非常时期的“非常”人才激励法.doc

非常时期的“非常”人才激励法一项对近千人的调查显示，因激励不足，74%的人能力发挥不足80%，甚至还有近10%的人能力发挥不足40%。进入激励基金紧缺时代，中国企业的人才激励无疑将面临更大的挑战。所谓最有效的激励方式，就是借助于恰当的制度安排，实现员工身份的质变，使员工由“为老板打工”转变成“为自己打工”。不要幻想员工会像老板一样忠诚于企业，挖掘员工的潜能必须要给员工一个献身于企业的理由。高素质人才一直是企业之间竞相争夺的对象。然而，在金融风暴席卷之下，对于捉襟见肘的企业来说，人才有点“贵得用不起”。裁掉人才，无异于饮鸩止渴，很多企业陷入了“有心用人、无薪激励”的尴尬境地。那么，在这个非常时期，能否通过特殊的人才激励方略，实现企业与员工的双赢呢？本文就试图解答这一难题。非常时期人才激励面临的严峻挑战中国企业的人才激励现状是非常不容乐观的。一项对近千人的调查显示，因激励不足，74%的人能力发挥不足80%，甚至还有近10%的人能力发挥不足40%。进入激励基金紧缺时代，中国企业的人才激励无疑将面临更大的挑战。其一，激励基金不足，企业面临失信于员工的危险。在核心人才加入企业时，企业都会以正式或非正式的方式给予某种承诺，抑或是加薪，抑或是升职。但在市场低迷的情况下，对于企业来说，坚持不裁员、能够按时足额发放固定工资已经需要很大的勇气，哪里还有余钱发放奖金和提成？站在员工的立场来看，资金紧张不能成为企业缩减或取消奖金的理由。在无法承兑奖金的情况下，苛求员工依然按高标准完成个人绩效的命令将显得苍白无力。其二，短期激励工具失灵，难以抚平员工浮躁的工作心态。在就业机会大幅萎缩的情况下，对于员工来说，比奖金和提成更重要的是对企业的信心，是如何保住自己的饭碗。在经济景气时，奖金、提成等短期激励工具非常有效，但在这个特殊时期，这些缺乏保障性的激励措施远不足以安抚员工漂浮不定的心。试问，在心神不宁的情况下，员工怎么可能来潜心研究提高工作效率的途径和改善工作质量的方法？综上，在企业激励基金受限的现实制约下，要从根本上解决人才激励难题，我们需要在奖金、提成等短期激励工具之外需求答案。如何推进非常时期的人才激励不要幻想员工会像老板一样忠诚于企业，挖掘员工的潜能必须要给员工一个献身于企业的理由，身份的不同决定了工作心态的不同。从这个意义上来讲，以老板的标准来要求员工为企业无私奉献是不切实际的，对哪些“不忠”的员工进行“良心谴责”也是毫无意义的。调动员工的积极性，只有借助于科学的激励机制安排方能奏效。解题：探寻非常时期人才激励的真谛探讨非常时期的人才激励问题，很有必要提及阿里巴巴的“贫穷时期”。很多人都知道，在阿里巴巴刚刚起步时，马云根本没有足够的财务实力为创业精英支付高额工资，但他们却宁可放弃在跨国公司的高官厚禄来领马云几百元的薪水，心甘情愿地挤在一间房子里跟随马云挑灯夜战。有人说，马云善于蛊惑人心，很多人是被其极富煽动力的演讲所“忽悠”的。这种说法显然是站不住脚的。那么，马云激发团队工作热情的秘密武器是什么呢？2007年11月6日，阿里巴巴在香港证交所挂牌上市，成为国内市值最大的互联网公司。阿里巴巴的上市创造出了中国规模最大的“富翁团队”。至此，马云激励人才的秘笈正式揭晓股权文化。正是借助于股权这根纽带，阿里巴巴构建起了员工当家作主的所有权文化，让员工可以为自己的“致富”梦想而不知疲倦地奔跑。概而言之，所谓最有效的激励方式，就是借助于恰当的制度安排，实现员工身份的质变，使员工由“为老板打工”转变成“为自己打工”。为帮助企业找到适合自身特色的人才激励方略，下面我们以一家公司为例，来探讨非常时期人才激励的操作要点。案例背景：解士气低落之困，提升工作效率S公司是上海一家大型研发型企业，近年来市场前景非常好。近期由于受金融危机的影响，现金流稍显不足，无法按时、足额为核心人才发放高额的奖金和提成。员工士气开始低落，工作效率大不如前，磨洋工、无效加班现象日趋严重。几名核心人才被竞争对手挖走，自己却无“薪”阻止，公司总裁非常苦恼。谈及人才激励难题，S公司的领导表达了自己的忧虑：第一，如何实现核心人才与企业利益的有效捆绑，端正他们的工作心态？第二，如何消除核心人才的后顾之忧，增强他们过冬的信心？第三，在奖励基金受限的前提下，如何调动员工的工作积极性？第四，如何根除只出勤不出力的情况，全面提升企业的工作效率？解决方案：把握人性，设计多层次激励方案调查后我们发现，目前S公司实行的是“一刀切”激励方式，薪酬发放也带有很大的随意性，员工一直对薪酬不满，但鉴于以往奖金发放比较及时，员工的积怨被埋藏在心底。另外，公司缺乏长期留人手段，很多员工都觉得没有安全感。此次金融危机爆发，成为点燃薪酬历史问题的导火索。为从根源上解决S公司的人才激励问题，我们建议S公司实施长期激励计划，关键步骤如下：第一步，界定核心人才的范围。管理学上有个“二八定律”，即20%的核心员工创造了公司80%的财富。所以，进行人才激励之前，必须想方设法将这20-30%的核心骨干从员工群体中分离出来。结合S公司的实际情况，我们从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对员工进行了人力资本价值评估。根据评定结果，我们抽出了30%的核心人才，并将其分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的5%；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。 第二步，设计多层次的激励方案。为设计富有针对性的激励策略，我们对员工的工作动机进行了问卷调查。根据调查结果，我们将核心人才分成三类：第一类人视公司为人生舞台，希望能够获得公司股权；第二类人将工作当成事业来做，希望能够分享公司的经营成果；第三类人将工作当作谋生手段来看，希望能够获得与个人付出相匹配的薪水。针对个人需求的不同，并结合企业的财务支付能力，我们采用了以股权激励为主、现金激励为辅的激励策略。对于第一类员工，授予一定额度的实股，使他们能够充分体会到当家作主的感觉；对于第二类员工，采用分红权和期权激励，使他们能够从公司的增值中获利；对于第三类员工，采用基于项目运作的现金激励。第三步，构建所有权文化。提起凝聚人才的有效工具，很多人都会想到企业文化，然而遗憾的是，大多数公司的企业文化都有“华而不实”的诟病。从根源上说，这些公司的企业文化之所以无法落地，其关键就在于这些文化缺乏有效的纽带和支撑。借助于实施股权激励的契机，结合S公司的实际情况，我们建议构建以股权为纽带的所有权文化。为拥有股权的员工颁发了股权证书，签署了股权授予协议，详细界定了股东的权利和义务，并组建了股东会，这无疑给漂浮不定的员工吃了一颗定心丸，使员工由打工者变成了“小老板”，真正拥有了企业经营的话语权。第四步，积极引导员工的注意力方向。人才激励之所以重要，其关键在于它能够正确调控员工的努力方向和努力程度。推出激励方案后并非万事大吉，还需要进行“跟踪服务”，否则，监督缺位的员工很容易有意无意地偏离正确轨道。透视人才激励的诸多失败案例，其根源就在于缺乏必要的跟踪措施，使“激励未来”沦落为“奖励过去”。将激励做成“奖励”是极其失败的。激励促使员工关注未来，为获得激励成果，员工唯有更加努力地工作；奖励促使员工回顾过去，为讨回与付出相匹配的回报，员工往往会讨伐企业薪酬制度的不公。针对S公司的实际情况，我们对激励方案进行了系统宣导，帮助员工理解企业面临的形势及未来的发展规划，将员工的注意力转移到如何