2级技能笔记.xls

第第一一章章 人人力力资资源源规规划划 组组织织结结构构设设计计基基本本理理论论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计 是组织理论的一部分 组织理论为广义的大的理论 设计理 论为狭义的小的 组织理论包括设计理论 组组织织理理论论的的发发展展组组织织理理论论的的分分类类 组组织织设设计计基基本本原原则则 简简答答准准备备 1 古典理论 以行政组织理论为依据 强调 刚性 1 静态的 研究组织体制 规章 机构 1 1 任任务务与与目目标标原原则则 是最基本的2 2 专专业业分分工工和和协协作作原原则则 重视横向协调 措施 1 实行系统管理 2 设立委员会和会议 3 创造协调环境 提高全局观念 增加共同语言 2 近代理论 以行为科学为依据 强调人的 因素 3 3 有有效效管管理理幅幅度度 不是固定值 受职务性质 人员素质 职能机构健全等条件影响 幅度大小同管理层次多少呈反比关系 2 动态 加进了人的因素 4 4 集集权权与与分分权权相相集集合合 集权优点 有利企业统一领导指挥 有利于人力物力财力合理分配和使用 分权的优点 调动积极性 迅速而正 确地做出决策 集中精力抓重大问题 3 现代理论 以权变管理为依据 强调灵活 从行为科学中分离出来 动态包括静态 静态是 组织设计的核心内容 5 5 稳稳定定性性和和适适应应性性相相结结合合的的原原则则 保证企业有序地运转 具有一定弹性和适应性 1 建立明确的指挥系统 责任关系及规章制度2 选 用较好的适应性组织形式和措施 3 使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制 新新型型的的组组织织结结构构模模式式 多多维维立立体体组组织织结结构构模模拟拟分分权权组组织织结结构构分分公公司司与与总总公公司司企企业业集集团团 1 是矩阵组织的进一步发展 结合了事业部制 用于大型联合企业 每 一单位负有模拟性盈亏 责任 出现在横向合并形成的企业 以母子公司为主体 通过 产权关系和生产经营协 作等种方式与众多企业 法人组织共同组织的经 济联合体 依依托托型型 由实力雄厚的企业为主体 承担本部职 能机构 2 综合考虑了产品地区职能参谋机构 分公司是分支机构 附属机构 无独立 性 无名称和章程 独独立立型型 在各成员企业之上建立的独立的职能 公司 3 形成三业机构系统 产品利润中心 专业参谋机构专业成 本中心 地区利润中心 智智囊囊机机构构及及业业公公司司和和专专业业中中心心 智囊又称决策 咨询委员会 任务有 搜集资料 提供参考 参与制定各类规划计划 提供备选方案 出谋 划策 业务公司一般独立核算 是法人实体 对总公司 提供的服务要计价结算 收取报酬 子子公公司司与与母母公公司司 4 主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 子公司是独立的法人企业需承担有限 责任 如 卡特尔 辛迪加 托拉斯 康采恩 跨国 公司 4 4 非非常常设设机机构构 为完成基本建设作协或开发某 种新品组成的临时性工作机构 组组织织结结构构设设计计程程序序 2009520095简简答答 部部门门结结构构不不同同模模式式选选择择企企业业战战略略与与组组织织结结构构关关系系 1 分析组织结构的影响因素 选择最佳的组织结构模式1 1 以以工工作作和和任任务务为为中中心心 1 组织结构的功能在于分工和协调 是保证战略实施的重要手段 组 织结构服从战略 组组织织结结构构影影响响因因素素包包括括 A A 企企业业环环境境 环环境境不不稳稳定定规规模模大大用用 分分权权 环环境境稳稳定定规规模模小小用用集集权权 B B 企企业业规规模模 C C 战战略略目目标标 组组 织织结结构构是是战战略略实实施施的的保保证证 又又服服从从于于战战略略 D D 信信息息沟沟通通 功功 能能大大小小在在于于是是否否能能获获得得信信息息利利用用信信息息 未未考考过过任任何何题题 直线制 直线职能制 矩阵结构 优点 明确性 高度稳定性 规模较小 环境变化不大 较适用 反之则不适用2 企业规模产品市场发生变化 结构也作相应调整 2 2 以以成成果果为为中中心心 2 根据所选部门选择结构模式 将企业划分为不同的相对 独立的部门 事业部制 模拟分权制 1 增大数量用直线制结构 优点 能了解自己又了解整体 高度稳定性 较强适应性 2 扩大地区战略用直线职能制 3 为各个部门选择合适的部门结构 进行组织机构设置缺点 管理费用多 明确性不强 3 纵向整合战略用事业部制 4 将各个部门组合起来 形成特定的组织结构3 3 以以关关系系为为中中心心 4 多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 5 根据环境的变化不断调整组织结构 用于特别巨大的企业 缺乏明确性稳定性 实用性较差 企企业业组组织织结结构构变变革革程程序序企企业业组组织织结结构构整整合合 最最常常用用的的 是是一一种种计计划划式式变变革革 一一 组组织织结结构构诊诊断断的的基基本本内内容容与与程程序序 二二 实实施施结结构构变变革革 三三企企业业组组织织结结构构评评价价 依依据据 按整分合原理 在总目标指导下 结构分化 明确各部门各层各岗位职能 然后 进行整 合 整合主要目的在于解决分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 1 1 组组织织结结构构调调查查 现现状状分分析析 征征兆兆 资料 工作岗位说明书 组织体系图 管理业 务流程图 业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任制 1 经营业绩下降新建企业通过结构分析图表进行整合 带有理想化色彩 2 结构本身病症的显露现有企业结构整合 3 员工士气低落 不满情绪增 建议少 分析反馈 修正方案 为调整后变 革做好准备 不不协协调调的的表表现现 1 各部门经常出现冲突 2 存在过多委员会 3 部门充当下部部门冲突时的 裁判和调解者 4 组织结构失去协调功能 全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 反映的只是正式组织关系 还深入个别访问 印发组织问卷搜集各种情况意见建议 方方式式 1 改良式 常用 2 爆破式 慎用 3 计 划式 理想 整整合合过过程程 1 1 拟定目标阶段 整的阶段 2 规划阶段 通过各种程序重新建立目标 阻阻力力表表现现3 互动阶段 执行规划阶段 4 控制阶段 2 2 组组织织结结构构分分析析 职职能能 1 经营情况恶化 效率下降注注意意问问题题 职能变化分析 关键性职能的识别和定位 职 能性质及类别分析 2 调职离职人员增加1 仔细研究 充分酝酿 3 争吵敌对行为多2 尽可能先试点再推广 使成果性职能的位置配置在非成果性职能之 上 反反对对变变革革根根本本原原因因3 事先做好各种准备工作 建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作 1 失去工作安全感2 因循守旧思想 3 3 组组织织决决策策分分析析措措施施 1 让员工参加 2 推行培训计划 时间 影响面 能力 性质3 大胆起用年富力强有创新的人才 4 4 组组织织关关系系分分析析 发生联系的对象 要求别人给你什么 能给别人什么 HRHR规规划划的的基基本本程程序序 广义泛指各种类型 狭义特指企业人员规划 五年以上算规划 中长期为1 5年 短期1年 狭狭义义HRHR规规划划广广义义HRHR规规划划 HR HR规规划划作作用用 简简答答 企企业业HRHR规规划划的的环环境境 HR HR规规划划的的基基本本原原则则 简简 答答 制制定定HRHR规规划划的的基基本本程程序序 200811200811简简答答 1 人员配备计划1 人员培训开发1 满足总体战略发展要求外外部部环环境境1 确保HR需求的原则 供 给保障问题是解决的核 心问题 1 调查收集整理 涉及企业战略决策和经营环境的 各种信息 2 人员补充计划2 员工薪酬激励2 促进HR管理的开展 1 经济2 人口3 科技4 文化等 2 根据实际情况确定人员规划期限 了解现状 为预测 准备资料 3 人同晋升计划3 员工职业生涯规划3 协调HR管理的各项计划内内部部环环境境2 与内外环境相适应 3 在分析需求和供给的影响因素基础上 采用定性定量 相结合 以定量为主的各种科学预测方法进行预测 晋升内容含条件 比率 时间 4 其他计划 组织 员工援助 劳 动卫生 安全生产 4 提HR资源的利用效率1 行业特征 2 发展战略 3 企业文化 4 人力资 源管理系统 3 与战略目标相适应 4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计 划 提出具体的调整 供大于求或求大于供的政策措施 5 使组织和个人发展目标相 一致 4 保持适度流动性 5 人员规划的评价与修正 了解人员规划对企业经营的 影响 企企业业各各类类人人员员计计划划的的编编制制 201011201011简简答答 人人力力资资源源预预测测内内涵涵 规划应当反映内外部目标 明确部门人员责任 应适当 弹性 给予执行人员独立决策权 考虑人员规划与其经 营计划的相关性 1 人员配置计划 根据 发展战略 工作说明书 人力资源盘点情况 来编制 1 预测是计划的基础 通过定性定量方法进行分析 发现其规律性 人人力力资资源源需需求求预预测测 2 人员需求计划 是困难最重要的 必须参考配置计划 2 需求预测 估算内部未来需要数量与能力组合 是HR规划的核心和前提 其直接依依据据是 公司发展规划和年度预算 需求通常指企业用人总的数量 净需求是需要企业招聘和配置的人数 3 人员供给计划 需求计划的对策性计划 含招聘 晋升 内部调动 人人力力资资源源需需求求预预测测内内容容 简简答答准准备备 4 人员培训计划 职前培训 岗位技能培训 3 供给预测 对内外部未来的HR补充来源情况预测 1 企业人力资源需求预测 总量需求预测 2 企业HR存量与增量的预测 存量指自然消耗 自然减 员自然流动 增量指随着扩大对HR新的需求 3 企业HR结构预测 4 企业特种HR预测 5 HR费用计划 控制成本 4 HR预测与人员规划的关系 关关注注一一下下 多多选选准准备备 6 HR政策调整计划 确保HR适应发展需要 7 进行评估并提出对策 1 从目标与任务出发 人力资源与生产要求需匹配 2 实现组织目标与满足个人利益的匹配 3 人力资源与发展阶段的匹配 人人力力资资源源预预测测的的作作用用 3 2 3 2 当当简简答答准准备备 HRHR预预测测的的局局限限性性 多多选选 影影响响HRHR需需求求预预测测的的一一般般因因素素 1111 当当简简答答准准备备 HRHR预预测测的的具具体体程程序序 准准备备 预预测测 编编制制 对组组织织方方面面的贡献 1 环境的不确定性 市场方面1 顾客需求的变化 一一 准准备备阶阶段段 1 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2 提高组 织的竞争力 生产方面 2 生产需求 3 劳动力 成本趋势 4 劳动生产 率变化趋势 1 1 构构建建HRHR需需求求预预测测系系统统 包包含含 企业总体经济发展 HR总量与结构预测 HR预测模型与评估 系统 3 预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 2 企业内部的抵制人员方面 5 追加培训的需求 6 每个工种员工的移动情 况 7 旷工趋向 2 2 预预测测环环境境与与影影响响因因素素 对人人力力资资源源管管理理的贡献 SWOTSWOT分分析析 今今年年可可能能考考 优势 劣势 侧重企业内部 机会 威胁 侧重外部环境 1 HR预测是实施人力资源管理的重要依据3 预测的代价高昂 政策规定方面 8 政府方针政策的影响 9 工作小时的变化 10 退休年龄的变化 11 社会安全福利保障 竞竞争争五五要要素素分分析析法法 新加入竞争者 竞争策略 产品替代品 顾客群 供应商 2 有助于调动员工的积极性4 知识水平的限制 3 3 岗岗位位分分类类 技能人员 技术人员 管理人员 4 4 资资料料采采集集与与初初步步处处理理 二二 HRHR需需求求预预测测阶阶段段的的步步骤骤 6 6 当当简简答答准准备备 三三 编编制制人人员员需需求求计计划划 HR HR需需求求预预测测技技术术原原理理HRHR需需求求对对象象指指标标与与依依据据指指标标 1 根据岗位分析的结果确确定定职职务务编编制制和人人员员配配置置 计划需求量含实际发展需要增加的和自然 减员两部分 分成两类 变量间的确定性关系 称函 数关系 另一类为不确定关系 称相关 关系 技术准备 体系设计 影响变量分析 与筛选 预测方法选择 定性定量 2 进进行行HRHR盘盘点点 统计出缺编 超编以及是符合职务资格要求 3 将上述统计结果与管理者讨论 修正得得出出现现实实的的HRHR需需求求量量 生生产产性部门按生产任务总量 劳动生产率 劳 动定额 定员标准确定 4 对退休人员或离职人员进行统计 得得出出未未来来流流失失情情况况 存存量量预预测测 1 惯性原理 由A 至A 对对象象指指标标 5 根据战略规划以及工作量的增长 确定各部门还增加的工作岗位与 人员数量 得得出出结结果果为为未未来来需需求求量量 增增量量预预测测 管管理理性职能部门按组织机构的设置 职责 范围 业务分工 工作总量 工作定额标 准制定 2 相关性 由ABC相关 掌握A B C 已知B C 得A 指HR需求预测的对象 包括总量和结构 依依据据指指标标 6 将以上进行汇汇总总 得出整体HR需求预测3 相似性原理 AB类似 已知A得B指影响需求预测的变量因素 HR HR需需求求预预测测的的定定性性方方法法 记记住住HRHR需需求求预预测测的的定定量量方方法法 此此处处要要求求能能区区别别定定性性还还是是定定量量 1 1 经经验验预预测测法法 最好是自上而下与自下而上结合 建议先上后下 1 1 转转换换比比率率法法 2 2 人人员员比比 率率法法 3 3 趋趋势势外外推推法法4 4 回回归归分分析析法法 2 2 描描述述法法 不适用于长期预测 时间跨度长对环境变化不确定的情况 1 先估一线生产人员 辅助人员 又称时间序列法 其预测的可靠性与 资料时间的长短和 外推时间的长短密切 相关 是依据事物发展变化的因因果果关关系系 来预测事物未来发展趋势 经营活动 HR数量 人均生产率 计算出关键 业务指标 这种配置是 完全合理的 而且生产 率不变 其 应用范围有 较大局限性 3 3 德德尔尔菲菲法法 专专家家评评估估法法 相相对对重重要要 2 将业务量转换对人员的需求 1 提出预测目标和要求 确确定定专专家家组组 准准备备资资料料适合于短期需求 假定生产率是不变的 5 5 经经济济计计量量模模型型法法 专家可来自组织内容也可来自外部 可以管理人也是普通员工也可是基层管 理人员也可是高层经理 不是学者意义上的专家 需要人数 目前业务量 计划期业务增长量 先将员员工工需需求求量量与影影响响需需求求 量量的的主主要要因因素素之间的关系用 数学形式表示 依此模型预测 这种方法一般只在管理基础 比较好的大大公公司司用 目前人均业务量 1 生产率增长率 2 简明扼要地以调查表方式列列出出预预测测问问题题 问题尽可能简单 不要求 精确 要说明所做预测的肯定程度 2525个为宜 缺点 1 进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增 长率进行精确估计 3 修修改改预预测测结结果果 充分考虑有关专家意见 趋趋势势外外推推和和回回归归分分析析都都本本质质 上上都都是是是是经经济济计计量量模模型型法法 只 是趋执最简单 其自量只有时 间变量 回归分析不考虑不同 自变量之间的相互影响 而经 济计量综合考虑多种因素 4 进行最最后后预预测测 在第三轮基础上请请专专家家提提出出最最后后意意见见及及根根据据 2 只考虑了员员工需求总量 没有说明其中不同类别员 工的需求差异可适用于整体需求预测也可用于部门 预测某一领域的发展状况 适合 于对需求的长期趋势预测 6 6 灰灰色色预预测测模模型型法法8 8 马马尔尔可可夫夫分分析析法法7 7 生生产产模模型型法法 9 9 定定员员定定额额分分析析法法 5 5 相相对对重重要要 10 10 计计算算机机模模型型法法7 4 7 4 劳劳动动效效率率定定员员法法 本本质质也也是是经经济济计计量量模模型型 法法 既含有已知信息 又 含有未知或不确定信息 系统 与供给预测同法 7 1 7 1 工工作作定定额额分分析析法法7 2 7 2 岗岗位位定定员员法法7 7 3 3 设设备备看看管管定定额额定定员员法法 劳动定额 班平均工作任务总量 岗位作业时间标准 班平均体力劳 动时间总和 N W q 1 R 人数 作业体力劳动时间 总和 岗位作业时间标准 看管定额 岗位作业时间标准 看管单台 平均耗费的体力劳动时间 W任务总量 q定额标准 R生产 率变动系数 人数 计划平均工作任务总量 劳 动定额 定员人数 计划需时开动设备台数 设备看管定额 7 5 7 5 比比例例定定员员法法 人人力力资资源源预预测测定定量量方方法法的的注注意意事事项项 多多选选准准备备 1 1 转转换比率法和数学模型法的精确性有赖于 两两者者之之间间关关系系的的强强度度 提提炼炼方方法法的的精精确确性性 这这种种关关系系在在将将来来继继续续保保持持的的程程度度 2 2 定定量量方方法法都都是是以以函函数数关关系系不不变变作作为为前前提提 但但不不符符合合实实际际 因因此此需需要要采采用用管管理理人人员员主主观观判判断断进进行行修修正正 即即什什么么情情况况下下函函数数会会变变 1 提高产品或服务质量的决决策策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要 只有数量分析不够 2 生生产产技技术术水水平平提提高高和和管管理理方方式式的的改改进进会减少人员的需求 这是数量分析中难以反映的 3 企业在未来能够支配的财财务务资资源源会制约新进员工的数量 也会制约新进员工的质量 因为财务资源制约着员工的薪资水平 企企业业人人力力资资源源总总量量预预测测 影响专门技能人员需求的参数有 企业战略组织结构销售收入 利润 产值产量劳劳动动生生产产率率 能源消耗定额工时作业率废品率 影响专业技术人员需求的参数有 总资产 净资产 总成本追加投资人工成本 生产技术水 平 新项目投资 科研项目科研经费科研成果 研究成果 获奖 科技 成果 转让 影响经营管理人员需求的参数有 出勤率 共共有有部部分分 重重点点看看特特有有部部分分 劳劳动动生生产产率率 企业管理幅 度 企业信息化 程度 信息传递速 度 决策速度 企业其他 各类人员 数量 人人力力资资源源供供给给预预测测 内内部部供供给给预预测测的的因因素素自然流失 伤残 退休 死亡等 内部流动 晋升 降职 平调等 跳槽 辞职 解聘等 外外部部供供给给预预测测因因素素 企企业业人人员员供供给给预预测测的的步步骤骤 简简答答 内内部部供供给给预预测测方方法法 200911200911简简答答 和和需需求求预预测测定定性性的的三三种种方方法法一一起起记记 影响企业外部劳动力供给的因素1 对企业现有人员HR进行盘盘点点了解现状 1 1 人人力力资资源源信信息息库库2 2 管管理理人人员员接接替替模模型型 1 地域性 2 人口政策及人口现状 2 分析企业职务调整政策和历年员工调整数据 统统计计出员工调整比比例例 1 技能清单 针对于一般员工 3 劳动力市场发育程度 4 社会就业意识和择业爱好 主要说明员工的工作岗位经验年龄等 对提升受阻人员做好以下工 作 进行一对一的面谈 提 供更多培训或深造机会 让 其承担更多更重的责任 2 企业外部HR供给主要渠道3 向各部门主管人员了了解解将来可能出现的人人事事调调整整状状况况介绍员工技术能力责任学历 1 大中专院校应届毕业生4 将上述所有数据进行汇总 得得出出对企业内内部部HRHR供供给给量量的的预预测测对员工工作表现提升准备条件等评价 2 复员转业军人 5 分分析析影响外外部部HRHR供供给给的的各各种种因因素素 主要是地域因素和全面性因素 并依据分析结果得出企业外部HR供给预测 对员工最近一次客观评价 尤其对工作表现的评价 3 3 马马尔尔可可夫夫模模型型 3 失业人员 流动人员 最难预测 2 管理才能清单看懂书上表1 29 4 其他组织在职人员6 将企业内外部HR供给预测进行汇汇总总 得出企业HR供给预测 管理幅度范围 管理总预算 下属的职责 管理对象 类型 受到管理培训 当前管理业绩等 短缺现象采取措施 1 查明离职 率高原因 采取必要措措降低离 职率 2 加大公司业务员培训力 度 使他们尽快地晋升为业务主 管 3 采用多种方式广开补充渠 道 吸引更多的专业人才填补业 务主管岗位空缺 企企业业人人力力资资源源供供需需平平衡衡 企业人力资源供求达到平衡 包括数量和质量 是HR规划的目的 企业人力资源完全平衡这种情况极少见 甚至不可能 解解决决供供不不应应求求的的方方法法 200911200911简简答答 当当多多选选准准备备 解解决决供供大大于于求求的的方方法法 7 7 可可能能综综合合分分析析 1 将富余状态的人调调往往空缺职位 2 如果高技术人员短缺应拟培培训训和和晋晋升升计计划划 拟定外部招招聘聘计计划划 3 则根据法规适当延延长长时时间间4 提提高高工工人人的的劳劳动动生生产产率率形成机器代替HR格局5 聘聘用用临临时时工工 全日制 和非全日制 1 永永久久性性辞辞退退差水平低的劳动纪律观念差的员工2 合合并并和和关关闭闭某些臃肿的机机构构3 鼓鼓励励提提前前退退 休休或或内内退退4 加强培训工作提提高高整整体体素素质质5 加强培训工作 使掌握多种技能增增强强竞竞争争力力 鼓鼓励励自自 谋谋职职业业 6 减减少少员员工工工工作作时时间间 随之降低工资水平 7 多多个个员员工工分分担担只需一个或少数几个人就 可完成的工作量 第第二二章章 招招聘聘与与配配置置 员员工工素素质质测测评评标标准准体体系系的的构构建建 员员工工素素质质测测评评的的基基本本原原理理 员员工工素素质质测测评评类类型型 几几乎乎每每年年都都考考 1 1 个个体体差差异异原原理理2 2 工工作作差差异异原原理理3 3 人人岗岗匹匹配配原原理理1 1 选选拔拔型型测测评评2 2 开开发发性性测测评评3 3 诊诊断断性性测测评评4 4 考考核核性性测测评评 1 人的素质是有差异的1 工作任务的差异1 工作要求与员工素质强调区分功能 刚性强以开发员工素质为目的了解现状和查找根源为目的又称鉴定性测评 2 客观存在的2 工作权责差异2 工作报酬与员工贡献强调客观性具有灵活性哪些方面有优势与不足内容或十分精细或全面广泛经常穿插在选拔性测评中 3 既有先天的也有后天3 不同工作对完成任务有 着不同要求 3 员工与员工之间体现为分数或等级对测评结果提出开发建议结果不公开 有较强的系统性 各项内容具体 概况性 4 不同的人做相同工作 有着不同效果和效率 4 岗位与岗位之间结果要求有信度和效度 人事相宜如如竞竞聘聘 面面试试如如培培训训 职职业业生生涯涯如如绩绩效效考考核核 员员工工素素质质测测评评主主要要原原则则 简简答答准准备备 1 1 客客观观和和 主主观观相相结结 合合 2 2 定定性性与与定定量量相相结结合合 3 3 静静态态与与动动态态结结合合4 4 素素质质测测评评与与绩绩效效测测评评相相结结合合5 5 分分项项测测评评与与综综合合测测评评结结合合 定性侧重行为性质角度 不深入 静态是特定时空下的测评 不考虑变化 优点是便于横向 比较 缺点是忽视了发展 素质是里 绩效是表 分解后有后果于提高准确性 但整体特征会被 弱化 素质是绩效的保证 绩效是素质的证明 定量侧重行为数量角度 不完全 动态则是对过程的测评 优点是能反映被测评者的实 际水平 激发其进取精神 缺点是不便于相互比较 从素质测评中能预测绩效 从绩效测评来验证素质 员员工工素素质质测测评评量量化化的的主主要要形形式式 一一次次量量化化二二次次量量化化类类别别量量化化模模糊糊量量化化顺顺序序量量化化等等距距量量化化比比例例量量化化当当量量量量化化 对象的直接定量刻化间接的定量刻画先划分到几个类别中先归类 给对象隶属程度赋值 先排序 再赋予相应的 顺序数值 要求排列有强弱大小先后等 顺序关系 不仅要等距 还要存在 倍数关系 简单说就是权 重量化 有明显的数量关系没有明显的数量关系每个对象只属于一个类别 分类界限无法明确 或测评者 认识模糊和无法把握 具有实际意义但具有质量或程度差异只是一种符号性的形式量化 差异相等 并可进行差距大小 比较 称之为形式量化 先先纵纵向向再再横横向向 即即一一次次量量化化再再二二次次量量化化 都都是是二二次次量量化化 当量量化的特点 近似的等值技术 主观量化形式 使不同类别不同质的素质测评对象量化并能够相互比较和数值综合 素素质质测测评评标标准准体体系系 一一 标标准准体体系系的的要要素素 二二 测测评评标标准准体体系系的的构构成成 关关注注一一下下 1 1 标标准准2 2 标标度度3 3 标标记记 横横向向结结构构纵纵向向结结构构 指体系的内在规定性对标准外在形式的划分 对应于不同 标度的符号 表示 没有 独立意义 就是符号 横向结构是基础 注重测评素质的完备性 明 确性和独立性 测测评评内内容容测测评评目目标标测测评评指指标标 从内涵分为客观 主观 半客观半主观 1 量词式 程度差异 测评内容正确选择与规定 是实现测评目的重要手段 素质测评内容与测评目标具 有相相对对性性和和转转换换性性 测评目 标的确定主要依据测测评评的的目目 的的和工工作作职职位位的要求 是素质测评目标操作化的 表现形式 2 等级式 等级顺序明确 等级在5以内效果佳 结结构构性性要要素素行行为为环环境境要要素素工工作作绩绩效效要要素素 从静态反映从动态度角度指一个人的素 质与能力水平 综合表现 从形式分评语短句式 设 问提示式 方向指示式 3 数量式 以分数来表示 1 从所处的 环境条件 步骤是先分析结构找出 值得测评因素 然后进 行内容分析表的设计 测评指标的编制包括对测 评目标内涵和外延的分析 包括对揭示目标内涵与 外延标志的寻找 1 身体素质 一般采用德尔非咨询 问卷调 查与层次分析 多元分析相 结方法 2 心理素质 2 内部环境 指个人自身所 具备的素 工作数量 4 定义式 用许多字词规 定 工作质量 根据测评的操作方式可 分为测定式 评定式 工作效率 5 综合式 综合上述两种 或多种 3 外部指客观外界存在的 间 接影响 包括工作性和组织背 景 工作成果 三三 体体系系的的类类型型 群众威信效标参照性标准体系 人才培养常模参照性指标体系 品品德德测测评评法法 个个性性测测评评 知知识识测测评评能能力力测测评评 企企业业员员工工素素质质测测评评的的具具体体实实施施 200911200911简简答答 1 FRC测评 借助计算机辅助分析的考考 核核性性方法 报告的方式可以是个别谈 话也可是集体问卷 对人们掌握的知识量 知 识结构 知识水平的测量 1 一般能力 智力 2 特殊能力 文书 操作 机械 3 创造力 托 兰斯 威廉斯 吉尔福德 4 学习能力 心理测验 笔 试 情境 1 1 准准备备阶阶段段 200811200811简简答答 2 2 实实施施阶阶段段 核核心心过过 程程 关关注注一一下下 3 3 测测评评结结果果调调整整 多多选选 4 4 综综合合分分析析测测 评评结结果果 2 问卷法 实用 高效 简便 卢姆的六个知识测评层次 记忆 理解 应用 分析 综合 评价 试题目标 中间大 两头 小 1 收集必要的资料 2 组织测评小组1 测评前的动员 1 引起的原因 测评指标 体系和参照标准不明确 晕 轮效应 近因误差 感情效 应 参评人员训练不足 1 结果描述 3 投射技术3 测评方案制定 2 时间和环境的选择数字和文字 把真正的测评目的加以隐蔽的一切间 接测评技术 常问看到听到想到什么 源于临床心理学和精神病治疗法 特点 隐蔽性 非结构性与开放性 反应的自由性 确定测评对象范围和目的 设计审查员工素 质能力的指标和参照标准 减少误差 编制 修订素质能力测评的参照标准 硬指标时间短 软指标时间 长 时间选择在一周的中间 上午9 00左右 2 员工分类3 结果分析 要素 分析 综合分析 曲线分析 我国知识测评的三个层次 记忆 理解 应用 4 选择合理的测评方法 效度 公平程度 实 用性和成本 3 测评操作程序 报告测 评指导语 具体操作 回收 测评数据 2 处理的方法 集中趋势分析 离 散趋势 相关分析 因素分析 3 测评数据处理 素素质质测测评评具具体体实实施施阶阶段段 2 2 实实施施阶阶段段相相关关内内容容 报告测评指导语包含 1 员工素质测评的目目的的 2 强调测评与与测测验验考考试试的的不不同同 3 填表前的准备工作和填表要要求求 4 举举例例说明填写要求 5 测评结结果果是保密和处处理理 测评结果反馈 时间应控制在 5 5分分钟钟以内 具体操作中 1 单独操作 花费时间较多 2 对比操作 容易出现不严格依照标准 增加主观成分 但节省时间 素素质质测测评评具具体体实实施施阶阶段段 4 4 综综合合分分析析测测评评结结果果 2 2 员员工工分分类类 1 调查分类标准 它具有一定的普遍性和相对稳定性 调查范围越广就越接近实际 区分出的是应达到的素质要求和水平 采用走访有关员工 问卷调查 抽样分析方法 2 数学分类标准 按数学分布 用数理统计方法进行的分类 3 3 测测评评结结果果分分析析方方法法之之要要素素分分析析法法 以要素分析为基础 可分为 结构分析 归纳分析 对比分析 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 即胜任模型图 企企业业员员工工测测评评实实施施案案例例 关关注注流流程程 组建招聘团队 员工初步筛选 设计测评标准 选择测评工具 分析测评结果 做出最终决策 发放录用通知 营营销销经经理理选选拔拔性性素素质质测测评评模模型型 战战略略管管理理能能力力包包含含的的要要素素 战略思考能力 人际洞察力 决策能力 风险意识 全局观念 规划能力 面面试试的的组组织织与与实实施施 面面试试的的基基本本程程序序 面面试试的的内内涵涵面面试试的的类类型型 面面试试的的发发展展趋趋势势 6 6简简答答准准备备 面面试试中中常常见见问问题题 20085 20085简简答答 面面试试的的实实施施技技巧巧 20075 20075简简答答 特特点点 1 以谈话和观察为工具 按标准化程度分 结构化 规 范化 非结构化 半结构化 1 形式丰富多样1 面试目的不明确1 充分准备 2 灵活提问 2 是一个双向沟通的过程2 结构化面试成为主流2 面试标准不具体3 多听少说 4 善于提取要求 3 面试具有明确的目的性按方式分 单独 小组3 提问的弹性化4 内容不断扩展3 面试缺乏系统性5 进行阶段性总结 4 面试是按照预先设计的程序进行的 按进程分 一次性 分阶段 5 面试考官的专业化 6 面试的理论和方 法不断发展 4 面试问题设计不合理6 排除各种干扰 5 面试考官与应聘者在地位是不平等的按内容分 情景性 经验性 5 面试考官的偏见 首因效应 对比效应 晕轮效应 录用压力 7 不要带有个人偏见 8 在倾听时注意思考 9 注意肢体语言沟通 面面试试的的基基本本程程序序 4 4 简简答答准准备备 员员工工招招聘聘时时注注意意问问题题 9 9 简简答答准准备备 一一 面面试试的的准准备备阶阶段段 4 4 简简答答准准备备 二二 面面试试的的实实施施阶阶段段三三 面面试试总总结结阶阶段段 四四 面面试试的的评评价价阶阶段段1 简历不代表本人 1 1 制制定定面面试试指指南南 多多选选 2 2 准准备备面面试试问问题题1 建立阶段 用封闭性问题1 1 综综合合面面试试结结果果2 工作经历比学历更重要 1 面试团队的组建1 确定岗位才能的构成比重 2 导入阶段 用开放性问题1 综合评价2 面试结论3 不要忽视求职者的个性特征 2 面试准备2 提出面试问题 3 核心阶段 用行为性问 题 与其他问题配合使用 以公司岗位需求为前提 注意长 期发展潜力 回顾整个面试过程 总 结经验 为下一次做准 备 4 让应聘者更多地了解组织 3 面试提问分工和顺序3 3 评评估估方方式式确确定定2 2 面面试试结结果果反反馈馈5 给应聘者更多的表现机会 4 面试提问技巧1 面试问题评估方式和标准4 确认阶段 用开放性问 题 尽量避免封闭性问题 1 了解双方更具体要求6 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 5 面试评分办法2 确定面试评分表2 合同签订3 对未被录用的反馈7 关注特殊员工 4 4 培培训训面面试试考考官官 5 结束阶段 补充 行为性 与开放性 20105 20105简简答答 注注 意意选选择择 3 3 面面试试结结果果存存档档8 慎重做决定 培训内容 提问的技巧 追问的技巧 评价标准的掌握9 面度考官注意自身的形象 结结构构化化面面试试的的组组织织与与实实施施 问问题题类类型型行行为为描描述述面面试试 BD BD 基基于于选选拔拔素素质质模模型型的的结结构构化化面面试试步步骤骤 6 6 当当简简答答准准备备 考考的的可可能能性性非非常常大大 1 背景性内内涵涵1 是一种特殊的结构化面试要要素素 一一构构建建选选拔拔性性素素质质模模型型 5 5 简简答答准准备备 二二设设计计结结构构化化面面试试提提纲纲三三制制定定评评分分标标准准及及等等级级评评分分表表 2 知识性2 基于关键胜任特征的行为性问题1 情境1 组建测评小组 高层 HR 主管 资深员工 四四 培培训训考考官官 提提高高结结构构化化的的信信度度和和效效度度 3 思维性实实质质1 用过去的行为预测未来的行为2 目标2 从优秀任职人员选出一定人员作测验样本 1 具有相关专专业业知知识识 了解有关信息 清楚指标标 准题目的相将资背景信息 4 经验性2 识别关键性工作要求3 行动3 对测验样本进行人格测验 总结素质特征 关关注注书书P116 P116 图图2 22 2 5 情境性3 探测行为样本4 结果4 将结果进行综合 列出选拔性素质表2 有社会工工作作经经验验 善于观察 能客观评定 6 压力性假假设设前前提提 1 过去能预示其未来行为追星 5 对各个素质进行分析 绘制素质线 构建 模型 3 掌握相关测测评评技技术术 熟练运用面试技巧 7 行为性2 说和做是截然不同的两码事STAR4 具有良好的个人品品德德和和修修养养 五五 结结构构化化面面试试及及评评分分 六六 决决策策 一一定定看看懂懂 从从未未考考过过 1 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2 对剩下每位人员作处理 求得负分的平方和 由小到大编号 S越小编号越小 越和岗位匹配 3 对相等的对其得正分的指标数目 正分指标多就越优秀 4 对S相等正分又相等 则将正分的指标得分累加 得分越高就越优秀 5 根据人力资源规划员招聘人数要求 按小编号优先 结结构构化化面面试试的的开开发发 1 测评标准的开发 即选拔性素质模型构建 2 结构化面试问题的设计 3 评分标准的确定 群群体体决决策策法法的的组组织织与与实实施施 1 决决策策人人员员的的来来源源广广泛泛 多角度进行评价 比较全面 满足企业选拔综合性人才的要求 2 决策人员不唯一 在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响 提高了招聘决策的客客观观性性 3 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理 提高了招聘决策的科科学学性性与与有有效效性 无无领领导导小小组组讨讨论论的的组组织织与与实实施施 评评价价中中心心含含义义 是从多多角角度度对个体行为进行标标准准化化评估的各种方法的总称 1 使用多种测评技术2 通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3 然后讨论统计汇总 作作用用 1 用于选选拔拔员员工工 胜任岗位所必需的的能力或品质 2 用于培培训训诊诊断断 重点分析员工优劣势 明确需要从哪方面培训 3 用于员工技技能能发发展展 在培训诊断的基础上改善提高其能力 无领导小组讨论 6 9人被评人 在规定时间1小时以内 不指定小组领导人或主持 讨论 类类型型 优优点点 2008520085简简答答 缺缺点点 未未考考过过 关关注注 无无领领导导小小组组讨讨论论的的流流程程或或步步骤骤 3 201011 3 201011简简答答 主主题题有有无无情情境境性性1 具有生动的人际互动效应 1 题目质量影响测评质量一一 前前期期准准备备 二二 具具体体实实施施阶阶段段 1 无情境性 用开放性问题2 能在被评价者产生互动2 对评价者和标准的要求较高1 1 编编制制题题目目2 2 设设计计评评分分表表3 3 编编制制计计时时表表1 1 宣宣读读指指导导语语 2 情境性3 讨论过程真实易于评价 3 应聘者表现易受同组其 他成员影响 进行工作分析 题目具有争 论性 难度适 中 内容合适 1 提取特定的评价指标 有针对性 4 4 对对考考官官的的培培训训 2 2 讨讨论论阶阶段段 发言内容 发言的形式和特点 发言 的影响 是是否否分分配配角角色色4 难以掩饰自己的特点 2 不能太多太复杂 表现能 力 分析能力 个性特征风格 5 5 选选定定场场地地 圆形或方 形 考官保持一定距离 三三 评评价价与与总总结结 未未考考过过 关关注注 1 参与程度 2 影响力 3 决策程度 4 任务完成情况 5 团队氛 围和成员共鸣感 1 不定角色5 测评效率高 4 被评价者的行为角有伪 装的或能性 3 确定权重及所占分数 根据优良中差分配分值 6 6 确确定定讨讨论论小小组组 同一岗 位安排在同一组 主主考考官官讨讨论论会会作作用用 1 交换意见更全面2 产生分 歧可进行讨论3 形成一个清晰完整的评价 2 指定角色 无无领领导导小小组组讨讨论论的的原原理理题题目目类类型型 无无领领导导小小组组讨讨论论题题目目设设计计的的一一般般流流程程 6 6 未未考考过过 当当简简单单准准备备 称为冰山模型或洋葱模型 1 开放式 用于思考全面性针对性以及 思路是否清晰 新见解 1 1 选选择择题题目目类类型型2 2 编编写写初初稿稿3 3 调调查查可可用用性性5 5 试试测测 人的素质分三部分 一般选择排序型和资源争夺 型问题比较适合 注意问题 4 4 向向专专家家咨咨询询 着重看题目的难度和平衡性 内在素质 知识技能 外在行为2 两难式 用于分析问题 语言表达 影响力 1 团队合作 心理学家 测评专家 部门主管 对被评价者的客观评价取决因素1 评 价者的知识经验2 被评价者暴露外在 行为的范围 3 排序选择型 用于分析问题 语言表达等 2 广泛收集资料咨询内容 6 6 反反馈馈修修改改完完善善 4 资源争夺型 用于语言表达 分析问 题 概括与总结 发言积极性 灵敏性 组织协调能力 设设计计题题目目的的原原则则 未未考考过过 与HR部门沟通1 题目是否与实际有联系 能否 考察其能力 参与者的意见 设计题目给被价者足够表现空间 尽 可能完整发挥自己能力 能够完全表 现真实自我 1 联系工作内容 与直接上级沟通评分者的意见 2 难度适中 查询相关信息2 案例是否能均衡 统计分析的结果 决定试测的 效果 5 实际操作型 用于主动性 合作能力 3 具有一定的冲突性3 题目是否需修改完善 第第三三章章 培培训训与与开开发发 企企业业员员工工培培训训规规划划与与课课程程设设计计 员员工工培培训训规规划划的的概概念念 是在培训需求分析的基础上进行的 具有承上启下的作用 关系到培训需求分析成果的落实 保证各种培训目标的实现 制制定定培培训训规规划划的的要要求求 201011201011 培培训训规规划划的的主主要要内内容容 11 11 简简答答准准备备 培培训训规规划划基基本本步步骤骤 20075 20075简简答答 制制定定培培训训规规划划应应注注意意问问题题 未未考考过过 很很可可能能考考 1 系统性 目的 目标 对象和内容 范围 个 人 基层 部门 企业 规模 时间 地点 费用 直接成本 间接成本 方法 分散式 集中式 教师 培 训中员工是中心 教师是主导 11计划 的实施 1 培训需要求分析 2 工作岗位说明 1 制定培训的总体目标 依据 战略目标 HR总体规划 培 训需求分析 2 确定具体项目的子目标 3 分配培训资源 4 进行综合平衡 5 简答 培训投资与HR之间的进行平 衡 正常生产与培训项目 培训需求与师资来源 培训与职 业生涯规划 项目与培训期限 3 工作任务分析 4 培训内容排序 2 标准化5 描述培训目标 6 设计培训内容 3 有效性 休现出可靠性 针对性 相关性 高效性7 设计培训方法 8 设计评估标准 4 普遍性 适应不同的工作任务 对象 培训需要 9 试验验证 教教学学计计划划内内容容 201011 201011多多选选 简简答答准准备备 教教学学计计划划设设计计原原则则 国国外外几几种种常常见见的的教教学学计计划划设设计计程程序序 我我国国常常用用的的教教学学设设计计程程序序 7 7 简简答答准准备备 1 教学目标 2 课程设置 3 教 学形式 4 教学环节 5 时间安 排 5 5未未考考过过 整个教学活动采 用是时间 某门课程所需时间 周 学时设计 总学时设计 教学形式 各环节的时间比例 4 4 当当简简答答准准备备 1 适应性 受训学员 国家需要 2 针对性 岗位对象层 次 3 最优化 4 创新性 1 肯普 强调综合 学习什么 如何组合 什么手段 2 加涅和布里格斯 全面系统 覆盖了教学设计的全部内容 3 迪克和凯里 偏重于行为 注重学习内容 强调学员 1 确定教学目的 2 阐明教学目标 3 分析教学对象特征 4 选择教学策略 5 选择教学方法及媒体 6 实施具体的教学计划 7 评价学员的学习情况 及时进行反馈修正 培培训训课课程程的的要要素素 6 3 26 3 2 简简答答准准备备 培培训训课课程程设设计计的的基基本本原原则则 培培训训课课程程设设计计的的程程序序 7 7 未未考考过过 简简答答准准备备 1 课程目标 一般 高级 情感 2 课程内容 垂直方向上的顺序 水平方向上 的范围 3 课程教材 4 课程评价 分为定性和定量两种方法 重点 在定量上 衡量可以观察到的行为 5 课程时间 提高时间利用率 巧妙配置有限 课程时间 使学员积极参与提高效率 科学安 排课后作业 6 课程空间 1 要符合企业和学员的要求 2 要符合成人学员的认知规律 3 应体现企业培训功能的基本目标 进 行HR开发 1 1 培培训训项项目目计计划划2 2 培培训训课课程程分分析析3 3 信信息息资资料料的的收收集集 满足学员时间方面需求 1 企业培训计划 统一 安排 1 课程目标分析 学员 任务 目标 企业内部和外部 确定内容难度时间的 组合方式 课课程程设设计计文文件件的的格格式式 未未考考过过 简简单单准准备备 目标分析步骤为 目标确 定 划分主次 可行性分析 层次分析 包括三个要素 操作目标 条件 标准 2 2 课课程程内内容容制制作作 途径 购买 改编 自 编 1 封面 2 导言 3 内容大纲 4 开发要求 5 交付要求 6 产出要求 2 课程系列计划 即课程组合 以目标为 导向 4 4 课课程程模模块块设设计计 3 3 课课程程内内容容安安排排 原则 熟悉到不熟悉 简单到复杂 易到 难 5 5 课课程程内内容容确确定定 3 3 6 6 课课程程演演练练与与试试验验 7 教学模式