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第三章企业内部环境分析 企业内部分析 己 SBA 环境分析 企业分析 一般与特殊规律机会 威胁风险度成功关键因素 战略决策与实施 比较 组织文化 投资格局 资源配制 一般与特殊规律优势 劣势适应性成功关键把握能力 本章内容 一 如何分析企业二 对企业的基本认识三 企业的资源有哪些四 如何进行企业的能力分析五 企业的核心竞争力分析六 分析企业的一些重要方法 一 如何进行企业分析 我们如何评估人 冰鉴 第一神骨第二刚柔第三容貌第四情态第五须眉第六声音第七气色 我们如何评估国家 我们如何评估高校 本科教学水平评估指标体系 我们如何评估企业呢 企业评估金字塔 本章内容 二 对企业的基本认识 三 企业的资源有哪些 四 如何分析企业的能力 五 企业的核心竞争力分析 一如何分析企业 六重要的分析方法 二 对企业的基本判断 企业是生产要素转化为现实生产力的载体企业是技术产业化的平台企业是国民经济的细胞企业是社会经济制度的基础企业是人类生产活动社会化和国际化的主体所谓企业 就是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益 通过契约方式而组成的经济组织 人财物信息 人财物信息 纯商业性转换功能纯金融性转换功能生产经营转换功能市场研究技术材料生产销售售后研究开发准备供应制造运输服务 产品产量质量成本品种交货服务 投入 转换过程 产出 企业的性质 业务转换 投入期 成熟期 成长期 衰退期 秩序危机领导危机 控制危机战略危机 官僚危机活力危机 时间 成长 企业发展阶段 长丰 供应商 经销商 顾客 股东 员工 政府 现有竞争对手 潜在竞争对手 替代品 债权人 企业的利益相关者 战略结构要素 7S模型 三 企业资源条件分析 资源泛指企业从事生产活动或提供服务所需的人 财 物 技术与组织管理等方面的能力与条件 由于企业的各种资源体现在企业职能活动之中 因此可以通过职能活动分析 找出企业的优势和劣势 资源类型 投入要素 转换要素 产出要素硬要素 软要素能动要素 被动要素内部资源 外部资源关键资源 必要资源 次要资源流量资源与存量资源有形资源与无形资源 企业资源的分类与特征 1 财务资源 资金充裕资产庞大现金流量合理融资能力强 2 实体资源 设备厂房土地矿山石油其它资源 3 人力资源 市场技术专家科学家员工队伍 4 技术资源 一项技能或重要的专门技术专有技术 重要的专利研究队伍及研究投入 5 企业的运行机制 生产力劳动手段劳动对象劳动者 生产关系所有权地位分配 1 企业产权制度 产权就是对物品或劳务根据一定的目的加以利用或处置以从中获得一定收益的权利产权清晰 法律上清晰 经济上清晰国有企业民营经济产权结构多元化 国营企业 私营企业不是现代企业产权具有可交易性 2 企业法人治理结构 股东大会 董事会 经营者 监事会 企业法人治理结构 两权分离 所有权与经营权 董事长与总经理 界定所有者与经营者的关系货币资本与人力资本技术创新者与职业经理人人力资本部与劳务部人力资本的激励与约束机制从所有者与经营者关系界定到人力资本与货币资本关系协调独立董事 3 组织结构 1 简单结构2 职能结构3 事业部结构4 矩阵结构 巴那德 组织是两个以上的人 为了实现共同的目标 而结成的分工协作关系体 组织 人与事相宜的分工协作体 分工 不协作 不分工 不协作 分工 不协作 不分工 协作 分工 协作 组织结构 直线制 决策 执行 组织结构 直线职能制 决策 执行 专家 组织结构 事业部制 决策 执行与决策 参谋与决策 执行 组织结构 矩阵制 决策 执行与决策 参谋与决策 一些问题的思考 机制与人政权交接和尚分粥洗澡食堂经营 6 企业文化 1 了解企业文化现状 制定与企业文化相容的企业战略 对于战略管理来说至关重要 2 若企业战略与现有文化可能冲突 则明确企业战略管理需要怎样的文化 弄清企业文化的形成机制 了解主导企业文化变化的因素 因势利导 进行企业文化的培育和调整 企业文化 企业的价值观与行为方式1 企业价值观企业对是非 轻重 缓急等的判断标准2 企业行为方式以价值观为基础 企业处理内外关系的态度与方法 西安杨森 企业文化就是组织中成员的共识 共同的事物 共同的语言 共同的举止 共同的感受共同的理解 严格的天条 杨森文化 美国强生公司总裁罗伯特 伍德 美国的企业 无论是国营的 还是私营的 他们之所以存在 是因为人们需要它们 相信它们 或至少愿意容忍它们 企业经营属于私事的日子 如果实际上曾是这样的话 已经一去不复返了 在经济社会中 每一种企业行为都会有社会效应 都可能触及公众利益 每当企业招聘 销售或购买时 它所作出的行为既是为它自己 也是为美国人民 因此它必须作好准备为它的行为负全部责任 杨森文化 我们的信条 为客户负责为员工负责为社会负责为股东负责 杨森文化 解决文化冲突 统一于 忠实于科学 献身于健康 持续改进 止于至善 只有对客户负责 才能得到客户的信任 只有对员工负责 才能得到员工的爱戴 只有对社会负责 才能得到社会的推崇 只有对股东负责 才能得到同行的尊敬 杨森文化 领导必须以身作则 强力推行 信条价值代表了领导力的基石 在强生公司 如果你不相信 不努力实践信条 你就不能成为一个好的领导 在强生领导力的标准模式 信条价值观客户与市场导向组织与人员发挥驾驭复杂事物的能力互赖的合作关系和勇于创新的精神 7 企业的商誉 品牌的价值客户的信任超额的利润交易成本的降低 8 企业资源分析过程 分析现有资源分析资源的利用情况分析资源的应变力进行资源的平衡分析 公司内部资源描述矩阵 转移性指资源扩展 复制 使用于其他业务的可能程度 利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少 闲置资源 活力资源 固化资源 资源利用度 资源转移性 低 低 中 中 高 高 内部因素评价矩阵 IFE 1 识别内部关键因素 2 赋予各个因素以权重 从0 1 3 为各关键因素进行评分 4 用每个因素的权重乘以它的评分 得出每个因素的加权分数5 将所有因素的加权分数相加 得到企业的总加权分数 四 企业的能力分析 企业能力是指整合企业资源 使价值不断增加的技能 一般而言 资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势 竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合 企业的竞争优势源于企业的核心竞争力 核心竞争力又源于企业能力 而企业能力源于企业资源 在判定企业的核心能力之前 我们要先弄清一个企业的基本能力状况 一 基本能力分析 市场研究的能力 市场信息获取能力 产品能否满足市场需要 市场分额大小 营销渠道 营销部门的效率 产品的信誉 质量 产品扩展潜力 1 营销 2 财务 筹资能力 财务预算与整个战略和计划的联系 各组成部门预算与企业整体预算的联系 对盈利或亏损 资产与负债 现金流量等状况的预测及运用 成本 预算 利润核算系统的效率 财务报表与财务比率分析参见87页雷达图 3 生产管理 生产设备的布局与效率 生产管理的效率 原材料来源的可靠程度及其价格 与竞争对手相比的成本与技术优势 4 人力资源 员工素质 能力和数量与企业规模的适应度 企业在聘用 培训 调动 辞退方面的政策 在工资 奖金 福利等方面与竞争对手的比较 人事管理的效率 企业职工与其所从事工作之间的匹配程度 5 研究开发 企业的技术开发能力 企业对于技术的创造性应用能力 企业的研究开发经费 企业对研究开发人员的管理水平 企业使用 消化 吸收外来技术的能力 五 核心竞争力理论 核心能力 即一个组织内部在自己所从事的生产和服务中具有的一系列互补的技能和知识的结合 它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力 又为顾客提供某种特殊的利益 时间概念个性概念 核心能力 核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合 这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势 Chaparral钢铁公司 Chaparral钢铁公司是美国十大钢铁公司之一 它是一家不足1000人的企业 但多次创造了世界生产率记录 并且是第一家赢得日本质量认证的美国企业 该公司允许竞争对手参观其工厂和车间 因为 他们无法所我们最好的东西带回家 Chaparral以其低成本和高技术而闻名 但它的核心能力却是 将技术快速转变为产品的能力 核心能力的特征 有价值的稀少的难于模仿的物理独特性路径相关性因果关系不明确社会复杂性难以替代 核心能力的特征普拉哈拉德和哈默的解释 按照普拉哈拉德和哈默的定义 企业的核心能力有三个基本特征 1 核心能力提供了进入多样化市场的潜能 2 核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献 3 核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力 你了解这些组织的核心能力吗 TCL联想戴尔国美沃尔玛利丰集团SOHU可口可乐物资学院 核心竞争力要求企业专注于主业 GE 不强不做名牌大学的实践良好上市公司的要求 六 评估公司的资源和竞争能力 公司形式分析的5个核心问题 公司目前的战略及其运行效果如何 公司面临哪些资源强势和弱势 外部机会和威胁 公司的价格和成本是否具有竞争力 相对其竞争对手来说 公司的竞争地位如何 公司面临哪些战略问题 4种分析方法 SWOT分析法学习曲线分析法价值链分析法竞争评估分析法 问题1 公司目前的战略运行效果如何 用来实际评价公司战略的几个方面 公司的市场份额在行业中的地位是在上升 还是在下降 还是稳定不变 公司的利润率是在上升还是在下降 与竞争对手相比利润率的差距有多大 公司的净利润率 投资回报率 经济附加值 EVA 的变化趋势 以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降 公司的股票价格变化趋势如何 公司的战略是否使股东价值的上升令人满意 与行业中其他公司的MVA 市场附加值 相比较 公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢 公司在顾客中的形象和声誉对于决定顾客选择品牌的一些重要因素 如 技术 产品革新 产品质量 客户服务等 公司是否被看作是领先者 公司的财务业绩和市场地位越强 它的战略就可能制定的越好 执行得越好 两个概念 经济附加值 EVA 经济附加值 EVA 指公司经营结果高于公司的在债务成本及权益资本的那部分利润 更确切地说 这个指标的定义是这样的 EVA 营业利润 所得税 债务成本 权益成本提留 举例来说 假设一家公司的营业利润是2亿美元 支付7500万美元的所得税 2500万美元的利息费用 同时 公司的股东权益为4亿美元 其权益成本估计为15 折合成资金为6000万美元的权益成本 这样 公司的经济附加值就是 EVA 20000 7500 2500 6000 4000万 对这4000万美元可以这样解释 公司的管理层经营公司所带来的利润超过了15 的权益成本这个基准点 两个概念 市场附加值 MVA 市场附加值 MVA 的定义是 公司升值后的总价值高于股东实际投入公司的总资本的那部分价值就是市场附加值 MVA 公司的当前股票价格X在外股票数 股东权益 它的含义是管理层经营公司的业务为股东增加的财富 举例来说 如果一家公司的股票价格是50美元 共100万股未付股票 同时 公司的股东权益是4000万美元 那么 公司的MVA值就是1000万美元 5000万美元的现有股票的市场价值减4000万美元的权益投资 换句话说 公司的管理层获得股东的4000万美元 将它充分利用起来 形成了5000万美元的市场价值 为股东创造了1000万美元的附加价值 如果公司的股东权益将最大化 那么公司的管理层必须选择好经营战略和长远的发展方向使公司的普通股的市场价值达到最大化 近年来 MVA和EVA广为人所接受 普遍认为这两个指标能有效地测度公司的财务业绩 问题2 公司的资源强势和弱势是什么 公司所面临的外部机会和威胁有哪些 SWOT分析 确定公司的强势和资源能力一项技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产 高质量的控制体系 专有技术 重要的专利 采矿权 忠诚的客户群等宝贵的无形资产竞争能力 新产品开发周期短 强大的特约经销商网络等某种能够使公司在市场上获取某种竞争优势的成就或属性 很低的整体成本 市场份额领导地位 优秀的产品 很宽的产品线等联盟或合作公司 同那些有着能够提高公司竞争力的厂商建立了伙伴关系 确定公司的弱势和资源缺陷缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有着重要竞争意义的有形资产 人力资产 组织资产 或无形资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 SWOT分析法 强势与弱势 潜在资源强势和竞争能力 战略强大 有关键领域内的技能和专门技术的支持财务状况强大 有着充足的财务资源来发展业务品牌认知度 公司声誉很高被公认为市场领导者 有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线效应专有技术 卓越的技术技能 重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟 合资公司 潜在资源弱势和竞争缺陷 没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债情况很差 债务负担过重同关键的竞争对手相比 整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失 缺乏管理深度因为 所以公司的赢利水平低于平均水平为内部的经营问题困扰在研究与开发方面正落伍同竞争对手比起来产品线过于狭窄品牌名或声誉很低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供资金低利用率的工厂生产能力很多产品质量落伍 SWOT分析法 机会与威胁 公司所面临的潜在机会客户群会扩大或者业务扩张进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线的宽度 为更大客户群服务将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会由于市场需求增长势头强劲 因而可以快速扩张购并竞争对手所建立的有关联盟或合资公司扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用新技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌名或声誉的机会 危及公司利益的外部威胁强大的新竞争对手很可能会进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价很容易受到经济萧条和业务周期的冲击客户或供应商的谈判能力会提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击 问题3 公司的价格和成本是否具有竞争性 成本差异可能来自于下列一些因素 从供应商那里购买的原材料 零配件 能源及其他产品时所支付的价格不一样所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同由于生产工厂的效率不一样 学习及经验曲线效应不一样 人员工资率不一样 生产率不一样 各个竞争厂商的生产成本也会不一样营销成本 销售和促销费用 广告费用 仓储分销成本以及管理费用不一样入厂运输成本和出厂装运成本不一样前向渠道和分销成本不一样 分销商 批发商和零售商的成本和结构 其中 这些成本和结构是与将产品从生产地转到最终用户手里相关的 通货膨胀 外汇率和税率的变动对竞争厂商所产生的影响不一样 战略成本分析和价值链 战略成本分析涉及到逐项活动地比较公司和关键竞争对手的单位成本 从而准确地确定成本优势或劣势的源泉是那些内部活动 战略成本分析的核心是公司与其竞争对手的相对成本地位 战略成本分析的任务是 逐项活动地比较公司和关键竞争对手的成本 从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉 哪些活动是产生竞争劣势的源泉 一个公司的相对成本地位是下面这个因素的函数 公司经营其业务时所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值 战略成本分析的主要分析工具是价值链 确定设计 生产 营销 发货以及产品或服务的支持中的各项独立的活动 功能和业务流程 价值链的开始是原材料供应 然后是零配件的生产 制造和装配 批发分销 最后是零售产品或服务到最终用户 摘自 CompetitiveAdvantage TheFreePress 1985 成本优势 特色优势 定位优势 企业基础 管理 计划 财会 法律 政府事务 质量 采购管理 入厂物流 人力资源管理 技术发展与调研开发 加工制造 出厂物流 市场营销 服务 毛利润 支持作业 主要作业 价值链分析 主要活动与支持活动 主要活动供应采购与入厂后勤 与以下因素有关的活动 成本和资产 购买燃料 能源 原材料 零配件 商品 以及消费品 接收 储存和分发从供应商那里购得的投入品 检验 以及存货管理生产运作 与以下活动有关的活动 成本和资产 将投入转化成最终产品 生产 装配 包装 设备维修 生产运作的设施 生产运作 质量保证 环境保护 分销和出厂后勤 与以下活动有关的活动 成本和资产 将产品以物理的形式送到购买者的手中 产成品仓储 定单处理 定单提取和打包 装运 发货设施的运作 建立和维护一个分销和特约经销网络 销售和市场营销 与以下活动有关的活动 成本和资产 销售行动 广告和促销市场研究和计划 以及特约经销商 分销商支持服务 与以下活动有关的活动 成本和资产 为购买者提供帮助 如安装 闲置部件的放置 维护和修理 技术支持 购买者调查 以及怨言处理 主要活动与支持活动 支持活动一般管理 与以下活动有关的活动 成本和资产 一般管理 财务和会计 与法律及涉及管理当局的事务 安全事务 管理信息系统 同战略伙伴建立战略联盟和合作 以及其他 杂项 技能人力资源管理 与以下活动有关的活动 成本和资产 招聘 聘用 培训 开发和补偿 即工资制度的建立和实施 公司职员 劳工关系方面的活动 开发以知识为基础的技能和核心能力研究 技术和系统开发 与以下活动有关的活动 成本和资产 产品研究与开发 流程研究与开发 业务方案的改善 设备设计 计算机软件开发 通信系统 计算机辅助设计和工程 设计和开发新的数据库能力 以及开发计算机支持系统 问题4 公司的竞争地位有多强大 从更广泛的角度来评价公司的竞争地位和竞争强势 必须要考察的问题有 如果现行的战略继续执行下去的话 允许做一些细微的调整 那么 公司的市场位置将会改善还是将会恶化 在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上 公司相对其关键的竞争对手排名如何 公司目前是拥有竞争对手的竞争优势还是处于劣势 在已知行业的变革驱动因素 竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下 公司捍卫其市场地位的能力如何 公司竞争地位强势和弱势的信号 竞争强势评估 竞争强势评分高低表明公司的竞争地位强大且拥有竞争优势 竞争强势评分低表明公司的竞争地位弱 处于竞争劣势 第一步是列出一系列的关键成功因素和竞争优势或劣势最有力的决定变量 6 18个变量通常就足够了 第二步是就每一个强势指标对公司及其关键竞争对手进行评分 评分赋值最好从1到10 不过 如果所需信息很少从而采用数据评判会带来错误和不准确性 那么 就可以采用强 弱 和相等 的评分等级 第三步是加总各个变量的评分 得出每一个竞争对手的竞争强势得分 第四步是做出有关公司净竞争优势或劣势的结论 同时对公司的那些最强或最弱的各个领域的强势指标作更具体的分析 加权竞争强势评估方法在概念上要优于不加权竞争强势评估方法 因为假设所有的强势指标都具有同等