第八章 薪酬设计与福利.ppt

第八章薪酬设计与福利 compensationandbenefits 本章主要内容 1 报酬和薪酬的含义 内容及区别 2 制定新酬制度的基本原则 影响因素 3 企业工资制度的设置程序 4 职务评价方法 5 工资结构线的定位 工资分级方法 6 奖励性可变薪酬制度的类型及特点 7 福利制度的主要内容及影响因素 8 薪酬制度的发展 发展简史 对薪酬基本范畴的认识经历了由狭窄到宽广 由货币薪酬到非货币性报酬 由外在报酬到内在报酬 由单一报酬到整体报酬的认识过程 薪酬的基础也经历了从简单的以资历为基础 到以绩效为基础 再到人本和能本基础的演变过程 因此 我们应该在特定的背景下来理解工资 薪金 薪水 薪酬 福利 报酬 收入等概念 第一节薪酬概述一 报酬与薪酬1 报酬 报酬 rewards 是一个广泛的概念 指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳 从是否以货币的形式表现出来 报酬可分为经济性报酬和非经济性报酬 后者是指工作本身和工作环境所提供的各种条件 包括与工作相关的趣味性 挑战性 培训机会 发展机会 组织政策和社会地位等 从激励的来源是由工作本身还是外部因素 报酬可分为内在报酬和外在报酬 内在报酬是工作本身带来的满足感 外在报酬是组织给予的各类报酬 2 薪酬薪酬的含义是指组织对于员工的劳动给予承认 回报以及褒奖 薪酬有广义和狭义之分 狭义的薪酬是指与 劳动 直接联系的部分 广义的薪酬则是指与雇用关系有关的组织各项付出或指员工得到的酬劳 本教材中指的是广义薪酬薪酬 compensation 是报酬的一部分 是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入 以及各种具体的服务和福利之和 薪酬的性质西方工资理论家认为薪酬除了经济意义上的概念外 还有一些其他方面的概念 如 薪酬可以是一种心理概念 可以看作员工个人和企业之间的一种心理契约 薪酬是一种社会概念 因为在某种程度上 薪酬在企业内部和社会上 是一种地位的象征 薪酬是一种政治概念 因为企业 工会和雇员个人都可以运用他们的力量来影响工资 薪酬又是一种公平概念 既包括内部公平也包括外部公平 也就是说报酬应该与员工的贡献相符 薪酬管理的重要性薪酬对于员工 企业和社会的重要性决定了薪酬管理的重要性 薪酬对雇员的态度和行为有着重要的影响 对于雇员来说 薪酬是收入的主要来源和经济安全的主要保障 对生活水平有着极大的影响 无论是绝对的工资水平还是与他人比较所感知的公平性都是十分重要的 薪酬还常常被看作是地位和成功的标志 是个人经济富足和社会交往的一个重要的决定性因素 薪酬是企业一项重要的成本项目 调查表明 许多企业的劳动力成本占总成本的一半以上 除了对员工个人和企业具有重大意义之外 薪酬对于整个社会也具有独特的作用 在各国的国民生产总值中 大约有60 的部分是以薪酬的形式体现的 薪酬分配的基础 1 潜在劳动 可能的贡献潜在劳动实际上是人的劳动能力 这是招聘和任职时对人力资源个体的预期效益进行估算的依据 应当指出 把它作为组织对劳动成果进行价值分配的依据是并不恰当的 其缺点在于它是尚未使用 尚未创造价值的事物 因此 应当在对之运用并形成劳动成果以后 再进行成果与预付价值的 结算 2 流动劳动 现实的付出流动劳动是人力资源个体在工作岗位上的活动 它是已经付出的劳动 用之作为发放劳动报酬的依据 显然比潜在劳动要好 但是 可能虽然一个人付出了劳动 但可能由于个人 组织或市场的原因最终不能实现价值 因而把流动劳动作为价值分配的依据也有一定的局限性 因此也不是根本的衡量标准 3 凝固劳动 实现的价值凝固劳动是进行劳动后的成果 如产量 销售额 利润等等 这是劳动创造价值的具体表现 因而应当是劳动价值衡量的最好方式 在大部分组织和工作岗位 都以此来进行计量 发放工资薪酬 但是 在一些员工的工作难于与业绩直接对应 合理挂钩时 例如职能部门人员 以及难于进行工作评价时 例如新产品研究开发人员 是无法使用这种方法的 薪酬的构成1 基本薪酬按时间有时薪 月薪 年薪等形式 按完成任务多少有计件工资 销售提成等 在我国企业称为基本工资 岗位工资 职务工资 2 可变薪酬可以是短期 也可以是长期 可以与企业 团队 个人的绩效挂钩 在我国企业称为奖金 佣金 3 福利和服务 报酬的构成图 二 薪酬的战略视角 从战略角度理解的薪酬 1 薪酬不只是对员工贡献的承认和回报 它还是一套把组织的战略目标 技术领先 质量领先 低成本 和价值观 以人为本或是赚钱工具 强调绩效 能力还是资历 鼓励创新还是服从命令 提倡团队还是个人等 转化为具体的行动方案 以及支持员工实施这些行动的管理流程 2 它是联结雇主与员工的纽带 薪酬体系不但能帮助组织吸引和留住成功所必须的人才 还能够影响员工的责任感和他们为组织付出努力的程度 3 薪酬体现的是组织内全新的价值观和实践方法 它是组织战略和文化的组成部分 它以自己特有的方式改变着组织的精神面貌 改变着顾主与员工的关系以及组织的竞争力和活力 4 薪酬是不断的革命 它通过创造新的方法和形式让员工分享其成果 推动组织变革 使员工成为组织竞争与发展的战略伙伴 5 战略薪酬计划是指能够增进员工积极性并促进其发展 同时使员工的努力与组织的目标 理念和文化相一致的薪酬计划 6 战略薪酬计划不仅仅是根据市场薪酬水平来支付员工薪酬 它是有目的的将员工薪酬与组织的使命和整体目标结合起来 7 战略薪酬计划把将向员工支付的报酬与特定的人力资源管理功能结合起来 设计成功的薪酬体系 可支持组织的经营战略 能承受周围环境中来自社会 竞争以及法律法规等各方面的压力 它的最终目标是使组织赢得竞争优势 保持竞争优势 薪酬制度和企业战略的关系表 保持薪酬制度与企业战略类型相适应1 低成本战略低成本战略是企业采用大规模生产方式 通过降低产品的平均生产成本从而获得来自经验曲线的利润 推行这一战略必须实现管理费用最低化 并严格控制研发 试验 服务 广告等活动 在低成本战略背景下 企业的薪酬制度突出以下特点 1 较低的薪酬 雇员规模替代 2 建立基于成本的薪酬决定制度 3 有限的奖金 薪酬制度和企业战略的关系表 2 差异化战略差异化战略是企业通过鼓励创新 采用特定的技术和方法 使本企业的产品或服务在质量 设计 服务及其他方面都与众不同 在此背景下 采用团队薪酬制度 完善激励工资和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点 薪酬制度和企业战略的关系表 3 市场焦点战略市场焦点战略是指企业生产经营单一产品或服务 或者将产品或服务指向特定的地理区域 特定的顾客群 该战略的实施是以专业化技术为前提的 它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位 该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度 并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划 薪酬制度和企业战略的关系表 与企业发展战略相匹配1 稳定发展战略稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场 在防御外来环境威胁的同时保持均匀的 小幅度的增长速度 当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时 稳定发展战略常被采用 在这一背景下 企业的薪酬结构应保持相对稳定 企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率 薪酬制度和企业战略的关系表 2 快速发展战略快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道 增加市场占有率而使其在产品销售量 市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长 为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要 企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则 允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案 同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用 薪酬制度和企业战略的关系表 3 收缩战略收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时 主动放弃某些产品或市场 以维持其生存能力的战略 在这一阶段 企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来 强调薪酬制度的统一性 三 对健全合理的薪酬制度的要求1 公平性 1 外部公平性 不同企业的相同职位 2 内部公平性 企业内部的不同职位 3 个人公平性 企业内部的相同职位2 竞争性 对人才的吸引力3 激励性 按贡献分配4 经济性 人力成本与其创造的价值的权衡5 合法性 符合国家的政策和法律 四 影响薪酬制度制定的主要因素1 外在因素 1 劳动力市场的供需关系与竞争状况 2 地区及行业的特点与惯例 3 当地生活水平 4 国家的有关法令和法规 2 内在因素 1 企业的业务性质与内容 2 公司的经营状况与财政实力 3 公司的管理哲学和企业文化 3 员工薪酬的主要影响因素 员工的薪酬 企业企业规模管理哲学支付能力 工作工作责任工作职务工作绩效 员工人力资本工作表现工作技能学历 知识专业经验潜力 职称 人力资源市场劳动力供求状况最低生活费用政府法律规定同行业工资水平整体经济增长力 产品市场产品领先性产品成本和价格同行业竞争力 资本市场企业流动资金股票市场价值企业筹资能力 五 薪酬设计的策略性决定1 管理者必须决定企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略 又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束 2 管理者也须决定薪酬制度是否基于工作性质来确定 以职定酬 还是按员工的资历 能力或绩效等来决定 以人定酬 以及这些差别如何在薪酬上得到体现 3 管理者必须重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性 即相对于其他竞争者 企业所给予的薪酬是较高 相等还是较低 薪酬水平会影响员工觉得企业现在给予的待遇是否 外部公平 4 管理者应决定加薪的根据是基于绩效 还是基于员工不断增长的技能和能力 或者是基于全面性调整的准则 5 管理者必须决定薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有的员工公开和透明化 谁负责设计管理薪酬制度 6 管理者必须决定如何结合内在报酬和外在报酬 当薪酬不能满足员工时 便应设法增加内在报酬 使员工能感到满足 第二节企业工资制度的合理设置一 工资制度合理设置的基本过程1 企业付酬原则与策略的拟定2 岗位设计与职务分析3 职务评价4 外界工资状况调查及数据分析5 工资结构设计6 工资分级和定薪7 工资制度的执行 控制与调整 1 企业付酬原则与策略的拟定目前 国际通行的薪酬体系主要有 技能 能力薪酬体系 职务薪酬体系 绩效薪酬体系 其中职务薪酬体系运用最为广泛 1 职务薪酬体系职务薪酬体系首先对职务本身的价值做出客观的评价 然后根据评价结果来赋予承担这项工作的人与该职位的价值相当的薪酬 职务薪酬体系是一种传统的基本薪酬确定制度 它最大的特点是基本上只考虑职务本身的因素 很少考虑人的因素 员工担任什么样的职务就得到什么样的报酬 职务薪酬体系的设计步骤主要是 首先要搜集特定工作的相关信息进行工作分析 在此基础上编写职务说明书和职务规范 进行职务评价 然后根据工作的内容和相对价值对它们进行排序 即建立职位结构 从一定程度上来说 职务薪酬体系在操作方面相对容易和简单 适用范围也比较广 所以从世界范围看 职务薪酬体系的应用最为广泛 2 技能 能力薪酬体系技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能 能力以及知识的广度和深度支付薪酬的一项基本薪酬确定制度 它可以分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划 它的特点是员工所获得的薪酬是与知识 技能或能力而不是职务联系在一起的 换句话说 技能薪酬体系的设计目的就是把职务薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证 培训以及对之付酬的各种技能 3 绩效薪酬体系绩效薪酬体系是在正确绩效考评的基础上确保公司真正按绩效支付报酬 所谓绩效薪酬是指员工的薪酬随着个人 团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计 它是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础上的 因此 有助于强化组织规范 能够激励员工调整自己的行为 并且有利于组织目标的实现 2 岗位设计与职务分析首先是设计和优化企业的组织结构 进一步细化为组织运行所需的各类岗位和数量 其次是对各个岗位进行岗位职责 任务和要求等详细分析 产生职务描述书 职务描述书反映工作职责的大小 完成任务的困难程度 工作环境的优劣 对任职者要求的高低等职务要素 是进行职务评价以及薪酬制度的基础 3 职务评价职务评价是根据职务描述书 通过对职责大小 完成工作的困难程度 工作环境优劣 对任职者要求高低等职务要素进行分析和评价 进而得出各类职务对企业的相对价值的大小 职务分析是保证内在公平的关键步骤 4 外界工资状况调查及数据分析参照同行或本地区其他企业的现有工资来调整本企业对应职务的工资 保证企业工资制度的外在公平性 1 调查范围 本地区同行企业 主要竞争对手的工资状况 关键岗位 不同层次和职务具有代表性的岗位 2 调查渠道 企业自己进行调查特点 针对性强 信息可靠 成本高 公开资料包括 政府部门 行业协会 高等院校 研究机构的统计报告 各类招聘信息特点 成本低 综合性强 信息沟通快 但信息真实性不强 不能获取原始数据 委托调查公司进行调查特点 信息较公正 准确 范围可大可小 但费用高 5 工资结构设计工资结构是指企业中的组织结构中各个职务的相对价值和对应的实付工资间的关系 工资结构通常以工资结构线来直观表示 6 工资分级和定薪企业根据其确定的工资结构线 将各类职务的工资归并组合成若干等级 形成一个工资等级系列 通过工资分级 可以确定企业内每个职务具体的工资等级 薪等 和工资幅度 薪幅 二 职务评价方法1 等级评定法 定级法 1 简单定级法 2 配对比较定级法通常以职务说明和职务规范要求为基础 对企业所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序 配对比较法举例 此法类似于绩效考评中的排序法 简单排序 交替排序 配对比较 优点是操作简单 快捷 成本较低 缺点是评价过于粗糙 标准不明确 主观成分大 不能显示各类职务间的差距大小 该方法适用于规模小 结构简单 职务种类少的小型企业 2 套级法套级法 预先制定一套供参照用的等级标准 再将各待定级的职务与之比照 从而确定该职务的相应级别 优点 简单易行 缺点 只作整体的综合性评价 不作因素分解 难于进行精确评比 套级法的步骤 1 先将企业所有职务进行分类 如管理干部类 工程技术人员类 销售人员类 文秘办事员类 操作人员类 维修人员类 等等 2 各类职务分级 等级数的多少取决于工作的复杂性 包括职责大小 技能要求等 越复杂 等级越多 3 制定每个职务等级的标准 供套级使用 套级法举例 文员工资级别系统 一级 简单工作 无监管下属的职责 不需要接触外部公众 二级 简单工作 无监管下属的职责 需要接触外部公众 三级 中等复杂性工作 无监管下属的职责 需要接触外部公众 四级 中等复杂性工作 有监管下属的职责 需要接触外部公众 五级 复杂性工作 有监管下属的职责 需要接触外部公众 3 因素比较法因素比较法 按照一些客观标准评价企业的职务 把企业内所有职务的付酬因素与标准职务的付酬因素比较 确定各职务的薪金 付酬因素 指一些与职务有关 可作为职务价值比较的因素 常用的付酬因素包括 工作技能 智力 体力 责任和工作环境等 特点 作因素分解 合理 客观 但复杂 费时费力 具体步骤 选择付酬因素 责任 工作技能 智力 体力 工作环境 等等 选择标准职务 要求工作内容稳定 普遍存在 具有可比性 根据付酬因素确定标准职务薪金 确定非标准职务薪金 因素比较法举例 以一个机械加工企业为例 进行职务评价 并确定薪金 1 选择工作技能 智力 体力 责任 工作环境作为付酬要素 2 选择技术员 机床操作工和文员作为标准职务 3 按付酬因素排列标准职务 4 按付酬因素的排列分配适当的薪金 5 确定非标准职务薪金 例如计算机程序员 1800元 4 点数法定义 根据付酬因素将各职务相对价值以点数来量化 然后根据各类职务获得的点数来决定其相对价值 从而确定各类职务的工资 步骤 确定付酬因素为一级因素 并设置权重 确定付酬因素内的子因素为二级因素 并设置权重 确定每个二级因素的等级及每一等级的具体标准 选定总点数 400或500点 按权重分配到各因素 再按级差细分到每个等级 等差法 倍差法等 确定典型职务 按等级标准给每个典型职务打分 并计算总点数 结合对典型职务的市场薪金调查确定其工资水平 利用典型职务的点数和工资 绘制工资线 按照同样的方法给其他职务打分 获得企业所有职务的点数 确定等级数目 每一等级的范围和幅度 画出工资结构图 三 工资结构线的定位及运用工资结构线是企业工资结构的直观表现形式 反映职务相对价值和对应工资之间的关系 工资结构线是两维的 横坐标 以职务评价所获得的表示其相对价值的点数纵坐标 所付工资额工资结构线多呈直线或折线的形式 以下是四种典型的工资结构线 点数 工资 b a 0 点数 工资 d c 0 单线 折线 a b工资线是单一的直线 工资严格正比于职务的点数 其中a线斜率较大 表明企业偏向于拉大不同贡献员工的收入差距 b线较平缓 表明企业偏向于照顾大多数 不喜欢收入悬殊 c d工资线是折线 其中c线后段斜率增大 表明企业考虑从工资上加大对核心员工的激励 b线后段变缓 表明企业倾向于从工资上拉近核心员工和普通员工的距离 减少中下层员工的不满 同时可能通过奖金 股权 内在报酬等方面激励核心员工 工资结构线的用途有 1 开发出企业的工资系统 使每一职务的工资都对应于它的相对价值 2 用来检查已有工资制度的合理性 供作改进的依据 3 根据市场状况调整企业工资结构 四 工资分级方法为简化工资发放与管理 将多种类型的工资归并组合成若干等级 形成一个工资等级系列 具体操作 将相对价值相近的一组职务编入同一等级 利用点数法 就是设置等级区间 将点数落入各区间的职务作为同一等级 等级数目不能太少 否则价值相差较多的职务的差距得不到体现 同时晋升困难 等级数目也不能太多 否则增加管理成本 晋升过于频繁 通常 等级数目在10 15级之间 同时要设置合理的薪幅 即各工资等级的上下变化幅度 工资分级示例 五 工资的调整1 绩效调整 部门和个人绩效 2 生活指数调整 通货膨胀率 消费价格指数 恩格尔系数 等比 等额 3 效益调整 企业经济效益 4 工龄调整5 技能调整 第三节员工奖励 可变薪酬制度奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型 1 现金利润分享 Cashprofitsharing 度量标准是企业获得的利润 包括完全会计利润 税前 经营利润 税后 资产回报 投资收益等 2 收益分享 Gainsharing 收益的度量标准指成本降低 生产率提高 质量提高 包括成本 生产率 质量 时间 安全 出勤率等 3 目标分享 Goalsharing 度量标准是企业 部门 团队的各级目标的完成情况 一 个人层面的奖励制度1 计件制 依据产量 1 简单计件制 应得工资 完成件数 每件工资率 2 梅里克多级计件制 这种计件制首先制定产量标准 根据工人完成的实际产量将工人分成了三个以上的等级 随着等级变化 工资率递减10 中等和劣等的工人获得合理的报酬 而优等的工人则会得到额外的奖励 EL N RL在标准80 以下时EM N RMRM 1 1RL在标准80 100 时EH N RHRH 1 2RL在标准100 以上时其中 RH RM RL表示优 中 劣三个等级的工资率 依次递减10 N代表完成的工作件数或数量 EH EM EL分别表示优 中 劣三个等级工人的收入 3 泰勒的差别计件制 这种计件制首先要制定标准的要求 然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资 E N RL当完成量在标准的100 以下时E N RHRH 1 5RL当完成量在标准的100 以上时其中 E代表收入 N代表完成的工作件数或数量 RL代表低工资率 RH代表高工资率 通常为低工资率的1 5倍 梅里克和泰勒的计件制的特点 用科学方法加以衡量 高工资率要高于单纯计件制中的标准工资 对高效率的员工有奖励作用 对低效率员工改进工作也有一定刺激作用 2 计效制 根据工作时间 1 标准工时制特点 以节省工作时间的多少来计算应得的工资 当工人的生产标准 标准工作时间 要求确定后 按照节约的百分比给予不同比例的奖金 对每位员工均有最低工资做保障 2 哈尔西50 50奖金制特点 工人和公司分享成本节约额 通常进行五五分帐 若工人在低于标准时间内完成工作 可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半 即 E TR P S T R其中 E 收入 R 标准工资率 S 标准工作时间 T 实际完成时间 P 为分成率 通常为1 2 例如 某工人工资率为20元 时 预计用4小时可完成工作 但他在3小时内完成了工作 他的收入是 E 3 20 1 2 4 3 20 70元假如该工人在2小时完成工作 则他的收入为 E 2 20 1 2 4 2 20 60元 3 罗恩制罗恩制的奖金水平不固定 依据节约时间占标准工作时间的百分比而定 计算公式是 E TR S T S TR T S S T R其中 E 收入 R 标准工资率 S 标准工作时间 T 实际完成时间 与上例条件相同 某工人工资率为20元 时 预计用4小时可完成工作 但他在3小时内完成了工作 他的收入按此法计算为 E 3 20 4 3 4 3 20 75元假如该工人在2小时完成工作 则他的收入为 E 2 20 4 2 4 2 20 60元 根据这种方法所计算出的奖金 其比例可以随着节约时间的增多而提高 但平均每超额完成一个标准工时的资金额会递减 即节省工时越多 工人的奖金水平低于工作超额的幅度 这一方面避免了过度高额奖金的发出 而且也使低效率员工能支取计时的薪金 3 佣金制 1 单纯佣金制收入 每件产品单价 提成比率 销售件数对销售人员而言 单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度 2 混合佣金制收入 底薪 销出产品数 单价 提成比率 3 超额佣金制收入 销出产品数 单价 提成比率 一般为2 5 定额产品数 单价 提成比率 二 团队层面的奖励制度 1 斯坎伦计划斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转 奖励主要根据员工的工资 成本 与企业销售收入的比例 鼓励员工增加产量以降低成本 因而使劳资双方均可以获得利益 其计算公式为 员工奖金 节约成本 分成率 标准工资成本 实际工资成本 分成率 销售额 工资成本占销售额百分比 实际工资成本 分成率其中 工资成本占销售额的百分比由过去的统计资料得出 斯坎伦计划实例 2 拉克计划拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿 但计算方式复杂一些 拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产增加值的一个固定水平上 拉克主张研究公司过去几年的记录 以其中工资总额与工业生产增加值的比例作为标准比例 以确定奖金的数目 拉克计划计算实例 3 现金现付制现金现付制通常将所实现利润按预定部分分给员工 将奖金与工作表现直接挂钩 即时支付 即时奖励 需要注意的是 要将奖金与基本工资区分开 防止员工形成奖金制度化认识 4 递延式滚存制递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户 留待将来支付 优点 对跳槽形成一定约束 缺点 因为员工看不到眼前利益 因而会降低鼓励员工的作用 5 现付与递延结合制即以现金即时支付一部分应得的奖金 余下部分转入员工帐户 留待将来支付 它既保证了对员工有现实的激励作用 又为员工日后 尤其是退休以后的生活提供了一定的保障 同时能限制员工跳槽 三 企业层面的奖励制度 一 利润分享 与团队奖励类似 二 股权激励1 限制性股票2 股票期权3 虚拟股票或股票增值权4 延期支付计划5 业绩股票6 员工持股计划 四 奖励性可变薪酬制度的设计与实施1 体系设计的准备过程 基于企业 团队或个人 2 选择基本计算公式 利润 收益 目标分享 3 奖励性可变薪酬在实施中常见的问题 1 奖励福利化 2 奖励平均化 3 奖励工资化 4 奖励职务化 5 奖励人情化 第四节员工福利制度一 福利制度的建立1 福利计划费用的分摊比例对工资 奖金 福利的比例进行平衡 福利主要满足员工的生存和安全需要 有助于减少员工的不满 但激励因素相对少些 但福利费用的多少及员工的分摊比例要符合劳动法的规定 2 福利计划的适用范围根据企业所在行业的特点及企业自身的承受能力 决定福利的类型和数量 比如工伤保险的比例对不同类型的企业要求是不一样的 3 福利计划的灵活性不同的员工对于补贴性现金 休假 保险的种类与多少等福利的偏好是不一样的 企业尽可能的满足员工在福利方面的不同需要 如采用自助餐式或灵活消费账户福利制度 二 福利制度的设计1 外在因素 1 劳动力市场的标准 福利调查 2 政府法规 3 工会咨询2 内在因素 1 企业竞争策略 2 企业文化 3 员工的需要 三 福利制度的实施1 竞争能力 平衡产品和劳动力市场竞争力 2 范围 经济性福利 带薪休息时间 员工保险 服务 员工福利类型表 三 福利制度的实施3 沟通4 选择 自助餐式 灵活消费账户福利制度 5 成本控制6 遵守法规 第五节薪酬制度的新发展一 宽带薪酬1 宽带薪酬的概念宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围 2 宽带薪酬的特征 支持扁平型组织结构 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 有利于职位轮换 有利于培育组织的跨职能成长和开发 支持团队文化 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 3 选择宽带薪酬模式的注意事项技术 创新 管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用 员工的创造性 主动性对于企业绩效成明显的正相关关系的企业更适合于宽带薪酬管理模式 而劳动密集型企业则并不一定适宜 采用宽带薪酬的企业 其人力资源管理体系须健全 用工制度和薪酬制度市场化程度较高 相反 则不适宜引入宽带薪酬 宽带薪酬模式应与组织结构相适应 宽带薪酬支持扁平型组织结构 如果要在传统金字塔型组织结构中推行宽带薪酬 结果恐怕不会理想 企业在决定是否采用宽带薪酬时 还要考虑自身的企业文化是否支持这种管理模式的生存 因为宽带薪酬的特点是尊重个人能力而不强调资历 提倡立足本职发挥特长追求卓越而不鼓励员工拼命向更高的职位钻营 二 薪点工资制1 薪点的概念薪点是企业计算薪酬的基本单位 既反映企业整体的经营绩效水平 也反映员工个人收入水平的变化 员工的薪点数越高 表明其薪酬水平越高 反之越低 薪点也是企业分配的最小价值单位 它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额 也叫薪点值 点值 2 薪点工资制的结构 基本工资 工龄工资 岗位工资 绩效工资 3 薪点工资的计算 1 薪点数的确定方法薪点数的确定方法与职务评价中的评分法有类似之处 即找出不同的付酬因素 并分配不同的点数 评分法只针对职务而不针对员工个人开发付酬因素 薪点法则两者兼顾 可多方平衡 评分法在作 分数 工资 转换时通过转换表或转换线 不以工资结算总额为依据 而在薪点法中 一个重要的步骤就是根据工资结算总额确定薪点值 从而实现 点数 工资 的转换 2 薪点值的确定薪点值 企业本年度或月度结算工资总额 薪点总数 3 绩效系数的确定绩效系数是以对员工个人或团队的绩效考核为依据 通过将绩效考核分数转换为绩效系数而得的 4 薪点工资的确定岗位工资 薪点点数 固定薪点值绩效工资 薪点点数 效益薪点值 绩效系数 三 能力薪酬体系能力薪酬体系是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系 1 能力素质模型 能力素质是一个组织为了实现其战略目标 获得成功 对组织内个体所需具备的职业素养 能力和知识的综合要求 能力素质模型是将能力素质按内容 按角色或是按岗位有机地组合在一起 2 能力薪酬体系的设计流程确定能力素质的评估要素确定各项能力素质的等级编制部门的岗位能力素质模型表用能力素质模型对员工进行评价 计算员工的能力素质实际得分将岗位的能力素质标准得分与员工本人能力素质的实际得分进行比较 确定该员工的薪酬级别 四 谈判工资制1 谈判工资制的涵义谈判工资制 就是一种基于市场的薪酬模式 即根据劳动力市场上的供求状况 企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度 2 谈判工资制的优点企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才和稀缺人才 企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平 从而节省人工成本 提高企业竞争力 谈判工资制有较强的灵活性和适应性 可以市场为基础综合考虑各种因素 一旦达成 双方即能较好地遵守 谈判工资制不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较 而是促使员工提升自己的技能和能力 以达到市场认可的综合能力水平 3 谈判工资制的缺点要求企业良好的发展能力和盈利水平 否则难以支付和市场接轨的工资水平 员工要非常了解市场薪酬水平 才能认同市场工资体系 因此 这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求 同时对员工的职业化素质也提出了要求 谈判工资制可能会导致企业内部薪酬差距加大 影响组织内部的公平性 谈判工资制使工资结构复杂化 加大了工资管理的难度和成本 随着市场行情的变化 通常需要一年一变 这也增加了管理的负担 4 谈判工资制的适用对象人才流动比较频繁 竞争性行业的企业应更多地考虑市场导向的薪酬模式 就岗位而言 一般情况下 专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素 另外 企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资 不要过多地和企业的经济效益增长相联系 市场稀缺人才和企业关键或急需人才 应更多地考虑市场因素 以体现其市场价格 尚无能力建立完善的薪酬体系的小企业 可以暂时以 随行就市 的原则确定员工工资 但这并非长远之计 随着企业的成长 建立结构相对稳定 管理规范的薪酬体系是势在必行的 5 实行谈判工资制的注意事项企业要有一定的岗位管理基础 如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义 则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较 谈判过程中 作为企业方不仅要知己知彼 更要知道同类人才的社会平均薪资 甚至他的社会关系 同学 亲朋等 的薪资待遇 由于谈判工资制容易导致内部薪酬差距的扩大 为避免引发公平争议 很多企业都同时采用了薪酬保密制 五 自助式整体薪酬体系自助式整体薪酬体系是指企业在员工充分参与的基础上 建立每个员工不同的薪酬组合系统 并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化 作出相应的调整 课后练习 企业内部工资结构设计综合作业 一 职务介绍 财务处长秘书数据处理科长会计科长计算机操作员数据记录员会计师高级账目员初级账目员打字员 财务处长职务说明 监控各项会计职能 包括制备工资单 应收账目 应付账目 开局账单及其他有关活动 监控预算编制管理中会计账目的保存 并负责编制年度预算 检查财务记录与财务程序 就财务簿记程序提出建议 监督管理与培训下属人员 制备财务报告与财务分析 建立与实施决算控制 执行有关企业资金投资方面的政策 职务职能要求 需要会计原理与实践的知识 还需要预算制定 行政管理及投资实践方面的知识 应明了国家及地方有关具体会计情景的法律与法规的应用 需具备建立 保持 分析和修正财务记录的能力以及监控领导下属职员的能力 要求大学生修企业管理或有关领域毕业的学历 并有5年以上预算管理预决算操作方面的实际经验 接受的监控 在公司领导班子的行政性指导下工作 实施的监控 监督领导会计科科长 数据处理科科长及其他本职能部门职员 秘书职务说明 完成多种行政性任务 但无领导监控责任 从事一般文字秘书工作 处理来访接待及电话 传达既定计划与政策 帮助首长摆脱日常办公室琐事 保管行政性档案与机密资料 可能指导少数助理秘书的工作 起草及攥写函电 要求对办公室程序及政策有透彻了解 职务职能要求 要求掌握包括档案制度 接待及电话处理在内的办公室工作方法 程序与设备地知识 函电 报告攥写知识 能正确适用于法修辞知识及一般统计与资料保管方法 能按既定政策与程序 做出正确判断 拟定函电 掌握速记忆与停歇技巧 每分钟不少与115个词 有能力监督指导助理秘书 要求至少高中毕业或同等学历 并至少有两年工作经历 接受的监控 在初级或以上的行政干部一般监督下工作 实施的监控 可能要知道一名或数名助理秘书 数据处理科长职务说明 制定符合给定期限的工作进度计划 指导工作计划与操作程序的正常维持 为各要求数据处理服务的部门收集与分析有关数据以确定其系统的要求 与各部门有关人员会商 以维持现有程序和开发新程序 检查正在处理的报告与数据以保证其完整性与精确性 布置 监督与检查下属的工作 了解有关的新操作技术和设备以改进本部门工作绩效 职务职能要求 应掌握程序规化与分析的原理与技术 以及编码操作 机器程序 设备运转与维修的原理与技术知识 会计原理 统计方法 符号逻辑及监控技术与方法的知识 能对复杂程序及加工中心进行分析 要求具备主修电子数据处理 会计 数学 企业管理或有关专业大学毕业学历与三年或以上数据处理工作经验 接受的监控 在财务处长指导下工作实施的监控 监督领导程序分序员 计算机操作员 键盘操作员及其他指派的工作人员 会计科长职务说明 计划与协调会计科的活动 负责按期完成要求的报表 布置工作区域及规化办公室布局 解释和采用审计师的知识与政策 指导部门年度预算的制定并陈述其根据 就有关会计程序的事务与其他有关人员会商 培训本部门主要下属并考评其工作绩效 职务职能要求 需了解复式簿记法其及实践的知识 办公室管理实践与知识 能制备财务报表 能制备涉及收 支账目的日记分录账 能监督领导其他会计与办事人员 要求具备会计专业大学本科毕业学历并至少在会计或审计工作中从事负责管理方面的四年工作经验 接受的监控 在财务处长指导下工作实施的监控 监督管理一小批会计师与记账员的工作 计算机操作员职务说明 监控与操作电子计算机 装入磁带盘 卡片箱及打印设备 将外围设备接入系统 进行常规性诊断以确定机器或程序故障的原因 将常规办法无法解决的问题呈报主管人员 职务职能要求 掌握电子机算机系统及有关专用输入和输出装置的知识 应能操作多种数据处理设备 能监控复杂的计算机并采取正确行动纠正机器的问题 能遵守书面指令 能进行算术运算并校核报告的总计值及报告格式的正误 要求具备高中毕业或同等学历并有两年电子计算机操作工作经验 接受的监控 在数据处理科科长等较高技术和主管职位上的人员下工作 实施的监控 无 数据记录员职务说明 将会计文件或统计文件或编码工作单中的信息 通过键盘操作 输入数据贮存装置 校对输入数据的准确性 协助进行文件编码 进行与机算机数据插入与记录有关的日常办公室职员工作 以及按上级要求的有关工作 职务智能要求 要具备键盘输入数据的能力 一般文件每小时按键应达8000次或以上 差错率不大于3 能完成常规办公室职员工作 能遵守口头或书面指令 要求高中毕业或同等学历有一年操作数据输人机的工作经验 接受的监控 在较高的技术 行政或主管岗位上工作人员的直接领导下工作 实施的监控 无 会计师职务说明 筛选与效验采购单 请款单及其它与存货有关的文件 协作维持固定资产清单册及日记分录帐 制备试算表 决算报告及统计报表 协助制定财务记录 程序及决算控制 答复有关预算帐目状况的质询和提供有关信息 职务职能要求 应具备会计原理 会计实践做法与程序的知识 应能设计与建立适当会计方法 报表与程序 能与他人沟通交流会计消息 要求有会计或企业管理专业大学本科毕业学历 所修会计有关课程不少于6门 无需事先工作经历 接受的监控 在会计科科长监督领导下工作 实施的监控 无 高级账目员职务说明 制备并处理应付款帐 在会计科长指导下 为初级帐目员安排日常工作计划并作检核 查验 审批及筛选会计文件 查验有关工资的质询 并机算工资扣除额 并处理包括拖欠款处置在内的假帐与帐目保持 对编制的帐单进行分析及分类剖析 职务职能要求 应掌握财务簿记工作中使用的方法与词汇的知识 包括应付款项的有关知识 能迅速而准确地把财务信息登帐并进行算术运算 能制备和查验财务报表工资单 发表与报告 要求高中毕业或同等学历及两年财务簿记工作经历 接受的监控 在会计科科长一般监督指导下工作 实施的监控 在会计科科长指导下 对初级帐目员的日常工作进行有限的监控 初级账目员职务说明 查验 平衡或调整帐目 对统计或财务数据进行记帐 检验 归纳和造表 制备或查验发票和订货单 进行算术运算 操作计算机器和簿记造表机器 并从事上级要求的有关工作 职务职能要求 要掌握财务簿记方法与程序的知识和办公室一般工作方法与实践的知识 能给财务数据登帐 并迅速准确地进行算术运算 能操作办公用机器并学会操作簿记机器 能遵守口头和书面指令 要求高中毕业或同等学历 并有一年财务簿记工作经验 接受的监控 在会计科科长及高级帐目员监控下工作 实施的监控 无 打字员职务说明 给信函及统计与财务报告打字 操作复印机及其他标准办公室设备 接受 分发及处理信函 完成编目及档等各种办公室工作 以及承担上级要求的有关工作 职务职能要求 掌握基本的算术与语言正确运用的知识 包括不写错别字及正确运用标点符号 能完成日常办公室工作 能遵守上级的口头与书面指示 能以至少每分钟45个单词的速度打字 高中毕业或同等学历 接受的监控 在较高的技术行政或主管岗位上的工作人员直接指导下工作 实施的监控 无 二 作业要求 用等级评定法 简单排序 交叉排序 配对比较 将以上职务排出等级 用评分法给以上职务打分 并按照分值高低排出顺序 将等级评定法和评分法排出的职务顺序进行比较 并对比较结果进行分析 对职务得分和工资调查数据进行分析 作出散点图 求出分数 工资函数关系式 利用得出的分数 工资函数关系式 重新计算以上职务工资 将计算结果与市场调查数据均值进行比较 三 按以上要求依次完成作业 1 用等级评定法将以上职务排出等级 这是确定各职务相互间相对价值高低的最简单的方法之一 这套程序要求从总体上比较各项职务 然后据此把这些职务排出等级 按总体价值最高的职务到价值最低职务的顺序排列 具体可采用简单排序 交叉排序 配对比较等方法 下表1采用配对比较法进行等级评定 表1职务配对比较等级评定表 2 用评分法给以上职务打分 这是一种应用得最广的职务评价技术 此法主要由三个步骤组成 即选维度 包括设置权重 分等级 包括制定评分标准 与打分 具体到本例中 具体操作如下 1 选择学历 工作经历 任务的复杂性等9个维度作为职务的评价因素 2 制定各维度 即付酬因素 的评分标准 内容如下 学历 该职务所要求的正式教育年数 年数越多 分数越高 工作经历 在本职务要求的工作领域的工作年限 越久分数越高 任务复杂性 本职务要求进行的独立分析 判断及解