管理学第04章(20140611版).pptx

管理学 毕德春 辽东学院信息技术学院 中世纪的一个行吟诗人在路上先后遇到了三个石匠 他分别问他们 嘿 干什么呢 第一个说 在凿石头呢 第二个说 我在雕刻一块基石 第三个回答令人振奋 我在建造一座大教堂 在同一工地上 干同一项工作 但由于他们心中的使命不一样 却带来了不同的人生命运 第一个 把工作看作是为了养家糊口 故然后来还是一个教堂维护工 第二个 把工作看作是一门技艺 他则成为了教堂后续工作的管理者 只有第三个 把工作看作是一个伟大事业 最后成为一个著名的建筑家 人总是要有点精神的 一个企业也是如此 这种精神 不是公司的规章制度 不是公司的发展战略 也不是公司的营销策略 但它都在这些物化的东西里有所反映 这就是公司的愿景 使命和核心价值观 正是这种精神 能够把员工的思想统一 能够指导员工的行为 能够产生巨大的凝聚力 彼得 圣吉 伟大的公司 因有伟大的愿景 使命和核心价值观而伟大 主要战略 实施计划 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 具体行动安排 衡量战略实施绩效 企业经营理念 企业愿景 企业愿景举例 迪斯尼公司 成为全球的超级娱乐公司 索尼 成为最知名的企业 改变日本产品在世界上的劣质形象 联想公司 未来的联想应该是高科技的联想 服务的联想 国际化的联想 戴尔计算机公司 在市场份额 股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司 愿景 企业未来想要达成的模样和境界愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识愿景是我们未来要达到的图景愿景不是短期期望 不是关于明年要成为怎样一个企业 而是企业的终极目标愿景在一定时间段内可以变化 使命 企业经营之业务定义及范围使命是我们赖以生存的方式使命是目前我们所经营之业务的描述使命也是我们未来想要经营的业务的描述 企业使命 企业使命举例 迪斯尼公司 使人们过得快活 索尼 体验发展技术 造福大众的快乐 沃尔玛 天天低价 阿里巴巴 让天下没有难做的生意 IBM 无论是一大步 还是一小步 总是带动世界的脚步 战略目标 战略目标举例 通用电气公司 在公司进入的每一项业务上 占有第一或第二的市场份额 成为全球最具竞争力的公司 在 8年之前 达到存货周转率 倍 营业利润率 8 的目标 3M公司 每股收益平均年增长率10 或10 以上 股东权益回报率20 25 营运资金回报率27 或27 以上 至少有30 的销售额来自于最近四年推出的产品 波音公司 尽我们所能来获得高利润 保持股东的年平均收益率为20 战略目标 企业经营活动的期望值战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁 到2015年 A公司将成为一家以B产品内 外贸为主 业务组合健康 且在B产品设计及相关产品研发 销售网络管理等关键环节形成优势的 规模达200亿元人民币的贸工技一体化企业集团 社会环境 scoial 文化传统 价值观 宗教信仰 社会结构 教育水平 人口变动趋势等 政治环境 political 政治 法律 政策 政治事件等 技术环境 technological 技术创新速度 新技术的影响 产品寿命周期等 经济环境 economic 经济署期 经济指标 经济基础设施等 企业 政治制度 体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度 企业 技术 社会 经济 GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资 物价控制可任意支配收入行业需求市场需求 国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化 生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化 政治 下面通过几个案例来说明 19世纪中期 美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒 这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应 特别是以维护传统家庭为己任的妇女 1919年美国国会通过宪法第18号修正案 也就是 全国禁酒令 规定自次年起正式生效 美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时 正是富克兰林 罗斯福竞选总统的时候 哈默研究了当时美国的国内形势 分析结果认定罗斯福会掌握美国政权 而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除 全国禁酒令 当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候 正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候 人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升 各酒厂生产量也随之直线上升 哈默的酒桶成为抢手货 获得了可观的盈利 哈默认为 一旦罗斯福新政得势 1920年公布的禁酒令就会废除 为了解决全国对啤酒和威士忌的需求 那时市场将需求空前数量的酒桶 哈默在苏联住了多年 十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口 于是 他毅然决定向苏联订购木板 并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂 后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂 德国婴儿 香港婴儿 宝洁公司的尿布 尿布就是尿布 没有什么区别 尿布太薄吸水性不好 尿布太厚 婴儿舒适是中国母亲的头等大事 孩子一尿就换尿布 因而宝洁公司的尿布太厚 德国母亲比较制度化 早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块 因而 尿布太薄 没有经过实地试营销 PEST分析是指宏观环境的分析 宏观环境又称一般环境 是指影响一切行业和企业的各种宏观力量PEST分析应用的领域主要有 公司战略规划 市场规划 产品经营发展和研究报告撰写PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响 是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析只提供了一个宏观分析的框架 具体的分析指标因情况不同需要自行选择PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准 具体的分析结果依赖于使用者的能力和水平 有较大的不确定性 宏观环境分析 行业环境分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定 评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化 行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 供应商 代替品 潜在进入者 购买者 现产业中的竞争者 供应商的交涉能力 新入者的威胁 代替品的威胁 购买者的交涉能力 1 决定供应商力量大小的主要因素所供应货品 服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品 服务占总成本的比例该供应货品 服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势 4 决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度 2 决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点 3 决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响 5 决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本 附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本 2 潜在进入者 3 买家 4 替代产品 1 供应商 5 行业内部竞争程度 进入障碍 高 购买者的商谈能力 一般 没有明显威胁的代替品 代替品的威胁 低 供应商的商谈能力 弱 因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商 与供应商间的长期合同形式多 可以通过与合作社的管理 解决质量和成本问题 全球中的主导企业占少数 产业成长漫而且周期性的细分市场有它自己的特性 高额的固定费导致追求大量生产且这种现象以扩散到全球市场 产品质量和服务的不同及品牌知名度是重要的竞争因素 现存产业间的竞争 一般 大量购买倾向以逐步减退 少量购买倾向以确定 服务质量的迅速性比 价格更重要 需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业 因接近产品系列的接近程度规模经济 范围经济的效果高 需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本 因少数主导企业的市场分布结构以确定 所以市场定位也很重要产品的质量 服务 品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素 结论 未来的产业利润 SUBSTITUTES COMPLEMENTS POTENTIAL ENTRANTS 潜在进入者 替代品 互补品 BUYERS 购买者 SUPPLIERS 供应商 产业内的竞争 通过五力分析 确定行业的主要驱动因素 需要什么样的核心能力 结合后面的企业资源与能力分析 判断企业是不是有这样的能力 能不能创造这种能力 将企业的核心能力与企业的模式相匹配 通过分析这种匹配是否有改进的可能性 竞争力量加强 竞争加剧 公司对市场控制减弱 利润水平降低 对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性 行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点 进入较难 进入容易 进入较难 进入最难 低 高 高 低 进入和退出壁垒与盈利关系 盈利高且稳定 盈利低但稳定 盈利低且有风险 盈利高但有风险 退出壁垒 进入壁垒 高 低 高 低 制造业的BusinessSystem 金融业的BusinessSystem 快餐业的BusinessSystem 零售业的BusinessSystem 广告代理业的BusinessSystem 客户 从三个层面进行价值链分解 以制造业为例 消费 最终用户 流通 经销商 转变 制造商 供应 供应商 售后服务 分销 营销 制造 采购 研发 包装 品质保证 组装成型 功能转变 材料预备 行业价值链 公司价值链 运营价值链 公司基础设施 管理 人力 技术开发 采购 服务 市场销售 外部后勤 生产经营 内部后勤 利润 利润 基本活动 支持活动 虚线表示采购管理 技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动 又分别与每项具体的基本活动密切相关 基本活动支持整个价值链的运行 而不分别与每项基本活动发生直接的联系 一个企业的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动 主要活动及成本 购入供应及入厂后勤 经营运作 分销及出厂后勤 销售及市场营销 服务 利润空间 产品研究与开发 技术及系统开发 人力资源管理 一般管理 支持活动及成本 将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本 分析方法 以汽车为例 行业价值链 利润率 战略控制点 零部件 整车销售 物流 售后服务 1 3 2 15 5 8 很多公司开始意识到在一个产业价值链上 他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力 但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的 十几年来 耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位 对于耐克而言 营销和新颖的设计是其专长 而制造 耐克则采取外包策略 耐克还外包部分财务运作 产品规划 产品营销 销售 分销 产品服务 产品生产 物料采购 产品功能规划能力市场细分的理解能力目标市场选择的评估能力产品定位的分析能力 商业类企业核心能力 商业类企业核心能力 品牌价值建立能力产品系列推广能力产品促销实施能力价格管理能力市场竞争分析能力 销售队伍建立能力销售目标规划能力销售业绩评估能力分销渠道的建立能力分销渠道的覆盖能力分析渠道的管理能力 服务人员能力服务渠道覆盖能力服务渠道管理能力客户信息管理能力增值服务计划执行能力 生产类企业核心能力 制造环节仅占总价值的5 其中人工成本4美元 利润仅3美元 还未计入对环境的影响 每台iPod的加工贸易导致中国对美顺差增加约150美元 根据顾国达教授数据 物料成本 144 4 Apple公司 设计与技术 80 美国批发 物流和零售商 68 6 大陆制造商 加工装配 7 产业价值链 附加价值 高科技岛 全球运营管理中心 市创研设调新发计 制造 裝配 物流 营销 品牌 传统产业 产业微笑曲线图 金融 全球运营 创新研发 美国星巴克韩国三星电子品牌获取高知识财富 美商创新研发 专利授权毛利高达90 附加价值 价值链分工 研发制造销售 先进国家的微笑曲线 落后国家的苦笑曲线 有效市场是由一群对某一产品 服务有兴趣 有收入和有通路的潜在客户所组成 1 2 3 7 5 6 8 4 1 2 3 7 5 6 8 4 总体市场具有不同需求的消费者群体的的集合体 目标市场具有相同需求的群体 市场细分 这群人是这样那群人是那样 人口和社会因素 地理区域因素 心理因素 客户利益需求 客户价值和周期 产品和服务要素 西装 家居装 休闲装 传统服装 运动休闲装 新潮休闲装 一般休闲装 16 25岁主要目标 学生 正统休闲装 服装市场 考虑到心理因素对服装行业的重大影响 罗兰 贝格通过大规模定量市场调研定义了中国19个最核心的消费者价值和需求 这两个维度界定了四个区域不同的消费者价值取向 坚实 刺激 解决方案和价格 在抑制 激励消费 感性化 理性化消费坐标中 量化后的19种心理需求分布形成中国消费者特有的品牌地图 E R E 感性R 理性 多 少 激励消费 抑制消费 感性化需求 理性化需求 都市青年 明显的现代进取型和反传统型导向价值需求很强的个人表现欲和以自我为中心的个人意识 上进进取 攻击性强 无论对他人或自己都追求更好的表现 不受传统道德观念的约束 也不太关心环境 自然等社会问题具有强烈的现代享乐主义倾向 追求刺激 冒险 挑战 兴奋感 同时注重现代意义上的绩效成果 看重效率 高科技 创新偏好新潮 时尚 独具创意的产品和事物 潮流的追求者 设定者反传统 非主流 挑战权威 打破惯例和常规 喜欢尝试新鲜事物 不愿顺从传统的价值观念和社会道德观 希望通过自身积极主动的努力改变社会具独立思考和独立决策的能力 自信 自我 自强 要求高精力旺盛 急性子 冲动 有激情都市青年型消费者具有 永不满足 总想要得更多 的价值倾向 虽然他们没有很高的收入 但他们总会想出有创意的好主意 为自己创造 改变 发明各种新鲜的服饰 用品 使自己 与众不同 男女比例较平均大部分为学生大部分为单身人士收入一般有较高的教育背景还很年轻 平均16 25岁PC和高科技产品的拥有率很高 典型性格特征描述 价值取向特征 E E R R E R 高尚 采用多维聚类的方法将中国的消费者归类 产品 市场集中战略产品专业化战略市场专业化战略选择性专业化战略整体市场战略 产品 市场集中战略 选择专业化 产品专业化 市场专业化 整体市场战略 防御战略 成长战略 基本战略 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式 以退为进 以迂取直 核心能力是组织内的集体知识和集体学习 尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力 企业核心能力的五项检验 核心业务领域 在哪些领域竞争 如何竞争 战略扩张模式 毗邻领域 基本竞争战略是指无论在什么行业或者什么企业都可能被考虑采用的竞争性战略基本竞争战略属于经营单位战略的范畴 主要解决如何在市场中获取有利竞争地位的问题哈佛商学院迈克尔 波特教授提出了著名的三种基本竞争战略理论 差异化战略 成本领先战略 集中化战略 全行业范围 特定细分市场 战略目标 产品差异 低成本 战略优势 基本竞争战略的类型 1 成本领先战略 2 差别化战略 差异化战略 3 重点集中战略 集中化战略 通过在内部加强成本控制 在研发 生产 销售 服务和广告等领域把成本降到最低限度 成为行业中成本领先者当然 不能完全抛弃质量 成本领先战略是在保证基本质量的前提下降低成本 1成本领先战略的内涵 建立更高的进入障碍微波炉市场增强讨价还价能力供应商顾客 回龙观经济适用房 降低替代品的威胁DVD VCD保持领先的竞争地位长虹的清理门户策略 2成本领先战略的优势 3成本领先战略的实施条件 提供与众不同的产品和服务 满足顾客的特殊需求 从而形成竞争优势七匹狼三防裤 防污 防盗 防皱 但不是说企业可以忽略成本 而只是说此时企业强调的战略目标不是成本问题为了形成差别化 很多时候需要放弃获得较高的市场份额 4产品差异化战略的内涵 提高进入门槛忠实顾客很难被夺走降低顾客敏感度肯德基增强讨价还价能力INTEL芯片防止替代品威胁中国移动 5产品差异化战略的优点 市场特征标准化产品 顾客使用产品方式大多相同 价格弹性大 价格是竞争主要手段 企业条件特殊技能研发能力 实质 拉幕式 概念 RGB 营销能力 差别的传播 相应组织结构 良好的管理和激励机制 6产品差异化战略的实施条件 把经营战略的重点放在一个特定目标市场上 为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务左撇子专用产品优势可能是产品特色也有可能是相对成本低在市场份额方面会有一定的局限性 7集中化战略的内涵 专注于特定市场 可以更好地了解市场 提供更有吸引力的产品和服务防御替代品的威胁针对竞争对手最薄弱的环节采取行动 8集中化战略的优势 市场特征购买者群体间在需求上存在差异目标市场上没有对手采取同样的战略 或者本企业有能力战胜采取同样战略的企业目标市场在市场容量 成长速度 获利能力 竞争强度等方面具有相对的吸引力企业条件资源实力有限 不能追求更大的目标市场 9集中化战略的实施条件 后向一体化 水平多元化 非相关多元化 前向一体化 相关多元化 80年代初 摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖 为此 公司确定了生产合格率99 997 的目标 所有摩托罗拉的员工都收到了一张卡片 上面标示着公司的目标 所有员工都面临着挑战 力求大幅度降低工作中的错误率 结果在1988年度 摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修复与替换工作 从而节省了2 5亿美元 收入增加了23 利润提高了44 达到前所未有的记录 1989年 摩托罗拉如愿获得国家品质奖 伟大的公司 因目标而伟大 目标就是所要追求的结果 没有目标就没有收获 27 没有目标的人 生活在社会最底层 生活过得很不如意 60 目标模糊的人 生活在社会的中下层 并无突出成就 10 有清晰但较短期目标的人 生活在社会的中上层 在各自所在的领域里取得了相当的成就 3 有清晰且长期目标的人 成为各领域顶尖人士 研究结果 父子俩在雪地上玩耍 朝着远处的树走去 比谁在雪地上踩踏出的脚印 连成的线最直 结果如何 目标是灯塔 目标指引了我们前进的方向 为何父亲走的直呢 因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标 也就是那棵树 而儿子呢 走着走着 就把目标给忘了 等发现走偏了 只好重新矫正 反复多次 就形成了一些曲线 美国总统布什将2002年度 总统自由勋章 授予彼得 德鲁克 提到他的三大贡献之一就是 目标管理 1954年 德鲁克在 管理实践 一书中提出了一个具有划时代意义的概念目标管理 ManagementByObjectives MBO 它是德鲁克所发明的最重要 最有影响的概念 并已成为当代管理体系的重要组成部分 目标管理提出以后 便在美国迅速流传 时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期 企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力 目标管理的出现可谓应运而生 遂被广泛应用 并很快为日本 西欧国家的企业所仿效 在世界管理界大行其道 目标来自于哪里 愿景导向 竞争导向 顾客导向 职责导向 问题导向 成长导向 在管理学中有一个非常重要的目标设定原则 SMART原则 由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成 S M A R T Specific具体的 Measureable可衡量的 Achievable可达成的 Relevant相关的 Time based一定时限的 目标设定SMART原则 SMART原则是一个很实际 很方便的实施原则 目标分解结果 千斤重担人人挑 人人肩上有指标 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划 并逐期向前推移 使短期计划 中期计划有机地结合起来 把一项工作或项目分成各种作业 然后根据作业顺序进行排列 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制 以便用最少的人力 物力 财力资源 以最快的速度完成工作 络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作 根据