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4R基础知识 企管部 目录 一 4R定义二 4R本质三 4R详细解释四 4R在工具层面上的应用五 4R方法论 一 4R定义 R1 Result结果定义R2 Responsibility责任承诺R3 Review结果跟踪R4 Reward即时奖惩 二 4R本质 1 4R是什么 4R是什么 是企业运营管控的机制 技能4R就是要在企业内部建立一套红绿灯系统从 人对人 的管理到 事到事 的管理4R是一种文化 思维方式4R不仅仅是管理工具 4R背后是现代商业逻辑 利益 客户价值 公平交换 公平竞争 规则至上 26 02 2020 2 4R是对事不对人的结果导向体系 对公司 4R是战略实施工具 帮助企业获得战略结果的管理方式把老板脑子里的战略变成员工的行动让所有员工 心往一处想 劲往一块使 建立不依赖于任何人的制度运营系统对个人 4R是一套做事方式 帮助个人获得结果的基本做事方式知道自己要什么 找到怎么实现的办法让公司员工形成 承诺 结果 奖惩 的自我提高机制 3 4R是什么 4R是一个闭环内部的小圆圈代表了公司的战略 4R执行系统围绕着公司的战略 战略是一个点 执行是一条线执行前 R1 R2 结果定义和一对一责任执行中 R3 检查执行后 R4 即时激励4R本质上是一套把事前 事中 事后都管控住的管理流程系统 4 4R是一个组织做事最最基本的管理体系 一个组织想要做一件事情 就需要最最基本的一套系统来管理 4R就是这么一个简单的系统 任何一个团队 任何一个组织 只要超过两个人 他们的工作方式 他们的工作结果 就和一个人的时候不一样 只要超过两个人以上的人在一块工作 他们的工作特性和一个人的工作不一样 既然不一样就需要一个超越一个个人的东西 依靠一个团队 去实现个人想要做到的目标 5 4R是借鉴于世界优秀公司的一套内部运营管理系统 他可以保证中国的企业像世界上优秀的公司一样保证不死 为什么中国的企业生存的时间短 国外很多优秀的企业可以生存很久 4R就是是锡恩公司总结motorola公司 宝洁公司 ibm公司 ford公司 GE公司等优秀的世界跨国企业的管理经验 这些优秀公司内部有一套严密的管理系统 这套系统可以把所有的人牢牢的控制在一个组织的范围里边 因为组织大于个人 没有人可以凌驾于组织之上 这样公司不依赖于任何人 所以他就不容易死 系统是组织大于个人 这个系统不依赖于任何人 OperationSystem 这是一个运营管理系统 6 4R让任何一家公司里边所有的人像蚂蚁一样对做一件事情有一个共同的出发点 从而制造出人类的奇迹 4R可以让每一个像蚂蚁一样平凡的 碌碌无为的人 按照一个方式 按照一个大家可以遵守的方式 造成一个很伟大的蜂巢 一个很伟大的大厦 而这个大厦是我们每一个平凡的人无法造出来的 4R是一套管控系统 是一个管理机制 我们每一个人进入一个组织之后 按照4R的方式去工作 7 4R是一套改造我们自己 提升我们自己的系统 4R是一套改造我们的系统 R1 R2的本质是一套自我管理系统 既然是一套自我管理系统 我们需要在我们每一个人身上体现4R精神 8 4R是从事前 事中 事后来控制事件结果的一个流程 从一个事情的流程来看 R1 R2是事前系统 R3是事中系统 R4是事后系统 一个流程事前 事中 事后全部控制死了 这就叫流程管理 所以4R本质上是一套业务流程管理系统而不是一个静态的权力系统 所以很多人把4R当成一套软件系统 是因为4R有很强的流程精神 所以4R里面的非常核心非常重要的一个方面就是流程精神 思考问题的时候是一条线 是从事前 事中 事后来控制 而事前 事中 事后是一套时间系统 个人与公司是空间系统 三 4R详细解释 1 R1 Result结果定义 R1结果定义 用外包思维 结果思维建立组织做事的共同出发点 4R的R1是一家公司所有的人 都必须拥有一个共同的出发点 这个出发点就是当我们在做一件事情的时候 我们的入口必须是一致的 R1就是Ready Ready就是说准备来做这件事情 既然要准备来做这件事情 我们所有的人没有行动之前 我们要有一个共同的出发点 这种做事情的出发点放到世界上任何一个地方都不会错 这个出发点就是外包思维 外包思维就是说我们在做任何事情 我们都要去想 如果我们是两家公司 该如何去做 这个出发点永远都不会错 这是唯一的出发点 部门里边的任何一个人 做任何一件事情的时候都要去想 如果我们是两家公司 如何去做 R1是管理的入口 R1的伟大之处在于一致 在于简单 在于认真 所有的人发现 我们做任何的事情都有一个共同的点 如果没有这个共同的点的话 意味着无比的复杂 无比的痛苦 大家可以设想一下 如果所有的事情都按照这个方式去做的话 大家就会发现非常简单了 如果没有简单 同一 大自然就没有任何奇迹了 所以我们说 真正决定成败的不是我们的小聪明 而是我们的认真 执行文化的核心是认真 因为这样的做的原因不是你这懂得多少 而是我们所有人对这个事情共同的程度 这就叫组织执行力 R1是我们讲的所有的企业管理中最重要的一个入口 因为他是建立一个团队 创造奇迹的基石 任何一家公司如果不具备就绝对要崩溃 R1的伟大之处在于一致 在于简单 在于认真 R1是非常重要的入口 2 R2 Responsibility责任承诺 R2让每个人从旁观者进入到参与者状态 进入责任状态 落实100 责任 R2就是说我们不要当评论家 每一个人不要当评论家 每一个人当实践者 实践者 评论者 参与者之间差别在于什么啊 差别在于责任 评论家是不承担责任的 评论家永远都是对的 因为他评论的是事本身 他从来不对这个事情的改进和结果负责任 这样的人对于我们操作一件事情有没有好处 没有好处 所以从执行的角度讲 从哲学上来讲 R2是每一个人看待自己的时候 他是一个参与者 他永远不会以一个旁观者的思维方式来做事情 为什么参与者与旁观者的角度不一眼呢 他在于责任体系 我们发现 如果这个社会全是评论家的话 这个社会就会大乱 因为每一件事情之所以做好是因为我们每一个人把他做好 而不是我们大家评论能把他评论好 R2一个非常重要的出发点 我们评价个人的时候 我们的思维方式是从我们每一个人是参与者的角度 一旦从参与者的角度 我们会发现管理的逻辑有2条线 一条线是评论家 一条线是参与者 而只有参与者这条线才能把事情控制住 因为事情的变化过程是一个实实在在的变化过程而不是他的性质 既然是过程 这个事情的过程应当由谁来承担这个事情的结果呢 由当事人 在做任何事情里面 我们把责任放到当事人的身上 或者我们的出发点是说 任何一件事情的入口或者评价自我的时候 要把责任放到事情的源头上 把责任尽量的下放到每一个行为者手里 一旦这件事是由我所控 在我控制范围里面的话 我就愿意去承担后果 如果你在绿灯的时候被车撞死 谁来承担责任 开车的司机可能会被判刑 但是人死了 你承担百分百的责任 所以如果你对一件事情不以100 责任的心态去对待 最后是你来承担100 的后果 责任 R2把责任的重心下移 把权力重心下移 把责任和结果的收益对应起来 建立一对一责任 R2背后一个非常重要的出发点 要尽量把所有的责任体系与结果的收益体系对应起来 如果所有的公司把责任的中心下移 把权力的重心下移 我们就实现了两个非常伟大的东西 一个是自主管理 一个是民主管理 或叫分权系统 参与系统 企业管理的中心在基层 中心不在权力 在每一个人 最高层之所以有权力 是因为他们被授权 基层的每一个人都有一些弱点 他们需要授权给更高的管理者让他代表大家的利益对大家进行管理 所以说R2的出发点在这 所以我讲日结果周计划 所有的事情是在讲责任的下移 我们要让每一家公司管理的中心变成每一个人 而不是最高管理者 要求每一个人身上建立起责任感 这就是R2的出发点 责任的核心在于结果和当事人责任之间一对一 只有一对一才有责任 一对多造成模糊 所以就没有了责任 只有清楚的一对一 才会有真正的责任 管理者一个很重要的职能 在于下属提任何建议的时候把建议都干掉 让他一对一责任 最好的办法就是让他自己给自己提建议 因为这个事情的责任人是你 当我们把一个事情的最高决策者当成自我之后 他所有的建议就给自己 一定要做到这点 为什么我们无数的员工去做无数的借口 那是因为责任人是你 所以他找借口的目的是把责任明确到你 他说事前我就告诉你了 这个责任不在我而在你 所以借口的潜台词是责任的转移 一对一的责任 没有一对一的责任 就是没有责任 如果你在路上被追杀 你大喊救命救命但是没有人会帮你 因为没有人对 救你 这件事情负责 没有一对一责任 就是没有人负责 如果你拉着一个人的手喊救命 他一定会帮助你 因为如果他不帮助你 你挣扎的面庞会成为他一辈子挥之不去的阴影 一对一责任建立了人与事之间的一对一关系 清楚而明确 并以此公开承诺 这样才可以保证最后结果的拿到 3 R3 Review结果跟踪 R3监督检查 通过检查跟踪结果和责任 并及时纠偏和改进 R3是从组织的角度上讲我们每一个人都在做他的工作 都做的很好 就会有一个问题 每一个人都做的很好的情况下 他就一定能达到我们的目的吗 R3就是回答 作为公司的层面上讲 任何事情都是一个向目标的纠偏过程 这是我们的目标 那就象羊群一样 有一个羊出来的时候就有头羊把他搞进去 同样的道理 我们每一个人在向目标迈进的时候 他不是以一条直线向前的 他可能往下 就要纠上去 往上了就会往下纠 所以大家可以看到 在导弹的控制系统里面 导弹每走一步 就会有一个纠偏系统把他调整到航向 R3实际上就是一个导弹制航系统 R3就是做检查 管理者最重要的责任就是检查 公司管理者的责任是什么 就是做检查 就是在纠偏 因为在企业的运营里面 如果公司亏本 也要给员工发工资 因为在R1R2里面 我们很明确的讲了 对于每一个个体来讲 他只提供两个层次的成绩 第一个成绩是 他和他的合作者之间是不是按照商业关系提供你想要的 第二个就是对自我责任进行自我约束 所以我只要做到这两点就要给钱 但做到这一点 公司不一定就能挣钱 所以管理者就要把R1R2往客户价值的方向去做 按照公司的目标方向去做 这就是R3的起源 就是说我们需要对R1R2前面每个人所做的这种状态把他趋向于我们所需要的 这是第一个要点 我们需要把每个人趋向共同目标 背后是无论每个人怎么努力 他都无法自己趋向共同目标 他自己做不到 组织的目标是由高层管理者负责的 R3的前提是 我不相信 通过检查制止人恶的一面 第二要点是 我们假定无论R1R2做的多么好 他们都是事前的系统 事前的系统 人性里面他有恶的一面 有懒的一面 从这个意义上讲 R3是专门针对R1R2的过程中跳出来的魔鬼 事前都计划好了 大家都是上帝 都是天使 都没问题 但是只要一行动以后 就会有魔鬼跳出来 就会有懒惰跳出来 就会有人性中弱的一面跳出来 我们就一定要把这个魔鬼干掉 我们在每一个过程的关键点上 对R1R2进行重复 就是提醒你偏离了既定的轨道 偏离了你事前的承诺 这就是R3的第二大功能 就是制止魔鬼 在制止魔鬼里面 人们只会做你检查的不会做你希望的 R3实际上是一套组织的目标系统 加上一套人性的制约系统 4 R4 Reward即时奖惩 R4即时激励 R4实际就是一套文化系统 通过习惯塑造文化 R4系统是每一个人往这个方向去进攻 而且企业是多次行为 今天做这个 明天做那个 天天在重复 R4是一套心理学的动力模型 这套动力模型回答的是 如果企业作为一个长期动力系统的话 我们要让每一个人的行为符合我们希望的 而我们又不能事先给钱 只能事后给 那怎么能让他事先相信你呢 那就不断利用刺激反射定律 不断在他做好之后给一个正向激励 不断的给做不好的一个反向激励 这样从长期讲 人们就趋利避害 人们就对你形成了一个信任系统 所以R4的本质是一个心理学的动力模型体系 他实际上是人性的一种动力模型 实际上人们在大量的行为中都是遵从这个定律 看到红灯就停 看到绿灯就行 我们每一个人都是通过体验来调整我们的行为 最后形成我们的习惯 我们R4就是要做这样一个过程 这就叫文化 R4实际上是一套文化系统 R4的目的在于告诉我们 希望我们这些人 希望我们的员工 他的行为模式是受什么控制的 是受什么调节的 那么 人在企业里他的每一次行为是靠什么调节的呢 或者是我们听到铃声之后怎么会跑过去呢 人在一个行动的过程当中 他是受成就感支配的 就是说在这个体验过程中 与其说他拿到的是实实在在的好处 不如说是实实在在的体验 他实际上是一套感觉系统 这也就回归到了管理里面最伟大的艺术成分 就是人的需求结构是所有动物里面最为丰富的系统 这也管理提供了无比大的空间 可以以不同的方式提供刺激 R4的要点是要及时 要重复 R4的关键在于及时 在于时间 人类的行为是受成就感支配的 他满足的是当时的自我评价 因此 我们的工资系统和执行力是没有关系的 没有多大帮助 工资和公平感有关系 就是说 如果你不给我这么多钱我就不进来 你连让我做事的资格都没有 他所决定的是进入或退出 要做好就要靠自我评价系统 工资是社会评价系统 市场评价系统 所以薪酬和执行力的关系顶多占只占10 20 因为他是社会评价系统 他决定的是社会行为 比如说就业 他进不进哪家公司就叫做社会行为 但进来之后事情做的好不好就是个人行为 他和社会没有关系 此时此地 只要几个人给我掌声很多我就很高兴 和社会给我多少没有关系 R4做的不是一套薪酬体系 而是一套自我评价体系 即时激励里最重要的就是建立规范的多元化的成就感激励体系 就是你激励是各种各样的方式 但必须是规范的 规范的含义就是重复 所以R4的关键是重复 刺激反映 条件反射关键在于重复 重复多了就可以变成习惯 这就是我们的4R管理系统 R1R2是个人管理系统 R3R4是公司管控系统 R1R2是我们整个体系的核心 或者是基础 但是整个4R从R1R2R3R4 这是他的核心 方法论 他的重点 个人成功支点 个人战略 结果思维 客户价值 日结果都是做的R1R2 对此我都做了大量的工作 这部分构成4R的个人管理入口 这也是中国大量的企业最缺的 因为他没有这个理论基础 没有这个机制 没有这个操作方法 但是4R真正的运营体系是他的R3R4系统 就是说这是一套管理系统 是一套运营系统 4R在企业里面最后落到实处的在R3R4系统 在企业大量重复 大量固化的也是这套系统 四 4R R1R2R3R4 在工具层面上的应用 1 R1R2应用在工具层面 个人系统 结果承诺表 在此落实结果和责任 比如我们做的周计划日结果 比如YCYA 4R整个运营结构的操作方式的基石是个人系统 个人系统是结果与责任 这个在4R系统中叫结果定义 这张表在4R体系中叫结果承诺表 这是入口 2 R3应用在工具层面 节点控制表4R真正的运营的核心是R3和R4 从公司的层面看 如何对这个系统进行纠偏 叫做节点控制表 这个节点控制表是说每个人的结果 每个人做的事可以从时间和空间上把每一个人的行为放到这个象限中 做的每一件事是纵坐标 从时间上是延续的过程 做的所有的过程纠偏就是从起点到终点 这是时间象限 这件事情从开始是虚的 到最后变成实的 所以我们的节点控制表是一个三角模型 它的边长是时间 斜边是纠偏过程 垂直这条边是最终结果 任何一件事从时间节点表上都可以纳入这个控制系统 这个三角形完备了 这件事情就完成了 这就是节点控制表 3 R4应用在工具层面 红黑榜我们会发现事情最后都做完了 要让所有人的行为按我们的模式往下做 这就是红黑榜 红黑榜实际上是R4的一个心理模型 五 4R项目的方法论 1 战略是因果逻辑 执行是果因逻辑 战略叫因果 执行正好反过来叫果因 只要结果是错的我就一定要推出来说你做了也是错的 因为这是执行逻辑 你已经做错了 所以你做的做法一定是有问题的 果因逻辑一个很重要的思维就是 任何时候一定把这个果放得特别特别高 我们有时候在执行里面我们经常会把因也放进来 总想说这个果是有原因导致的 所以我们总想思考这个原因 比如说嘉华项目做到这个样子我就不想原因 我就从结果往后推 因为这是一个执行项目 执行项目就意味着很多像你提的一样 执行有很多不可控的因素 一可控就是战略了 2 定了的就要坚决执行 既然已经决定了 就要去做 想是在执行以前 只要你一执行就不要想了 一定要把这一块儿掐死 想是在执行以前 只要你一执行就不要想了 一定要把这一块儿掐死 所以我们下一次执行的时候一定要把这一块儿掐得很死 没做之前 要想好 有什么问题我们都可以谈 但是只要行动就不能再想 想了就不叫执行 在执行里面只能想一样东西就是结果 3 执行定义的是底线结果 在执行里面我们定义结果是定义最差的结果 好的结果是用什么来做呢 是用文化来做的 我们定义结果的时候 一般不定义最好的结果 我们定义最差的结果 就是说最差的你要给我弄点什么出来吧 你别到时候给我空着手回来吧 你定义最好的结果 他就要给你找借口 因为每一个人追求最好的结果是很难的 所以 我们讲 在执行里面我们定义结果是定义最差的结果 好的结果是用什么来做呢 是用文化来做的 这个标准以上的业绩是靠制度学习 是要靠上进心决定的 考核只考核底线结果 企业运营控制底线结果 只要你把既定的事情做好叫六十分 及格 考一百分叫努力和勤奋 4 4R体系中 果 放在很高的位置上 因为这个过程 是我们讲的执行状态 执行状态不要想 任何人一思考 上帝就发笑 所以这个时候我们就一定把果强调的非常高 我觉得我们在做项目的时候 就要想方设法把结果的东西提的很高 因为这个过程 是我们讲的执行状态 执行状态不要想 任何人一思考 上帝就发笑 所以这个时候我们就一定把果强调的非常高 比如我们处理嘉华项目 只要果做错了 我根本不听你这样那样 只要果错了 因就错了 因为这个事情的结果就已经错了 你是做执行 我又没让你做战略 也就是说 即便是你做对了 那也是错了 因为我要的是结果 你不要告诉我你身体很好 最后你生了个怪胎 只要你身体很好 你生了个怪胎就是有问题 我才不管你检查身体有没有问题 只要生出怪胎一定有问题 所以在4R的体系里面我们把果放在很高的位置上 结果一定要跟业务紧紧地连在一起 当结果跟业务紧紧连在一起的时候 反过来做个人战略 做个人成功 做客户价值 就是以此为核心反过来做 比如业务上追求结果的时候很多人愿意放弃 5 要做周计划 日结果 做个人承诺系统 养成结果思维仪式和行为习惯 R1R2是在打造个人 强调个人进入责任状态 周计划 日结果 周质询这是一个业务的平台 每个人都明白了之后行动 所有的人往我的方向走 我就需