创建成功案例.ppt

学习型组织创建成功案例 小组成员 孔成丁莉王玉辉陈丽汁文采罗方圆 1 学习型组织是善于学习的组织2 有效的组织学习方式 行动学习 AL 3 学习型组织是精简 扁平化 更具灵活性的组织4 学习型组织是能够不断创新的组织5 人本管理与学习型组织 一 学习型组织是善于学习的组织 基姆 1993 说 几乎所有的组织都会学习 不管它是有意还是无意 学习型组织是指那些有意识地激励组织学习 使自己的学习能力不断增强的组织 而非学习型组织则对学习听之任之 从而一步步削弱了其学习能力 学习型组织首先是教学型组织 成功的组织真正鼓励知识 经验的教与学 它们从一开始就被设计成一个教学型组织 从业务流程 组织结构到日常营运 都用来保证互动的教和学 成功的领导是好的老师 同时又是好的学生 领导者的角色是 社会建筑师 GE公司案例 杰克 韦尔奇 GE公司的业务多达250种 但是公司文化将多样化的业务视为取之不尽的学习资源 我的工作是倾听 寻找 思考和传播新意 让员工接触好的创意与学习楷模 1 CEO的热情与决心 杰克 韦尔奇每月两次亲自到克罗顿维尔领导艺术中心讲课 主持讨论 并从学员那里学到很多 他要求其他各级主管也要同样身体力行地投入教导员工的工作 CEO亲自参与教和学 是教学型组织成功的关键 张瑞敏 海尔CEO 亲自主持每周末管理学习会议 2 注重学习的文化 杰克 韦尔奇 公司文化的核心在于所有员工达成一个共识 那就是 组织的学习力以及将所学知识快速转化成行动的能力是企业最大的竞争优势 在90年代提出 无边界 的开放模式 要推倒不必要的组织等级和部门间隔 去除与供应商和顾客之间的界线 自由地开展交流和对话 3 方便教学的基础设施 克罗顿维尔领导艺术培训中心 80年代韦尔奇上台后 大规模精简GE的组织架构 但是 他却增资5000万扩大克罗顿维尔 这个占地50英亩的领导艺术培训中心的建设 莱钢 新世纪大学 江淮JAC大学百胜餐饮集团的 高效教练 项目 顾客服务狂 研讨会 4 有利于教学的运营机制 GE公司的执行会议 把单向的汇报 检讨变为 圆桌会议 共享最佳方法和共同解决问题 每个部门领导人被要求传授一个提高运做表现的最佳方法和思路 伊梅尔特的新运营机制 纽约研发中心里的新学习中心沃尔玛公司的领导人 访问商店 机制 GE公司的六西格玛项目 1996年 韦尔奇发动了企业史上规模最大的 领导者兼任教师的试验 六西格玛法全面推广项目 经挑选的15000名具有潜力的中层管理者 先经专家培训六西格玛的基础理论和工具 成为 黑带 全职教师 再被派到公司各个部门脱产两年 向30万员工传授并领导两万多个运用项目 他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题 寻求优化流程和提高质量的解决方案 二 有效的组织学习方式 行动学习 AL 行动学习三要素 参与者 问题 分享小组 发现问题 研究问题 解决问题 实施方案 绩效提升能力提升 参与者 促进师指导 小组分享 行动学习基本原则 将企业面临的疑难问题作为主题内容 需要促进师 facilitator 的指导和帮助 行动学习的过程以反思和分享为主 行动学习要形成解决方案 行动学习不是一次性活动 而是一个 反思 行动 再反思 再行动 的不断循环过程 行动学习法的特点 1 将学习和实践问题联系起来 2 得到高层领导的支持 3 让项目参加者作为一个团队一起去接受培训 4 指定教练 促进师 5 以实际应用来代替纯粹的教室学习 1 IBM公司的案例 行动学习项目的四大目标 1 加强对IBM新战略的理解及新价值观的分享 2 建立全球人际网络与学习网络 3 发展参与者战略性和全球性领导能力 4 提升变革领导力和执行力 四大目标 创造奇迹的核心所在 项目的参与者 来自不同地域 不同职能部门的高 中级管理者 项目的主题确定 以自己提出的令他们吃不香 睡不着 目前尚未解决的实际工作中的重要问题为基础 经CEO最后确定 行动学习立足于 通过解决实际的重大问题直接服务于企业战略和改进绩效 同时训练参与者的思考与行动的能力 项目实施 每年计划6期 每期持续两周 每期的参与者分成三个小组 每组约8人 并配有一位专职外部促进师进行指导 各组分别研究同一个主题 在项目结束前一天 分别向郭士纳及其他高层领导汇报方案 有时允许各组之间相互交流经验以实现智慧的整合 行动学习的成功因素 CEO亲自参与 IBM行动学习项目成果总结 1 彻底改变过去的学习模式 2 实现了任务与学习的平衡发展 3 参加者更好地理解和接受公司的新战略 4 行为的改变 2 百事可乐公司的行动学习 公司开设培养高级管理人才的行动学习项目 每期5天 由9位来自不同部门的主管参加 参加者都自带一个题目 如 如何为部门减少开支 怎样提高增长 等等 全学习班的人一起讨论 研究所有的项目 得出解决方案 并且CEO亲自参加 会后主管们回到岗位上执行这些项目 6天以后再回来开3天会总结 交流结果 三 学习型组织是精简 扁平化 更具灵活性的组织 管理大师彼得 杜拉克指出 组织不良最常见 也是最严重的病症 便是管理层次的划分太多 组织结构上的一项基本原则是 尽量减少管理的层次 尽量铸制一条最短的指挥链条 学习型企业 扁平化 美国卡尼公司调查显示 优胜企业的组织层次比失败企业少3 9层 信息失真情况实例 最初的信息 董事会100 副总裁63 部门主管56 工厂经理40 第一线工长30 职工20 最终的信息 1 GE公司案例 杰克 韦尔奇在1981年上任后 首先根治大公司的 恐龙症 管理层次12级减至5级 砍掉350多个部门 130位副总裁减至13位事业部总裁 员工40万人减至27万 GE的韦尔奇的比喻 我把公司比喻成一幢楼房 在我看来 地板好比组织的层级 房屋的墙壁则如同各职能部门之间的障碍 公司为了获得最佳的经营效果 就必须将这些地板和墙壁拆除 以便创造出一个开放的空间 在这个空间中 各种各样的想法都能自由流动 而不受任何等级或职能的限制 扁平化的结果 12年里销售收入增长了两倍半 税后净利润翻了3番 金融世界 称韦尔奇为 最佳总裁 总裁 13位副总裁 各职能总经理 各部门 区域经理 一线职工 2 AT T公司案例 1988年 公司需要缩减一半的开发无绳电话的时间 原有的产品开发系统是 研发制造营销销售现在 从各职能部门抽出人员组成团队 共同进行市场调研 确定每一件产品的成本 特色 外观与性能 结果是 一半的开发时间 更好的质量 更低的成本 四 学习型组织是能够不断创新的组织 组织学习力体现在 A 组织能够不断催生新创意B 新创意 新知识能够在组织内快速传播 共享和应用杰克 韦尔奇 我的工作是倾听 寻找 思考和传播新意 让员工接触好的创意与学习楷模 1 3M公司的创新之轮 鼓励大胆创新 容忍失败 愿与他人分享的文化 资源支持 允许研究人员有15 的时间进行他们喜爱的任何创新计划 高达5万美金的原创奖金和内部的创业投资基金 绩效目标 规定每个部门年销售额的至少30 应该来自最近4年推出的新产品 激励机制 卡尔顿协会 技术分享奖 黄金阶梯奖 利润分成计划 顾客导向 派出 问题解决小组 了解顾客的问题和需求 传播机制 公司科技分享奖 技术研讨会 新产品展览会 结果 公司自1902年至今100多年来 成功发明并制造出6万多种产品 平均每年都有600种产品问世 2 三星电子的创新机制 鼓励基层主管和员工根据自己的新构想自发组成项目团队进行研发 基层员工可尽情构思新做法并自主地执行 新构思经上级主管批示后 便会推广至全公司 对好的创意 公司高层提供 3个M 资金 人力与机器设备 的支持 成功推广FMS到全公司的案例 1990年 三星公司新主席李建熙开始推行一项被他称为 全心投入 的措施以解决制造系统的问题 公司采用标杆学习的方式从日本及美国企业学习FMS技术 将原有生产线再造为FMS 先在微波炉厂试点 结果 6个月建成 使原来长度达606米的生产线减为65米 每台微波炉的制造时间从原来182分钟缩减为25分钟 并且新生产线每天可转换生产4 5种不同产品 组织学习必须打破各种界限 外部界限 与供应商 客户的 战略联盟 研讨会 树标杆层级界限 基层员工参与决策 项目团队 充分授权部门 地区界限 将原项目团队成员委派到其它地方负责该项目在当地的实施 时间界限 高层领导持续不懈地倡导 推进 五 人本管理与学习型组织 人本管理所谓人本管理就是基于科学的人性观基础上的 以人为中心 的管理 人本管理是文化管理运作和实践的核心 它要求理解人 尊重人 充分发挥人的积极性 主动性和创造性 作为一种现代管理方式 相对于传统的管理方式而言 它是一种根本性的跨越 是更高层次的管理方式 人本管理内容 1 以人为本 是品牌的核心价值观2 人是管理的核心因素3 员工是管理主客体的统一4 鼓励员工参与组织的民主管理 基本要素 以人性为核心 人本管理有企业人 环境 文化及价值观四项基本要素 1 企业人在企业经营管理活动中 人是管理活动的主体 也是管理活动的客体 在管理的主体和客体之间有着人 财 物 信息等管理活动和管理联系 正是这些活动才使企业管理的主体与客体发生着紧密依存 相互联系的管理关系 管理关系是人的关系 首要的管理是对人的管理 2 管理环境管理活动是在企业的物质环境与错综复杂的人际关系环境两者相复合的系统中进行 这些综合起来就叫作管理的环境3 文化背景 1 现代企业文化的构成 2 企业文化的功能 4 价值观现代企业的价值观是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则 在企业发展过程中 企业价值观经历了三个阶段的演变 第第一阶段是最大利润价值观 二阶段是经营利润合理价值观 即在合理利润条件下企业的长远发展和企业员工自身价值的实现 第三阶段是企业与社会互利的价值观 即在确定的利润水平上把员工 企业 社会的利益统筹考虑 也就是把社会责任看作企业价值体系中不可缺少的部分 总结 人本管理 既是管理学研究的老问题 又是1个处于不断发展之中 不断丰富其自身内涵的新问题 由于这一超现实的哲学命题在实施过程中受到企业价值观 人是趋利避害的错误观点 劳动者财产权的剥夺 人力资源管理职能的局限性等现实条件的制约而难以落到实处 所以真正彻底地将人本管理贯彻到底 在现阶段是有难度 基于人本管理的学习型组织 基于人本管理的学习型组织是建立在人本主义心理学理论和多年人本管理实践基础之上的全新的组织模式基础人本的学习型组织的核心是以人为本 以组织和