管理学组织结构和设计.ppt

第十章 组织结构和设计 PrenticeHall 2002 10 1 学习目的 通过本章的学习应该了解 定义组织结构和组织设计解释结构和设计为什么对组织十分重要描述组织结构的六个关键要素区分机械和有机组织设计界定影响组织设计的四个权变因素 PrenticeHall 2002 10 2 学习目的 续 描述简单制结构 职能制结构和事业部制结构解释团队制结构及组织利用它的理由描述矩阵制结构 项目制结构 自主内部单元和无边界组织解释学习型组织的概念及它如何影响组织设计 PrenticeHall 2002 10 3 定义组织结构 概念组织 创建组织结构的过程组织结构 工作任务得到分解 归类和协调的正式框架组织设计 制定或变革组织结构的过程这个过程涉及到六个关键要素 PrenticeHall 2002 10 4 定义组织结构 续 工作专门化任务在组织中被分解成独立的工作的程度个体专门从事某一部分的活动 而不是整个活动太强的专门化会导致人力的不经济一种重要的组织机制 尽管并不是提高生产率的源泉 PrenticeHall 2002 10 5 定义组织结构 续 部门化归类工作的基础职能 按执行的职能归类工作产品 按产品线归类工作地理 根据区域或地理归类工作过程 按产品或顾客流归类工作顾客 根据一般顾客归类工作 PrenticeHall 2002 10 6 定义组织结构 续 专门化 续 大型组织综合了大多数甚至所有的部门化形式趋势对顾客部门化的应用日趋增加能更好地控制 并对顾客的需求作出反应跨职能团队日益流行群体中的个体拥有各种专长涉及到开发新产品或开辟新市场的所有方面 PrenticeHall 2002 10 7 职能部门化 工厂经理 PrenticeHall 2002 10 8 产品专门化 PrenticeHall 2002 10 9 地理专门化 PrenticeHall 2002 10 10 过程部门化 木锯 部门 经理 刨和 打磨 部门 经理 组装 部门 经理 涂漆和 磨砂 部门 经理 润饰 部门 经理 工厂总管 PrenticeHall 2002 10 11 审核和船运部门经理 顾客部门化 总监 PrenticeHall 2002 10 12 定义组织结构 续 指挥链 续 从组织高层延伸到基层的连续权威线 清晰界定谁向谁报告权威 内含在管理职位中的权力 以告诉人们可以做什么及期望别人做什么责任 从事某一指定任务的义务统一命令 一个员工只能向一个管理者报告由于信息技术和员工授权的原因 这些概念相互间的联系不再那么紧密 PrenticeHall 2002 10 13 定义组织结构 续 控制幅度一个管理者能够有效地管理员工的数量决定了组织中的管理层次和管理者的数量幅度越宽 组织越有效率有效的幅度取决于 员工的技能和能力所从事任务的复杂性标准化程序的可得性管理信息系统的复杂性 PrenticeHall 2002 10 14 控制幅度的比较 2 4 6 组织层次 每一层的人数 幅度为4作业人员 4 096管理者 层次1 6 1 365 幅度为8作业人员 4 096管理者 层次1 4 585 PrenticeHall 2002 10 15 定义组织结构 续 集权决策集中在组织某一点的程度在集权型组织中 高层管理者在做决策时很少听取下级的意见分权决策由下层员工来做的程度朝着分权决策发展的明显趋势 PrenticeHall 2002 10 16 影响集权和分权的因素 PrenticeHall 2002 10 17 更集权 更分权 环境是稳定的基层管理者不如高层管理者那么具备做决策的能力或经验基层管理者不想在决策中发表意见决策非常重要组织正面临危机或公司失败的风险公司规模很大公司战略的有效执行取决于管理者对发生的一切始终有发言权 环境是复杂且不确定的基层管理者有决策的能力或经验基层管理者希望在决策中发表意见决策相对不重要公司的文化是开放的 允许管理者对发生的一切发表意见公司在地理上分布很广公司战略的有效执行取决于管理者对决策的投入和灵活性 定义组织结构 续 正规化组织中工作的标准化程度标准化 消除员工考虑可选性的需求员工的行为受到规则和程序指导的程度在高度正规化工作中 员工几乎没区别清晰的工作描述明确界定的程序 PrenticeHall 2002 10 18 组织设计决策 机械组织刚性 严格控制的结构试图消除不同的人力特征的影响大多数大型组织都有机械组织的特征有机组织高度适应和灵活的结构允许组织根据需要实施变革员工得到充分的培训和授权 可以处理多元化的工作活动取消正式规则 很少进行直接监督 PrenticeHall 2002 10 19 机械和有机组织 高度专门化严格部门化清晰的指挥链窄的控制幅度集权高度正规化 跨层级的团队信息的自由流动宽控制幅度分权低度正规化 机械 有机 PrenticeHall 2002 10 20 组织设计决策 续 权变因素战略和结构 结构必须有利于目标的实现战略和结构必须紧密联系战略关注于 创新 有机结构所必需的灵活性和信息的自由流动成本最小化 机械结构寻求效率 稳定性和严密控制模仿 利用机械和有机结构的结构性特征 PrenticeHall 2002 10 21 组织设计决策 续 权变因素 续 规模和结构 规模与结构负相关技术和结构技术 把投入转化为产出单件生产 以单件或小批量生产产品大规模生产 大批量生产流程生产 连续流程式生产机械结构支持程序化技术有机结构支持非程序化技术 PrenticeHall 2002 10 22 伍徳沃徳对技术 结构和有效性的发现 大规模生产中度垂直差别化高度水平差别化高度正规化 流程生产高度垂直差别化低度水平差别化低度正规化 PrenticeHall 2002 10 23 组织设计决策 续 权变因素 续 环境不确定性和结构减少环境不确定性的一个方法就是调整组织的结构在高度稳定环境下 机械结构更有效机械结构无法响应快速的环境变化不确定性越大 越需要有机结构当今社会组织设计越来越向有机化发展 PrenticeHall 2002 10 24 一般组织设计 传统组织设计简单制结构 低部门化 宽控制幅度 权力集中在一个人身上 低正规化一般用于小企业中随着组织规模的扩大 组织结构趋向于越来越专门化和正规化职能制结构 把相似或相关专业的专家集中在一起 PrenticeHall 2002 10 25 一般组织设计 续 传统组织设计 续 事业部制结构 由各个事业部组成每个事业部拥有相对有限的自主性母公司作为外部监视者来协调和控制各个事业部提供支持性服务 PrenticeHall 2002 10 26 一般传统组织设计的优点和缺点 PrenticeHall 2002 10 27 简单制结构优点 快速 灵活 维持费用低清晰的责任缺点 随着组织的成长越来越不适合 只依赖一个人的风险性 职能制结构优点 专业化带来的低成本优势 规模经济性 人员和设备的不重复配置 任务相似的员工归类在一起缺点 对职能目标的追求会导致管理者无法兼顾如何使整个组织最优化的问题 职能专家会受到局限 无法了解其他部门所从事的工作 事业部制结构优点 关注结果 事业部经理对其产品及服务的最终结果缺点 活动和资源的重置增加了成本 降低了效率负责 一般组织设计 当代组织设计团队制结构 整个组织是由工作团队组成的员工授权是关键团队负责所有的工作活动和绩效在大型组织中 是对职能制或事业部制结构的补充使一个官僚组织有效率提供团队的灵活性 PrenticeHall 2002 10 28 一般组织设计 续 当代组织设计 续 矩阵结构 把来自不同职能部门的专家集中在一个项目中工作 接受项目经理的领导在传统的水平职能部门基础上增加了垂直系统导致了双重命令链破坏了统一命令项目经理拥有与项目目标有关的权力职能经理保留人力资源决策权 如 提拔 PrenticeHall 2002 10 29 一家航空企业的矩阵组织 PrenticeHall 2002 10 30 会计 一般组织设计 续 当代组织设计 续 项目制结构 员工不断地参与项目工作在项目结束后 员工不回到职能部门所有工作都由团队完成 团队由拥有合适技能和能力的员工组成具有流动性和灵活性不具备刚性的部门或组织层级管理者作为推动者和指导者 PrenticeHall 2002 10 31 一般组织设计 续 当代组织设计 续 自主内部单元 独立 分权的业务单元每个单元都有自己的产品 客户 竞争对手和利润目标业务单元都是自治的没有中央控制或资源配置 PrenticeHall 2002 10 32 一般组织设计 续 当代组织设计 续 无边界组织 不受现有结构在水平 垂直或外部边界的限制战略联盟打破了公司与其顾客和供应商之间的壁垒试图消灭指挥链 拥有无限的控制幅度 用授权型团队代替各个部门通过消除垂直边界来使管理层级扁平化通过围绕着流程来组织工作以取代职能部门 来消除水平边界 PrenticeHall 2002 10 33 一般组织设计 续 当代组织设计 续 学习型组织 一种组织理念 而非一种具体的组织设计发展持续适应的能力所有员工积极参与寻找和解决与工作相关的问题通过不断地获取和共享知识来实施知识管理环境有利于开放式的沟通授权型团队非常重要领导为未来勾画出一个共享的愿景组织文化提供了社区的感觉 PrenticeHall 2002 10 34 学习型组织的特征 组织设计无边界团队授权 组织文化强烈的相互关系社区的感觉关怀信任 信息共享开放及时准确 领导共享愿景合作 学习型组织 PrenticeHall 2002 10 35 10 36 第十一章 管理沟通和信息技术 PrenticeHall 2002 11 36 10 37 通过本章的学习应该了解 解释有效人际沟通的障碍 及如何克服它们比较不同的组织沟通流向和网络描述对管理沟通有重要影响的信息技术上的两大发展讨论信息技术如何影响组织 11 37 PrenticeHall 2002 学习目的 11 38 学习目的 续 定义沟通解释人际沟通过程描述不同沟通方式的评价因素 及沟通方式的选择因素非言语沟通如何影响管理者 PrenticeHall 2002 11 38 10 39 理解管理沟通 什么是沟通 意思的传递和理解如何信息没有得到传递 则沟通也就没有发生管理者所做的一切都涉及到沟通有效沟通不等同于赞同无效沟通是许许多多管理问题的根源人际沟通 人与人之间发生的组织沟通 组织中所有沟通的形式 网络和系统 PrenticeHall 2002 11 39 10 40 人际沟通的过程 过程的要素信息 表达沟通的目的编码 用符号的形式转化信息受到发送者的技能 态度和知识及组织文化的影响渠道 传递信息的媒介译码 把符号重新翻译成信息受到接收者个人特征的影响噪音 干预信息的传递 接收和反馈的各种干扰信息本身和渠道会扭曲沟通反馈也会导致一些噪音源 PrenticeHall 2002 11 40 10 41 人际沟通过程 发送者 PrenticeHall 2002 11 41 10 42 人际沟通过程 续 人际沟通的方法有大量的沟通方式沟通方式的选择必须考虑 发送者的需要接收者的需要信息的特性渠道的特性 PrenticeHall 2002 11 42 10 43 评价沟通方式 反馈 接收者以多快的速度对信息作出反应 复杂化能力 这种方式能否有效地处理复杂信息 宽度潜力 使用这种方法能传递几种不同的信息 保密性 沟通者能否相信他们的信息只被他们想传递的那些人接收到 编码的容易性 发送者能否很容易并很快使用这个渠道 译码的容易性 接收者能否很容易并很快对这些信息进行译码 时间 空间的局限性 发送者和接收者是否需要在同一时间 同一空间进行沟通 成本 这种方法需要花费多少钱 人际温暖度 这种方法能够传递多少人际温暖度 正规化 这种方法需要多大程度的正规化 浏览度 这种方法能否使相关信息很容易被人看到或浏览到 花费的时间 在处理信息时 是否需要发送者或接收者对信息进行严格的控制 PrenticeHall 2002 11 43 10 44 沟通方法的比较 PrenticeHall 2002 11 44 10 45 人际沟通过程 续 人际沟通的方法 续 非言语沟通 不用语言进行的沟通类型身体语言 手势 面部表情 和其他传递意思的身体活动语音语调 传递意思时强调某一些词或某些句子每次口头沟通总是伴随着非言语信息非言语部分通常产生最大的影响 PrenticeHall 2002 11 45 10 46 面部表情传递情感 PrenticeHall 2002 11 46 10 47 人际沟通过程 续 有效人际沟通的障碍过滤 对信息进行有意的操纵 使之对接收者更有利上行沟通时 发送者压缩信息以避免高层接收者的信息过量过滤程度受到以下因素的影响 组织垂直层级的数量组织的文化选择性知觉 人们的所见所闻受到他们的态度 背景和经验的影响 PrenticeHall 2002 11 47 10 48 人际沟通过程 续 有效人际沟通的障碍 续 情感 对信息的解释受到接收者感知方式的影响极端的情感会妨碍有效的沟通信息过量 得到的信息超过了处理能力高层领导经常性的抱怨 PrenticeHall 2002 11 48 10 49 人际沟通过程 续 有效沟通的障碍 续 防御性行为 感觉受到威胁时采取的行为妨碍有效沟通语言 不同背景的人对有些词语的意思有不同的解释行话 被一群人使用的专门术语即使用同种语言的人也会使用非常不同的行话民族文化 影响人们沟通方式的文化价值观个人主义和集体主义 PrenticeHall 2002 11 49 10 50 人际沟通过程 续 克服有效人际沟通的障碍利用反馈 询问一系列与信息相关的问题 以决定这些信息是否按意想的被理解了要求接收者用他们自己的话复述信息简单的语言 为意想中的听众选择适当的语言在适当的人群中 使用行话更便于理解积极倾听 听懂全部的意思避免先入为主的判断或解释设身处地地站在发送者的立场上思考问题 PrenticeHall 2002 11 50 10 51 积极倾听行为 PrenticeHall 2002 11 51 10 52 人际沟通过程 续 克服沟通障碍 续 控制情感 情感会严重地歪曲和扭曲意思的传递避免沟通直到恢复镇静观察非言语线索 行重于言非言语信息应该用来加强言语信息 PrenticeHall 2002 11 52 10 53 组织沟通 正式沟通沿着官方命令链进行的沟通 或某人从事某项工作所必需的沟通发生在预先规定的组织工作安排中非正式沟通不受组织结构层级的限定达到两个目的使员工能够满足其社交的需要提供了通常更快速 更有效的沟通替代渠道 PrenticeHall 2002 11 53 10 54 组织沟通 续 沟通流向下行沟通 信息从管理者流向下属用来通知 指导 协调和评价员工上行沟通 信息从下属流向管理者使管理者了解员工的感受改进运营的创意来源上行沟通的数量受到组织文化的影响信任和授权增加上行沟通流机械和独裁的环境减少上行沟通流 PrenticeHall 2002 11 54 10 55 组织沟通 续 沟通流向 续 斜向沟通 跨越不同的工作范围和组织层级的沟通有利于效率和速度的提高e mail促进斜向沟通 PrenticeHall 2002 11 55 10 56 组织沟通网络 组织沟通网络把垂直和水平流向综合成各种形式网络的类型链式 按照正式命令链进行的沟通流向轮式 一个公认的且强有力的领导者与工作群体或团队中其他人之间的沟通流向全通道式 信息在工作团队中所有成员之间自由地流动没有一种适合所有环境的最优网络 PrenticeHall 2002 11 56 10 57 三种普遍的组织沟通网络及它们符合有效标准的程度 PrenticeHall 2002 11 57 链式 轮式 全通道式 标准速度准确性成员满意度 领导出现的概率 中高中中 快高高低 快中无高 10 58 组织沟通 续 组织沟通网络 续 小道消息 几乎所有的组织中都很活跃的非正式网络信息的重要来源员工认为重要且导致焦虑的确证问题可以