传统销售行业团队建设计划.doc

团队工作计划在此我结合这几年的市场经验,浅谈一下如何管控一个销售团队,细化工作安排等内容,供大家探讨指正。 第1、 常做业务培训。作为管理者，业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。业务团队做事与否并不在于工作的易与难，而是在于他们会不会做，知不知道该怎么做，因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必须通经过培训合格后才能上岗，因为只有你的团队精通了业务他们才有可能会去按照公司的要求去做。有些公司招进业务后经过简单培训就直接扔在市场上，然后是死是活就不管了，三五个月过去一看市场销量没有起色就简单的认为他们不适合这个岗位，或这个岗位不适合他，最后直接拿掉，再招再换，如此下去形成了恶性循环。其实有些业务员天天在跑客户，结果业绩却差的一塌糊涂，这不能说他们偷懒，也不能说他们没有做，只能说领导没有做培训和指导，导致他们不知道该怎么做，面对这种情况激情再高的业务也会逐步消极，最后整天混日子。对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。合理的人员配置,才有和谐的团队氛围,才能实现人力资源发挥的最大化。因此做好业务人员的岗位培训及团队向心力就是最有效的管理方式之一,这点我会加强。 第二、详细制定工作计划和业绩考核制度。业务团队下了市场都要开展自己的业务，最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成，完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。避免想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费力，还看不到成绩。 制定原则 其一、根据工作的轻重缓急安排工作。先做紧急重要的，再做紧急不重要的，然后是重要不紧急的，最后才是不重要不紧急的。 其二、工作计划中要标注做什么、谁来做、怎么做、什么时候完成、如何去检验。 其三、业绩量要可完成，能完成， 其四、工作计划要量化，可衡量。 作为市场团队管理者要做好督促工作，计划制定或个人工作计划上交后要帮助他们分析计划，分析哪里可行，哪里不可行，随后进行完善与调整。 第3、 对工作进行过程控制。准确了解底下业务员每天的工作内容,完成情况。第二天晨会,交流探讨前天的工作情况。做到每个业务员对自己当天及以后的工作思路清晰,用团队的智慧探讨出一套高效率的工作方法。并同时充分调动个人能动性,允许个性化工作方式共存,只要对业务工作的结果完成有帮助,处理过程可以”八仙过海,各显神通”。第4、 不定期进行市场指导。培训、计划和工作过程控制只能保证我的业务团队是在按照公司要求做事了，但事情做得到底怎么样还需要市场管理者经常的指导和总结。市场天天在跑，工作天天在做，看似每件事都做了，但效果不一定怎么样，在日常工作中，通常可以通过三种方式对业务团队进行指导与管控： 其一、定期面谈。每隔几天就与一名业务进行面谈，主要是通过面谈了解市场概况和业务的市场操作思路，了解目前市场上存在的问题，并帮助他们找到解决的方法。 其二、协同拜访。每个月都会抽出一段时间到各个作业点去检查工作，同时带上该作业点的业务一起去走市场、拜访客户。通过实地观察、了解和拜访找出实际性的问题，也给业务作出了榜样。 其三,分享原先工作经历中积累下来的客户资源,并事先提供些相关的商户情况,以往合作情况,负责人性格特点等对项目合作有帮助的信息给业务员,做到有的放矢,确保成单。同时,自己在工作过程中继续积累客户资源,在业务员客户资源上出现断档的情况下,续上相关资源,让业务员信心上不起变化,工作上不出现空档期。 第五、加强考核与激励。人就是这样的，你考核什么他们就去做什么，如果你考核销量他们就会拼命的抓销量，如果你考核客户开发他们就会拼命的去开发客户，所以管理最忌讳的就是没有考核。对于业务人员来说不能光考核销量，而要从工作态度、团队合作、进步快慢、知识掌握等多方面去考核，只有考核项齐全了业务团队才能正常发展，否则会走向极端。考核前一定要让你的员工知道考核的内容和标准，也要多提示他们按照标准去做，要让他们理解考核的目的不是为了惩罚他们，而是为了奖励他们，是给了他们多拿奖金的机会。 激励分为正激励和负激励，对于工作认真、出色的业务不要吝啬自己的语言和金钱，该夸的一定要夸，该奖的一定要奖，既能激发优秀者更加努力的工作也能刺激落后者努力去追赶。对于考核不合格者就一定要惩罚，这是负激励，相比之下要让落后者意识到自己存在的问题，并加以改正。只有激发业务团队的工作热情他们才能认真做事。 第六,定期或不定期的进行些团队人员参加的主题健康快乐的活动,经营工作之余团队人员私底下的感情,这是一个最环保光明的”投资项目”,一个和谐互帮互助快乐的团队,会在工作过程中起到意想不到的作用。小结： 管理团队说难非难说易非易，主要看自己如何去理解和操作。“管”即制度，通过条条框框去约束你的业务人员，是属于强制性的；“理”是人情世故，通过人性化的方式使