总裁不是专家门诊案例分析.docx

高等管理学案例分析总裁不是专家门诊案例分析高等管理学案例分析姓名：敬晓慧学号：10497214006256专业：管理科学与工程指导老师：刁兆峰案例分析总裁不是专家门诊青啤总裁金志国的感悟1 作为现代管理者，我们应该向金志国学习些什么？答：（1）、培养企业家精神：每个企业都有一种理念，有一种文化，企业家就朝着这个理念努力拼搏，时间长久就形成一种文化，企业家的成功就是靠他们有这种精神的支持。聚焦企业管理八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力，铸就企业家精神，借此达到推动企业成长的目的。创新是企业家精神的灵魂、冒险是企业家精神的天性、合作是企业家精神的精华、学习是企业家精神的关键、执著是企业家精神的本色、诚信是企业家精神的基石。（2）、认识到制度化管理必须从领导班子抓起。作为领导者必须制定出一套科学合理、符合实际的规章制度，实现权责利对；必须建立相应的考核机制和用人机制，使公司的运作有章可循。（3）、掌握不同的管理方法，认识到管理者应该根据不同的时期和不同的人采用不同的管理方法和技巧。（4）、应该找准定位、明确自己权责。作为一个高层管理者，是引领企业进步的核心人物，主要职责是制定组织的总目标、总体战略、掌握大政方针并评价整个组织的绩效。应该清楚的知道自己的位置并不是“综合门诊”，并不是企业中职员可以“大事儿小事儿，有事儿没事儿”都可以过来询问。 （5）、要扮演好自己的角色。应该学习他这种高层管理者所具备的系统思想，从全局出发的意识。扮演好管理者的角色，做信息传递方面的传播者和发言人；做人际关系方面的领导者以及决策制定方面的企业家，将企业文化、组织、使命等内容向各层人传递，来提高员工的认识，感受到组织现实的进步2 从此案例中，你能够归纳出哪些管理原理和原则？答：（1）、工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。公司若没有科学的工作分析，会造成企业的流程混乱眼、企业的职能不清。（2）、责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的，要遵循责权利对等的原则。也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权利，同时应该取得相对称的利益。一般贯彻“责权利相结合”、“责权利对等”或“责权利一致”原则和遵循“责权利统一”机制，才能调动积极性。责权利明晰化，使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。如果责权利失去平衡或者失去监督的话，那后果是非常严重的，影响一定很恶劣。（3）、管理者层次理论。金志国作为青啤的总裁，即是企业高层管理者，其职能应该侧重于计划、组织等活动，但他上任之初70%的时间是在干别人的活，30%是干总裁的活，尽管是由于企业本身改革的需要，但仍然是一种管理者层次与职责不明晰的体现。之后经过两年的努力，企业的规章制度得以完善，他才可以把精力主要集中在战略决策、市场调研上，回归到了高层管理者。（4）、组织变革管理。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。变革中会遇到很多障碍，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。（5）、要遵循人岗匹配原理。人力资源管理的首要目的就是实现人-岗匹配，竞聘上岗能大大提高人岗匹配的程度和水平。实现人岗匹配能充分激发员工的工作潜能，提高员工的工作积极性，能提高员工的工作满意度。（6）、领导生命周期理论。领导生命周期理论认为领导者的风格应该适应其下属的成熟度，即依据下属的成熟水平选择正确的领导风格才会取得领导的成功。刚任命的前两年，公司上下对金志国抱着怀疑的态度，在这种下属处于不成熟的情况下，他采取说服型的领导方式，通过在总部充当牧师和基层充当教练来减少公司怀疑的声音；当企业管理层解决问题的能力和专业水准提高之后，他采取的是授权型的领导风格，即自己只提供极少的指导或支持，成为批作业的人，而由下属决定工作的具体内容和方法。（7）、企业文化理论。青啤在机制变革中剔除了熟人成本和面子成本，形成了一种用机制说话的企业文化，用规范化、法制化来管理企业，并且这种企业文化渐渐深入人心，以前许多人遇到麻烦会说“找老金”，现在几乎没有人再这样说了，因为他们发现金总说了不算数，要机制发言才行。（8）、责权利对等原则。组织设计时要有明确合理的分工，明确每个岗位的职责，同时授予管理者相应的权力，这就要求承担某一岗位职务的管理者必须对该岗位的工作完全负责。案例中的总裁之所以成为综合门诊，是因为没有明确各部门的责任，抱着问题请示总裁之后就不用由自己完全承担责任的心态去办事，导致任务无法有效完成。同时，案例中还提到中国人办事喜欢找熟人，喜欢将自己特殊化，这也是权和责人为失衡的表现。（9）、集权、分权和授权原理。企业不同的生命周期管理者的集权、分权和授权的程度也都不一样。 当企业规模较小时，高度集权是可能的也是必需的，随着企业规模的扩大，分权和授权就变得尤为重要，一定的分权与授权可以调动下属的积极性、充分发挥下属的作用。在本案例中，企业的中层管理者最初没有得到或者认为自己没有得到充分的授权，凡事畏首畏尾，不敢做决定，害怕承担责任。变革之后，金志国给予下属足够的权力，不仅提高了中层干部发现问题、解决问题、预防问题等能力，而且也减轻了自己许多繁忙的事务性工作，成为了一名管理权力最大、做事权力最小的优秀领导者。（10）、企业的规范化管理。通常人们