时，就越过经销商自己做，这样虽然可以获得一时的利益，但会伤害与经销商长期合作关系，最终伤害的是自己，在70年代，当阿拉斯加管道建成后，阿拉斯加企业要求我们直接把设备卖个他们，我们拒绝了他们的要求，最后他们也没有直接购买我们的机器，但是我们的阿拉斯加和密苏里经销商以合资的形式共同服务于该客户，更重要的是，我们所做的让步可以让分销结构在财务上更加合理化。在行业不景气的80年代和90年代初期。因为受到伊朗革命的影响，我们全球的销量在一年中降低了40%。，随着日本和欧洲竞争对手以侵略性的脚步进入北美市场并且推出更高标准的产品后，我们的处境变得更加的恶劣，我们的成本太高，美元开始贬值，基于以上原因，我们不得不做出一些改变。这不是我们经销商的错误，而是与竞争对手相比我们的公司不再具有竞争力了，我们不应让经销商承担责任，我们应当承担大部分的责任。在战略上，我们做了一件正确的事情，同时这件正确决定也让我们付出了很大的代价，在1982至1984年间，我们每天损失一百万美元，总共损失了9.53亿美元，但这三年间我们并没有失去一个经销商。我们也不是不求回报的，我们需要经销商和我们一起捍卫市场领导者的地位。如果让小松等竞争对手侵蚀我们在美国，欧洲，亚洲或其他地方的市场，重新夺回我们原来的市场，这就需要花费五倍多的时间来完成。当市场恢复的时候我们的做法被证明是对的，例如，墨西哥经济萧条期间，我们的五分之一的经销商都渡过了难关，而竞争对手的经销商几乎全军覆没，当经济好转时，我们成为当地唯一的供应商。在90年代初，当市场不景气时，我们又一次以同样的方式保护了我们美国的经销商，例如，在市场恢复生机的1993年末期之前，我们的经销商依然保持着财政的健康并且有足够的资金购买我们的机器，相比之下，许多竞争对手的经销商则是不能保证财政的健康，从而没有足够的资金继续购买他们需要的机器。我们提供给经销商巨大的支持。从表面上看，我们提供的支持是很普通的，像其他制造商一样，卡特彼勒协助其经销商为客户进行融资购买。在库存管理和控制，物流管理，设备维护工作程序等方面给经销商以支持。每年公司都要出版多种书面技术材料，供经销商的技术人员参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，包括如何制订企业计划，如何预测市场，如何管理信息系统，市场营销和广告活动。当竞争对手尝试以一个低价在某个区域建立起自己的市场时，我们会给予经销商全面的支持，有时，我们提供更低的价格给经销商，让他们提高竞争力。有时，我们会强调我们机器的使用成本低于竞争对手，用这样的营销方式帮助我们的经销商反击对手，有时我们也会采取一些手段减少经销商的花费从而提高经销商的竞争力。我们会保证经销商能够较好运营，每年，我们会回顾经销商在销售，市场定位，服务能力，组织结构，所有权，渠道开发，市场预测方面的表现，此外，每半年财务人员都会对经销商进行财务审计。当我们发现经销商的表现不佳时，我们会主动帮助他们，因为我们希望每一个经销商都能获得成功。我们会比较这些经销商的财务和运营数据，例如，库存管理的不当，没有足够的管理人员和开销过大都会影响经销商的盈利，我们会针对这些问题，开展相应的计划帮助经销商改善他们的经营状况。因经销商负责人错误的领导而导致公司经营不善是最难解决的问题，虽然这样例子很少发生，但是我们不会置之不理。我们试着寻找一种公司负责人能接受的方案。可能会带给经销商一个新的合作伙伴，也可能会给负责人的儿女一个机会，这可能会雇佣一个外部的人来管理家族的企业，直到这个家族企业里有一个人能承担起这个责任，无论是怎样的解决方式，我们都不会坐视经销商衰败而不管。与经销商深入而坦诚的交流是我们一贯的作风。我们与经销商之间没有什么秘密。我们有每一个经销商的财务报表和关键的运营数据，如果经销商不信任我们，他们不会把这些资料提供给我们，此外经销商和我们的员工都会持续不断的更新关于服务，销售趋势和预测，客户满意度调查，和其他关键数据的信息。我们会努力让经销商充分的了解公司所面临的关键问题。每年，卡特彼勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria（总部所在地）进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。卡特彼勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的5年中，卡特彼勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。实际上，现在我们的员工从最年轻的设计师到首席执行官每天都会与经销商的员工沟通，因为我们认识到经销商每天从第一线客户手上的到的市场反馈信息是无比宝贵的。我们相信强大的业务关系是私人化的，一个旁观者很容易就会看出诸如年会，战略会议，利益中心和经销商委员会等形式上的合作关系，而紧密的个人关系远胜于形式上的关系，这更像一种家庭式的关系。当我在高尔夫球场上遇到我的前任老板，退休的前执行副总裁Chappy Chapman时，他总会询问我某个经销商的事，或者“现在是他的哪个孩子经营着公司”等问题。同样地，每当我遇到这些经销商时，他们也都会问我，Chappy老兄还好吗？这就是我们与经销商之间的关系。经销商都能在任何时间给我或者公司的高级管理人员打电话，每个经销商都能自由出入我的办公室，这样我就能知道去年他们挣了多少钱，他们所处的市场地位，和他们的家庭状况，大部分经销商是我私下的好友。不要误解我的意思，我们没有对经销商的崇拜，他们都是我私下的好友，在与他们沟通的时候，我会很自然的告诉他们，在他们的服务领域有什么需要提高，同样的，他们也会很自然的告诉我，我们公司缺乏什么。我们努力保持着家庭式的关系，不断的提高双方的信任，减少相互的矛盾，鼓励分享信息，从而双方的利益得到最大化，与上市公司相比，我们更愿意与家族企业打交道，在我们看来，家族企业比上市公司在政策上的更有连贯性。我们产品的平均寿命是10到12年，有些长达20到30年。在一些上市公司里，首席执行官的任期是五到六年。从为客户提供连贯性的服务这点上看，上市公司可能不如家族企业那么稳定。平均而言，一家经销商往往会被同一家族或同一公司掌握超过50年。这其中就包括了很多早在1925年就与卡特彼勒合作的海外经销商。除了极少数外，这些经销商90%或者更多的收益是从销售和支持我们的产品而来，更多的经销商100%的收益都是我们产品带给他们的。从公司的初期我们就坚信，把他大部分财富投资给我们的经销商能比投资少的得到更多的回报。我们积极地帮助经销商维持其家族所有权。例如，当私营经销商负责人达到50岁的时候，我们会为他们家族召开研讨会，从财务和管理方面讨论税务问题和培养继任者计划。这些培训会持续两到三次，直到他们的继任者已经准备好承担起父辈的产业。公司积极组织各种活动，让经销商的子女从小就对我们发生兴趣，例如，我们会办一个20-25名经销商15-23岁的子女参加的联欢会，并请他们参观工厂，亲自操作机器，告诉他们我们对经销商负责人的期待。我们也鼓励企业的所有人让他们的孩子能够很早就参与进公司的管理，公司还为他们提供暑期临时工作的机会，欢迎他们大学毕业后到卡特彼勒工作，我们建议让他们的孩子参与一至两年的销售工作，然后从事关于发动机的业务，然后负责产品支持。这样，当经销商负责人退休时，他们的下一代已经有足够的能力承担起父辈的产业了。我们也试着管理与我们合作的上市公司，例如，我们鼓励他们的董事会延长首席执行官的任期，同时督促他们谨慎推行继任者计划。当然，我们与经销商的关系并不是完美的，在服务区域，产品，价格政策和经销商方式的多样性上都会导致争端，但是在处理此类问题上，我们相信我们要优于大多数公司。因为我们与经销商在的关系是互惠互利，互相尊重的，我们与经销商不仅仅是利益的关系，同时我们还是很好的朋友。我已经为卡特彼勒工作39年了，我爱我们的产品，因为工作的缘故我到过世界各地，当我在建筑工地看见他们正在使用我们的机器时，我感觉棒极了，为此我十分的自豪，因为我们机器看起来很棒，它表现的很好。当我行驶在高速公路上，使用家里的自来水，享受便捷的电能，我会想到是我们的机器让这一切成为可能，我也就会明白为什么我们的经销商和员工都为之自豪。我不会天真的认为一个不信任我的人会投资我们，我们和经销商的友情会让人们明白，成为我们的经销商不仅仅是在得到金钱的回报，更是能成为我们的一份子与我们携手一起让这个世界变得更美好。卡特彼勒使全球联为一体试想以