标杆管理经典案例___全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法.ppt

第五小组 美国施乐公司的标杆管理 2 标杆管理 benchmarking 产生于上世纪70年代末80年代初 由施乐公司首开标杆管理先河 标杆管理与企业再造 战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法 标杆管理的起源 3 通过标杆管理 施乐公司使其制造成本降低了50 产品开发周期缩短了25 人均创收增加了20 并使公司的产品开箱合格率从92 上升到99 5 公司重新赢得了原先的市场占有率 美国施乐公司 对标成绩 1996年 施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司 日本Deming奖 美国MalcolmBaldrige国家质量奖以及欧洲质量奖 显然 采用标杆管理使施乐公司受益匪浅 4 持续不断寻找和研究一流公司的最佳实践 以此为基准与本企业进行比较 分析 判断 从而使自己企业得到不断改进 使自身创造优秀业绩的良性循环过程 D T 柯恩斯 一 什么是标杆管理 5 木桶原理与标杆管理 根据设计功能要求补齐短板 标杆管理 Benchmarking 又称对标管理 基准营销 0 为什么要实施标杆管理 6 没有科学的标准哪有规范 精细的管理 怎么能有效的确定目标与绩效 明确正确准确精确 各类管理工具实施的条件 7 不光着眼于同行的竞争对手 而且扩大到非同行的竞争对象 或将其他行业的产品进行比较研究 研究项目既可以某种产品为目标 也可以管理过程中的某个环节为目标 一切以改进管理水平 提高产品质量为转移 美国施乐公司 对标总体思路 8 施乐标杆管理的方法步骤如下 1 找出问题所在2 选择能替你解决问题的公司3 做好事前准备4 出门拜访5 拜访后简要汇报6 化学习为行动7 将所学传遍全公司8 以成绩向老师证明9 重复循环 9 1 找出问题所在 仔细想想你是输在哪里 福特汽车于1980年派研究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商 并且比较在保证期间买主送修或索赔的纪录 他们发现日本车的索赔率远较福特车为低 这是福特小组访问所得的第一印象 也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力 不得不自我检讨 你还应该检讨在以下各方面是否落后太多 你是否与各层脱节等 在解决这些问题时 你可以从和其它公司的谈话中获益良多 如果你发现你的制造成本过高 但却不知原因何在时 就必须检查生产线上的每一环节 并与其它同业比较 10 2 选择能替你解决问题的公司 找出若干能替你解决问题的公司 可与供应商 顾客 同行业协会 顾问公司接触 尤其不能忽视顾客 千万不要怕打电话向对手公司说 我们都有问题 但我们敬佩你们的做法 让我们分享这些作法吧 不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司 而且 在注重技术细节的同时 不要忘了问你最关心的管理窍门 你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊 经验分享在今天的美国是被容许的 譬如说 荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一 就是把自己的成功之道传授给其它公司 作为同行 也许他也正希望与你交流 11 3 做好事前准备 在访问一家公司之前 先要研究你自己的问题 盘算你可能做错而别人做对的地方 以安排此类访问而著称的美国华盛顿州三角点 DeltaPoint 顾问公司 要求客户主管在访问前先读8本书 并且接受80个问题的测验 然后才能安排他们去拜访其它公司 在出发前拟就一份题库 让对方晓得你想知道什么 而且先问清楚有哪些问题不可以问 是否可以拍照等 准备充分的拜访常会令人惊喜 或是会得到一些意料之外的答案 明确的目标可帮助你问该问的问题 而了解你的原始动机 将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变 12 4 出门拜访 出门访问别家公司的时候要找几个公司里的人陪着 在事后可互相参考笔记 而且回公司报告时声势也大一点 到拜访的那一天 你要做下面几件事 带一份精致的见面礼 以表示感激他们所给你的指点 注意双方都重视的问题 以及说出你的奋斗经过 你的对象说不定也想从你身上学点东西 因此说说你的故事可以用来引发一些话题 准备书面问题 指定由谁来发问 注意时间 以免该问的问题来不及问 不要怕问问题 如果有不该问的地方 对方会让你知道 赞美你所见到的 同时避免批评或指点 不要给对方你比他知道得还多的印象 最后 不要一味追求您想知道的答案或技巧 以免错过看起来不太重要 但事实上能帮助你的启示 然而 这一方式常常不被参观访问者所注意 使之失去了学到一种有效 简明的方法的机会 13 5 拜访后简要汇报 一个访问团回来后 几乎都会带回来一大堆互相混淆的观感 除非加以整理 否则永远无法收到全效 因此 安排任务要包括简要汇报 debrefing 而且要在出发前订好时间 不然会因急于处理问题而忘记了 除此之外 在出发前就排定回来后简要汇报的时间 表示你是认真的 而不是出去玩玩 混合使用以下三种任务简要汇报的效果最好 第一 简短的全队简要汇报 这最早甚至可在你一离开对方公司就开始 以求捕捉并讨论第一印象 第二 正式的简要汇报 详尽的研究所见所闻 以及对公司有帮助的地方 第三 每一名团员分别撰写书面报告 14 6 化学习为行动 决定学到什么和要采取什么对策之后付诸实施 在公司内设立行动小组 明确目标和评核标准 以供我们真正评估 吸收和运用这些知识 15 7 将所学传遍全公司 仔细制定公司所应采纳的重要作法 不只是局部的 而必须是全面的 然后把你在其它公司所学到的东西予以消化整理 以演说 研讨会 录像带等任何方式 让全公司的人都可以学习并活用 反复强调你的计划 以显示你相信公司可以因此脱胎换骨 16 8 以成绩向老师证明 不要忘了帮助过你的 老师 告诉他们你学到了什么 过一段时间之后 再告诉他们你学以致用的结果和碰上的难题 保持接触的结果 是你可以使他们进一步了解他们自己的作法 激发他们帮助其它人的意愿 同时在遇到新问题时 你永远可以再向他们请教 17 9 持续改进标杆循环 当你开始看到改进有了成果 或是成果迟迟不出现的时候 就表示你得重新找出问题所在 并且向更多的机构寻求协助 此时的你已进入所谓 持续改进循环 18 美国施乐公司高级管理人员席尔克说 多参观比较 你就更能接受其它公司比你强的事实 没有一家公司是万能的 但如果你学习了全世界所有公司最好的一面 那你也会变成最棒的公司 19 企业管理标杆 向海尔学习制定企业目标向西门子学习建立企业制度向迪斯尼学习沟通向杜邦学习职能分工向松下学习用人之道向通用电气学习领导艺术向惠普学习企业文化向沃尔玛学习经营之道 20 规划阶段 分析阶段 综合阶段 行动阶段 见效阶段 美国施乐公司 21 第一阶段 计划 在这个阶段 企业需要完成三个任务 第一步 明确标杆的内容 对本企业业务流程进行了科学客观地分析 已经找出了业务流程中存在的缺点和不足 并制定了标杆管理实施的顺序和路线 第二步 选择标杆企业或部门 寻找的范围首先应包括竞争对手 同时也应包括所有其他有潜力的公司 选择的唯一标准是 既要具有可学性 又要具有可比性 第三步 收集资料和数据 资料数据可以分为两类 一类是标杆企业的资料数据 主要包括标杆企业的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法 措施和管理诀窍 另一类自己企业的资料 反映企业自身的绩效和管理现状 22 第二阶段 分析 第四步 分析差距 通过对收集的数据资料进行比较分析 确定企业自己目前所采取的管理方法与标杆企业的做法及结果之间存在怎样的绩效差异 第五步 拟定绩效目标 在分析差距的基础上 拟定未来的绩效水平 23 第三阶段 整合 第六步 交流认同 将上述活动中取得的各项进展与全体员工反复交流 征询意见 并将标杆管理所要达到的目标前景告诉员工 以获得员工的一致认同 第七步 改善方案 根据全体员工的建议 修正已制定的绩效目标 改进计划方案 确立部门目标 并把最后结果告诉全体员工 在这个阶段 企业需要统一员工的思想 激发他们的斗志 24 第四阶段 行动 第八步 制定具体的行动方案 包括明确具体的计划 详尽的安排 科学合理的实施步骤及技术支持 以及阶段性的成绩评估结果等 力求让每一个与之相关的人员都知道自己应该干什么和怎么干 第九步 执行 动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切相关的人员执行这个计划 如果标杆管理内容比较深奥 情况比较复杂 企业还应聘请有关专家进指导和监督 25 第五阶段 完成 第十步 企业竞争实力形成 通过一系列的学习和变革 标杆内容所达到和超过预先设定的目标 企业在标杆内容的所属领域内获得了与领先企业相同甚至超越对方的竞争实力 此项标杆管理活动宣布完成 26 美国标杆管理的基本步骤 1 确定标杆管理项目 2 确定衡量关键绩效的变量 3 确定最佳级别的竞争者 4 确定最佳级别对手的绩效 5 衡量公司的绩效 6 规定缩小差距的计划和行动 7 执行和监测结果 27 施乐公司确定标杆瞄准项目的十个问题 1 什么是影响组织成功与否的最关键因素 例如 顾客满意度 费用比例 资产报酬率的表现 2 什么因素造成最大困扰 例如 绩效未达预期 3 我们提供给顾客什么产品或服务 4 哪些因素决定顾客的满意度 5 我们已经认定哪些明确的组织问题 营运方面的 6 组织的哪些部分感受到竞争压力 7 组织里的主要成本 或成本 驱动因子 是什么 8 哪些功能所占的成本百分比最高 9 哪些功能最有改善的空间 10 要使组织能在市场上与竞争对手区隔 由哪些方面着手最佳 或最具潜力 28 标杆管理要抓好七