课题攻关参考案例v2.0.pptx

基于战略地图的KPI指标体系构建 课题导师 XX课题小组成员 XX等 公司战略课题攻关 一 课题选择 四 理论模型研究 二 目标设定 三 现状调查及要因分析 五 解决问题的思路 流程和工具 六 课题总结和第二阶段计划 基于战略地图的KPI指标体系构建 一 课题选择 课题选择背景 绩效管理遭遇瓶颈 股份公司通过逐步调整规范 已形成了比较全面 系统与规范的绩效管理制度 但仍然存在考核指标难以量化 考核指标目标值与公司战略未能完全对接等问题 课题选择方向 构建基于战略地图的KPI指标体系 通过战略地图建立公司战略与员工个人行为的因果联系以构建公司 部门和个人相结合的KPI指标体系 实现高效的绩效管理 课题研究基础 平衡计分卡 战略地图 战略地图与平衡计分卡的核心思想就是通过财务 客户 内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹 实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的战略目标过程 选择A公司为试点单位 通过绘制A公司的战略地图和KPI指标体系 并制定绩效考核方案 为公司战略的有效实施与绩效考核提供新的方向和实施路径 课题研究试点及规划 XX子公司 A公司 试点单位新宝华公司简介 1991年 2000年 2010年 2006年 1 创业阶段 成立于1991年3月 是xx集团属下的子公司 从事电子专用设备的研发 生产和销售 2 发展阶段 2000年 A公司销售收入达1 2亿元 利润达2000万元 分别名列中国电子专用设备行业第三和第四位 3 回落阶段 由于各种历史原因 出现较大额度亏损 4 调整阶段 2010年A公司经营班子调整 公司步入调整阶段 2010年A公司经营班子调整后 意识到此前的定位主要体现为电子城其他公司的车间角色 并没有具有生命线的产品和外部市场客户 在下一步的发展中 A公司立足把关键产品做成系列 用系列成长的方式引领公司的持续发展 并逐步调整内外部市场份额 最终实现整个集团的份额不超过整体的30 一 课题选择 四 理论模型研究 二 目标设定 三 现状调查及要因分析 五 解决问题的思路 流程和工具 六 课题总结 基于战略地图的KPI指标体系构建 1 试点攻关以A公司为试点 完成A公司战略地图绘制和KPI指标体系 3 体系对接将战略地图 KPI指标体系与A公司薪酬绩效制度形成对接 并逐步与总部绩效考核机制形成对接 建立健全公司绩效考核体系 2 建立标准建立集团公司战略地图绘制和KPI指标库建立的标准化体系 二 目标设定 第一阶段 2010年7月 2011年3月 第二阶段 2011年8月 2011年9月 一 课题选择 四 理论模型研究 二 目标设定 三 现状调查及要因分析 五 解决问题的思路 流程和工具 六 课题总结 基于战略地图的KPI指标体系构建 三 现状调查及要因分析 课题调研进度甘特图 1 课题调研计划 制定A公司调研计划 搜集A公司SBU战略草案 相关管理制度和年度总结报告等二手资料共计23份 3 课题调研访谈 完成A公司经营层2人和中层8人财务 客户 内部运营 学习和成长层面累计11小时访谈并形成访谈纪要 2 课题调研问卷 完成A公司战略执行调研问卷回收32份并形成调研报告 技术人员考核与激励机制问卷回收26份并形成调研报告 课题调研摘要 A公司正在逐步形成清晰的战略规划 立足把关键产品做成系列 用系列成长的方式引领公司持续发展 并逐步调整内外部市场份额 最终实现整个风华电子城份额不超过整体的30 但员工对新宝华公司未来发展规划仍然缺乏清晰的认识 要因一 战略管理 课题宏观要因 战略规划逐步清晰 但员工战略认知度不高 三 现状调查及要因分析 战略管理 组织资本是组织成员在特定的组织环境下 协同工作而形成的 能够为组织创造价值的资本形式 包括文化 领导力 协调一致和团队工作等方面 课题侧重从领导力 协调一致和团队工作所需要的基础设施三个方面进行调研 要因二 组织环境 课题中观要因 组织资本准备度低 部门间合作成效不足50 领导力维度 回收的32份问卷数据分析显示 仅有18 75 的员工在最近7天中由于工作出色而获得承认和表扬 协调一致维度 仅有46 88 的员工认为很容易从其他部门获得帮助以满足客户需要 仅有43 75 的员工在调查中认为其拥有工作中所必须的材料和装备 基础设施维度 三 现状调查及要因分析 组织环境 目前A公司采用的薪酬绩效方案多参照股份公司制度执行 如销售人员和技术人员考核与激励管理规定 由于A公司的行业性质和项目制等情况与其他子分公司存在较大差距 方案缺乏适用性和激励性 且公司一直处于亏损状态 成本压力大 公司薪酬绩效管理水平较低 员工对薪酬绩效满意度普遍不高 要因三 绩效管理 课题微观要因 薪酬绩效管理水平较低 员工薪酬绩效满意度不高 三 现状调查及要因分析 绩效管理 注 该满意度调查针对A公司技术人员 共发放并回收有效问卷26份 A公司目前的战略规划已逐步清晰 但员工战略认知度不高 且匹配的薪酬绩效管理和组织环境等无形资产在如何支撑公司战略实现方面仍存在较大差距 三 现状调查及要因分析 调查结论 一 课题选择 四 理论模型研究 二 目标设定 三 现状调查及要因分析 五 解决问题的思路 流程和工具 六 课题总结 基于战略地图的KPI指标体系构建 四 理论模型研究 平衡计分卡 愿景与战略 财务层面 为了财务成功 我们对股东应如何表现 客户层面 为了达成愿景 我们对客户应如何表现 学习与成长层面 内部流程层面 为了达成愿景 我们如何维持变革与改进的能力 为了满足客户和股东 哪些流程必须表现卓越 平衡计分卡 BalancedScoreCard 由哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院 NolanNortonInstitute 的执行长DavidNorton于上世纪90年代提出 是从财务 客户 内部运营 学习与成长四个角度 将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系 与其它绩效管理工具相比 BSC具有 平衡 的特点 平衡计分卡的特点 外部 客户和股东内部 流程和员工 成果 利润 市场占有率动因 新产品开发投资 员工培训等 定量 利润 员工流失率定性 客户满意度 时效性 短期 利润长期 客户满意度 员工培训成本和次数 外部衡量和内部衡量之间的平衡 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 定量衡量和定性衡量之间的平衡 短期目标和长期目标之间的平衡 四 理论模型研究 平衡计分卡 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 产品 服务特征 关系 形象 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 选择 获得 保持 增长 机会识别 R D组合 设计 开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 EVA 四 理论模型研究 战略地图 1 战略层面 2 战略主题 4 颗粒层 3 因果联系 一 课题选择 四 理论模型研究 二 目标设定 三 现状调查及要因分析 五 解决问题的思路 流程和工具 六 课题总结 基于战略地图的KPI指标体系构建 五 解决问题的思路 流程和工具 一 课题选择 四 理论模型研究 二 目标设定 三 现状调查及要因分析 五 解决问题的思路 流程和工具 六 课题总结 基于战略地图的KPI指标体系构建 A公司战略地图 基于战略地图的A公司KPI指标体系 5KPIs 6KPIs 5KPIs 7KPIs 试点攻关 1 A公司战略地图v1 0版本2 A公司KPI指标体系v1 0版本3 完成A公司中层后备干部选拔4 成立A公司产品规划小组 推进从产品到产品系列发展的战略主题 体系对接 1 形成A公司第二阶段课题攻关计划2 以战略梳理 制度修订 能力构建和职业规划四个