企业成长与组织发展.ppt

1 企业成长与组织发展 创业型企业如何走向成熟 2 本资料摘自 企业成长之痛创业型企业如何走向成熟 该书的作者分别为 埃里克 G 弗拉姆豪茨 加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授 兼任管理系统咨询公司的总裁 他致力于财务和人力资源管理 组织发展和战略规划等领域的研究 作为一名咨询顾问 弗拉姆豪茨经验丰富 咨询范围遍及创业型企业到纽约证券交易所上市公司以及财富500强企业 伊冯 兰德尔 管理系统咨询公司副总裁 加州大学洛杉矶分校安德森管理学院创业管理讲师 3 管理规范的企业完美地实现了两个方面 富有企业家精神 但并不把这种精神当作企业发展的唯一动力 管理良好 但并不受制于自身的管理体系和程序 企业家精神是企业进攻的精髓 而有效的管理是企业防守的要义 不管企业规模大小 都必须坚持作为一种精神状态和企业文化组成部分的企业家精神 然而 创业型企业的形式必须随着时间的推移 企业规模的扩大及企业本身程度的提高相应做出改变 它必须从早期的创业型企业演变为我们所说的以企业家精神为导向的管理规范的企业 企业家必须学会管理企业的成长和成长过程中不可避免的转型 4 一 企业最常见的10种成长阵痛 一 10种常见的企业成长之痛1 员工感到时间不够用 2 员工花太多时间来 灭火 解决突发问题 3 员工不清楚别人在做什么 4 员工对公司的发展目标缺乏了解 5 企业缺少优秀管理人员 6 员工认为 要正确地完成这件工作 我必须亲自干 7 大多数人认为开会是在浪费时间 8 虽有计划 但罕有计划实施 以至于工作往往不能完成 9 一些员工对自己在公司的职位有危机感 10 公司销售额持续增长 但利润没有相应增加 企业最常见的10种成长阵痛 5 员工感到时间不够用 这种成长之痛表明 公司缺少计划体系或计划体系开发滞后 缺少规范的组织结构 组织结构明确界定角色和责任 和 或个人不知道该如何有效管理时间 员工花太多时间 灭火 这个问题的出现通常是因为缺乏长期计划和战略规划 而企业文化只重视对问题解决者而非计划者的奖励是产生这一问题的另一原因 员工个人和企业整体只是得过且过 从不为未来发展作打算 这个问题可能导致企业生产力 效率和效力的降低 企业最常见的10种成长阵痛 6 员工不清楚别人在做什么 这些问题通常是因为企业缺少组织机构图 确切的角色和职责界定和有效的团队组建 员工不清楚公司的发展方向 交流不足再加上快速变化会导致员工焦虑 这在成长中的公司很常见 为了缓解这种焦虑 员工或者组成他们自己获得所需信息的网络 或者干脆认为他们知道公司的发展方向 即使管理层实际上并没有传达任何消息 当焦虑发展到令人无法忍受的程度 一些员工可能会离开公司 对公司而言 这样的人员流动代价可能会很大 导致这种成长阵痛的主要因素往往与战略规划有关 公司的规划过程不全面 不完善 或者 同时制定出的计划没有有效地传达给整个公司 企业最常见的10种成长阵痛 7 严重缺乏优秀管理人员 这类问题表明公司没有充分地界定管理者的角色 或者没有提供充分的培训以保证这些角色的在位者具备有效行使该角色职能的技能 存在于现实或人们头脑中的组织约束会制约管理者的权威 这是造成管理问题的另一个原因 认为只有最高管理层才能制定决策的想法严重地影响了中层管理人员的领导效力 员工认为 要正确地完成这件工作 我必须亲自干 这种症状的出现也是因为没有明确的角色界定 责任以及角色间的联系 缺少资源或管理者无法 或不愿 放弃对结果的控制权也是造成这一现象的原因 企业最常见的10种成长阵痛 8 大多数员工认为开会在浪费时间 会议没有计划日程 随随便便 拖拖拉拉 没完没了 少有收获 员工对此相当厌烦 也就把会议视为浪费时间 会议达成的决议没有后续执行 一些公司每年或每月有计划地召开会议 为员工个人 部门和整个公司设定目标 但是 如果员工无视这些目标或者未能监控目标实施的进展 这些会议就纯粹是浪费时间 会议的泛滥或组织不力是造成上述问题的原因 另外一个极端情况是 一些公司很少开会 此种情况下 交流和协作极为有限 公司会因此而频繁出现重复工作等生产效率问题 企业最常见的10种成长阵痛 9 虽然有计划 但罕有计划实施 以至于工作往往不能完成 计划未能实现是由于公司没有建立适当的体系 控制系统 来监控目标实现情况的进展 计划没能得以实施是因为员工没有受过恰当培训来制定 监控和评估计划 一些员工对自己在公司的职位有危机感 一些情况下 困于公司的问题 企业家外聘了 重量级 管理人员 因此现任的一个或更多的管理人员可能会被停职 员工的焦虑部分是由于他们不理解公司实施变革的原因 焦虑感过强就会影响士气或造成人员流动过大 造成员工不安的另一个原因是他们看不到自己的职位对于公司的价值 角色和责任界定不清 再伴有停职现象 这种情况就会发生 员工开始猜测下一个会不会轮到自己 为了自我保护 他们总是悄悄地做自己的事 不敢有大的作为 这就是导致了关系的疏离和团队合作的减少 企业最常见的10种成长阵痛 10 公司销售额持续增长 但利润没有相应增加 以上所有成长阵痛的共同作用引发了最后这个症状 销售额持续增长 但利润却停滞不前 在以销售额为导向的公司 员工习惯于不惜代价地完成销售任务或提升公司到新水平 那种奖励完成销售目标而非利润目标的体制也会使公司陷入困境 成长阵痛伴随企业规模的增大而加剧 直到企业收入达到10亿美元左右 大多数顺利达到这一规模的企业都很可能已经转型为管理规范型企业 它们持续成功的可能性也很大 企业最常见的10种成长阵痛 11 二 最大限度减轻企业成长阵痛大多数企业家关注的重点是入不敷出所带来的经营风险 然而 许多人忽视了企业快速成长出现的瓶颈会造成同样的毁灭性风险 为了避免超速成长所带来的问题 企业必须建立起与其成长相适应的基础架构 当企业表现出快速成长迹象时 管理层必须预先投资建立其成长所需的基础架构 因为弥补组织基础架构的需要是非常困难的 有时甚至毫无可能 先于企业成长构建基础架构的战略不仅适用于大公司 也适用于规模相对较小的创业型企业 构建适应企业成长需要的基础架构的根本途径是有效实施 组织发展 企业最常见的10种成长阵痛 12 二 组织发展组织发展是企业为了提高运营效力和收益 对企业综合能力的变革进行计划和实施的过程 三 企业的基础 经营理念经营理念确定了企业的定位和战略重心 经营理念是企业其他基础架构的根基 企业服务的客户 提供的产品和日常运营系统都以经营理念为基础 同时它们也是经营理念的拓展 组织发展与经营理念 13 四 组织发展6项关键任务 一 识别并界定企业的目标市场创建成功企业的首要前提是 识别并界定企业的目标市场 并在可行的情况下 建立利基市场 市场利基在这里是指企业建立起来的足够的具有持久竞争优势的市场空间 从而使企业得以控制某个细分市场 决定企业成败的首要挑战是 识别出市场对某种产品或服务的需求 进而对市场需求做出反应 企业成功发展的首要任务就是确定其竞争的市场并制定战略建立起潜在的利基市场 组织发展6项关键任务 14 二 开发产品和服务创业型企业的第二项任务是生产化 分析现有和潜在消费者的需求以设计满足这些需求的产品和服务的过程 三 获得资源发展企业的第三大任务是获得并开发企业成长所需的其他资源 在确定市场 生产产品之后 企业可能缺少进行有效竞争的足够资源 物质资源 厂房 设备等 财务资源和人力资源 人力资源将出现严重不足 这在管理层尤其明确 四 开发运营体系公司的有效运作离不开对基础性的日常运作的良好管理 这包括 会计核算 订单管理 回收款项 广告 人员招聘和培训 销售 生产 或服务提供 信息系统 运输及其他相关系统 组织发展6项关键任务 15 组织发展6项关键任务 五 开发管理体系企业成功的第五项任务是开发企业长期成长和发展必需的管理系统 管理系统是组织基础构架的另一个组成部分 它包括4个子系统 1 计划系统是指企业如何开发和实施其组织发展的长期规划 具体包括 战略规划 运营计划 任务安排 预算和应变性规范 有计划有战略的企业未必具备计划系统 2 组织结构规定如何组织员工 由谁向谁汇报 如何协调活动 所有的公司都有某种组织结构 规范化或非规范化 但它们未必具备适应其需要的正确组织结构 3 管理培训系统对公司发展所需的管理人员的有计划的培训 16 组织发展6项关键任务 4 控制或绩效管理系统用于激励员工实现企业目标的一系列过程 预算 领导和目标设定 和机制 绩效评估 这些系统既包括正式的控制机制 比如责任会计制 也包括非正式的方法 比如组织领导 六 管理企业文化所有企业都有其企业个性或文化 一系列用以规范员工日常行为的共有价值观 信念和行为规范 价值观是指企业在产品质量 客户服务 员工待遇等方面所看重的因素 信念是指员工对作为个体的个人和作为经济实体的企业的看法 行为规范是指导员工日常交流和行为的不成文规定 包括语言 穿着和幽默方式等 17 五 组织发展金字塔 组织效力模型 组织发展金字塔 组织发展的金字塔 18 六 组织生命周期 组织生命周期模型组织生命周期的各阶段 1 创业阶段 2 扩张阶段 3 规范化阶段 4 巩固阶段 5 多元化阶段 6 整合阶段 7 衰落和复兴阶段 组织生命周期 19 七 组织发展前4个不同阶段的关键发展领域 一 创业阶段创业型企业的初创阶段 重中之重在于组织发展金字塔概述的前两项任务 确定市场和开发产品 二 扩张阶段需要建立起运营体系的基础架构 以便使企业能够高效的运营 不过遗憾的是 许多企业家对这样的组织架构并不感兴趣 第一阶段和第二阶段共同构成了企业发展的创业阶段 在这两个阶段中 企业家的典型技能占据着重要地位 而企业也需要从此开始由创业型企业转型到以企业家精神为导向的管理规范的企业 组织发展前4个不同阶段的关键发展领域 20 三 规范化阶段一旦企业发展超过了临界规模 需要更加规范的计划 定期召开的会议 明确界定的组织角色和职责 绩效评估系统和控制系统 企业的管理者也必须改变他们的技能 他们必须成为职业经理人 而不是实干家 企业日益需要的是擅长规范化管理 计划 组织 激励 领导和控制的管理人才 简言之 这一阶段的发展重心应放在发展 可以带领公司进入下一阶段的管理体系 企业在坚持企业家精神的同时 必须发展基础架构和管理规范能力 以适应持续发展的需要 实现从创业型企业到以企业家精神为导向的管理规范的企业的转型需要精心施治 这是公司持久成功所必须的 而且转型要涉及管理系统的创建 组织发展前4个不同阶段的关键发展领域 21 四 巩固阶段当企业转型为管理规范的企业 具备可行的计划 组织 管理培训和控制系统后 它必须将注意力转移到一种无形但却实实在在存在的重要资产 企业文化之上 企业文化 企业的价值观 信念和行为规范 的管理是组织发展第四阶段中的主要任务 创业型企业和管理规范的企业之间的最重要区别主要体现在以下9个关键方面 利润 计划 组织 控制 管理培训 预算 创新 领导风格和文化 组织发展前4个不同阶段的关键发展领域 22 组织发展前4个不同阶段的关键发展领域 管理规范的企业与创业型企业的对比 23 八 多元化阶段的挑战当组织经历了其发展巩固阶段后 下一个面对的发展挑战通常是多元化 公司从单一产品线 或服务线 转变为多产品公司 它通常还开展多项业务 这意味着当公司完成由第五阶段开始的多元化发展时 它将包括一系列至少部分相关的业务 应对这一阶段的转变 在第一阶段创立公司时的创业精神必须在第五阶段再度出现 且成为占主导地位的力量 多元化阶段的挑战 24 多元化阶段的挑战 遗憾的是 公司不可能再单纯地找到当初的创始人并让他 她 重复第一阶段进行的所有 创业 过程 创始人可能没有时间或精力来为新产品和新市场进行创业型思考 对创始人来说 他们最初的成功通常很难重复 而现在所需的是在组织内重塑企业精神 但是要以不同的方式 处于第五阶段的企业不只是需要一个企业家 而是需要建立具有创业精神的核心管理小组 25 企业家通常在智力方面高于常人 而且他们对组织要完成的事有很强的直觉 这意味着他们有很强的控制需要 一些人甚至认为他们是工作狂或具有偏执的个性 但是 在组织发展早期 这是十分必要和有用的个性特征 处于第五阶段的企业的创业型核心管理小组没有必要和创始人具有相同个性 相反 他们要学习模仿创始人的某些行为模式 多元化阶段的挑战 26 多元化阶段的挑战 重新树立企业精神的管理者和初创新公司的创业者 内部创业者 而公司内部创业者 或具有创业精神管理者 则是在已经建立的组织内开创新事业 企业面临的挑战是设立帮助管理者向内部创业者转变的培训计划 公司必须建立支持内部创业 即在公司内部再创事业 的制度和思考方式 即文化 27 九 整合阶段的挑战成功应对该阶段的挑战包括整合在第五阶段创立或收购新业务的运作 同时保留公司的创业精神 在整合阶段 公司同时还需要对不同运作部门进行某些集中控制 并且在运作管理中给部门管理者足够自由发挥创新精神 整合问题在很大程度上是组织规模 复杂程度和地理分布等因素引发的 收入规模 以及人员和事务规模 越大 地理位置越分散 且 或者 业务种类不同的程度越高 组织整合遇到的问题可能越大 整合阶段的挑战 28 整合阶段的挑战 应对这一阶段的转变 现在的核心问题是如何将不同分支机构整合成统一的业务实体 此时应该在公司发展过程中建立新的运作和管理基础架构 这些公司层次的新制度必须设计成管理一系列业务而不仅仅是一项业务 在组织发展的这个阶段必须解决一系列问题 管理企业文化 因为公司里每一独立机构可能都会有不同文化 在公司层次和每一分支机构管理战略规划过程 同时对它们进行整合 为每个分支机构建立适当的组织结构 为每一业务实体建立特别控制制度 保证公司层次和分支机构层次的运作制度能有效支持公司运作 29 整合阶段的挑战 对处于第六阶段的组织来说 设计管理制度的一个关键问题是每个分支机构权力集中或分散的程度 这个阶段的关键挑战就是决定如何以最佳方法将制度和企业文化整合为一个有效系统 30 十 衰落和复兴阶段的挑战所有组织 不管其曾经多伟大或多成功 最终都会经历衰落 对其中一些公司来说 衰落使其到达破产边缘 而对另外一些公司为说 衰落仅使其发展受到阻碍 另外还有一些公司的衰落导致其 死亡 这一阶段企业面临的关键挑战是公司复兴 这就要求公司再次成为创业型企业 应对这一阶段的转变 组织生命周期的最后阶段是以组织的衰落和复兴为标志的 在第七阶段 管理者面临的关键问题是整个组织的复兴 超过一定界线 规模可能不是一个战略优势 使复兴变得尤其困难的基本问题是处于这个阶段的组织必须同时考虑其市场 产品和服务 资源 运作制度 管理制度和企业文化 衰落和复兴阶段的挑战 31 组织复兴的特殊挑战 第七阶段最重要的问题是必须在组织对自身进行再造时 对组织发展金字塔的所有6个层次给予重视和改变 对领导才能和个别组织成员的要求是很高的 复兴的市场 管理层现在面临的主要任务是为组织发展一系列新市场 它们能提供更高的潜在成长率和差额利润 复兴产品 关键问题是当公司意识到其产品在市场上不再具有竞争力时 它已经失去了采取行动所需的足够时间 组织被迫陷入危机 当它需要额外收入寻找新的投资方向时 它会发现由于竞争的关系其收入已经开始下降 衰落和复兴阶段的挑战 32 衰落和复兴阶段的挑战 复兴资源 该阶段 公司将把主要投资用于组织复兴中 遗憾的是 它可能不习惯于这类投资 并且会遇到来自内部的反对 反对将资源用于组织复兴 当在组织复兴中遇到资源问题时 其实质上是在现有组织基础上再建一个新组织 类似于在一个更广的范围内创造一个新的创业型企业 这被称为 公司再造 复兴运作制度 通常公司已经完善建立的运作制度可能既是福音又是负担 如果制度过于保守且具有官僚作风 公司可能需要 焦土 政策 使其抛弃一些传统制度 抛弃是一种激烈的选择 但是它可能是建立新运作制度唯一有效的催化剂 33 复兴管理制度 公司组织结构必须重新评估 组织还需要进行管理培训来培养具有创业精神的管理核心 即他们应像企业家而不是职业经理人那样思考 公司在该发展阶段会遇到控制需求方面的矛盾 一方面 当差额利润下降时 公司有必要控制费用 另一方面 公司有时需要投资 不管回报率多少 仅仅是为了在业界生存 组织复兴的一个关键领域是领导者 如果现有管理者不能成功引导公司转型 公司很可能要寻找新的领导者 有时被称为 危机管理小组 复兴企业文化 成熟公司常有的一个问题是企业文化开始强调权术并避免冲突和危机 而不是重视业绩 质量 客服 革新和利润率 进行复兴而不注意企业文化问题 其结果不可能有效 衰落和复兴阶段的挑战 34 十一 CEO必须转型以渡过创业阶段1 创业者的个性特征创业型公司的CEO至少有下列3种背景之一 市场营销背景 在某些技术领域的背景 或者有某一特定行业背景 大多数创业型公司CEO对市场和产品都很热情 但对企业日常运作不感兴趣 创业者通常比常人聪明 愿意冒险 对惟命是从感到很不舒服 干事雷厉风行 喜欢以自己的方式办事 大部分人 但不完全是 缺乏良好的倾听技能 CEO必须转型以渡过创业阶段 35 CEO必须转型以渡过创业阶段 2 个性中控制欲的局限实现组织转型最重要的个性特征是创业型CEO们渴望实施控制 在组织发展的前两个阶段 创业型CEO的典型特质对公司有利且十分必要 此时 了解正在发生的任何事情并注意细枝末节的强制型CEO对企业运作会产生巨大的积极影响 在组织发展的后几个阶段 创业型CEO实行控制的欲望常常带来令人不满的后果 一些CEO在一定程度上放弃控制权 因为从理性的角度他们知道这很重要 但是从感情的角度他们却不能真正接受 36 CEO必须转型以渡过创业阶段 3 CEO可选择的方法那些意识到再也不能以旧有方式运作的创业型组织的CEO们有4种选择 1 按兵不动 2 将企业卖掉然后重头再来 3 自己作董事长 聘请职业经理人来管理企业 4 合理地改变自己的行为 以适应企业在新的发展阶段的需要 4 作为组织黏合剂的CEO许多CEO不能承认自己的弱点 一名不知道下一步应该干什么 但却害怕承认这点并希望寻求帮助的CEO实际上为组织未来的危机埋下了伏笔 在这一组织发展阶段 CEO的适当角色是考虑组织未来的发展方向和长期目标 他应该成为战略领导及其他人的行为表率 最后 其角色还应专注于企业文化 新角色的每一方面都需要对整个业务而不是具体产品进行抽象或概念性思考的能力 37 CEO必须转型以渡过创业阶段 5 组织问题除了进行个人方面的转变 创业型企业的CEO和其他高层管理者必须应对组织实现规范管理转型的挑战 6 组织发展步骤从创业型企业到管理规范的企业的转型中 一共有4个步骤 1 开展组织审计 2 制定组织发展计划 3 执行计划以及 4 阶段性地监督计划执行 尽管解释这些步骤相对简单和直接 要在实践中执行它们却十分困难 38 CEO必须转型以渡过创业阶段 组织审计是对组织的优势 不足和在6个方面 市场 产品和服务 资源 运作系统 管理系统和企业文化 的发展进行的系统性评价 其目的是获取关于组织及其运作方面的数据 并