《通路霸业——不停驶的驿马》.doc

通 路 霸 业（台版名：不停驶的驿马）台积电董事长 序成立于一九八八年的联强国际，虽不是国内第一家通路商，却是率先将通路当专业来经营的公司，首创配销、物流、维修三合一的通路经营模式，打造自己成为富有口碑的品牌通路商。更值得肯定的是，联强是一家不为现况所局限的企业，能藉由发现业界已经存在、或可能发生的问题，从中嗅出商机，颠覆传统的旧模式，为业界注入新生命，也为自己的企业开拓新局面。创新的灵感也许来自一个灵光乍现的时刻，或是起源于对现状长久的观察，然而要让灵感真的在企业中发挥威力，却一定要有前瞻的领导力为前提，加上一连串配套措施来落实。联强在既有市场求创新，经常打破国内通路业的各式惯例，它不只是产业新思维的领导者，同时还能立即调整公司的经营方向，辅以绵密的执行步骤，大幅拉开与竞争对手的差距。这种化逆境为助力的能力，是所有企业求新求变的最佳学习范本。在我看来，联强成功的第一步在于市场定位明确。在十多年前，当通路市场仍是业务挂帅的时代，它就能将自己定位为服务的提供者，而非只是买货送货的产品供货商，就是这种永远比对手早一步的洞烛机先，让联强能建构对手难以抗衡的竞争障碍，事实上这也是每一个行业的成功之道。联强清楚的市场定位，带领出客户导向的经营策略，视客户为伙伴，发展双赢的合作关系，所以联强坚持不开经销门市与自己的客户争利。另外，为了提供客户更好的服务质量，联强从接单询价开始，到最后的维修服务，由内到外每一步都是以服务客户为先，客户只要专注于本业的经营，其它的都交给联强来负责；这种用心，台积电感同身受，因为企业若能以客户的最大利益出发，其实就是在为自己的前途打拼。不停驶的驿马一书以深入浅出的方式，娓娓道来联强持续创新与维持高获利的秘诀，从这其中，读者可以了解联强是如何发挥其中游的专业价值，成为上游制造商与下游经销商的最佳帮手；又如何以迥异业界的做法，拿下通路市场的龙头宝座；身为台湾第一家上市公司的通路商，联强创下业界许多的第一，这期间的酸甜苦辣、峰回路转，读者们可以详读本书一观究政大商学院院长 序最近几年，台湾的信息电子业快速成长，已成为台湾最重要的产业，但是台湾的信息电子业仍以制造加工为主，只能赚取微薄的代工利润，多数的产品利润落入负责运输、仓储、零售与服务的通路高手中，这一直是台湾信息电子经营业者心中的痛。神通集团在PC时代初期的发展较为缓慢，未能抢得先机，但是由苗丰强、杜书伍两位先生连手创设的联强国际公司，却在信息商品通路中占得一席之地，他们两位戮力建构创新、独到的通路经营模式，发展至今，联强国际不仅早已成为上市公司中的模范生，更积极向国外进军，给台湾的信息电子业带来另一个希望。在传统的中国社会中，买卖是古老而低等的工作，但在此刻，成功的通路公司早已成为信息密集、知识密集的同义词。一家成功的通路公司不仅仅大量运用信息科技，将所有的作业流程计算机化，同时在车辆调度、运送范围、路线规划、搬运方式、司机管理.等等细节的工作上，杜书伍先生都领导同仁经过多次的讨论与模拟，逐渐发展出本身的Know-how，使一些看似简单的工作，都深化成强而有力的作业体系，进而让联强国际真正成为一家知识型企业。还记得联强国际在准备上市时，差一点因为有形资产不足险遭拒绝的命运，但此刻这些由信息系统、作业制度与专业能力等所汇聚而成的智慧资本，却成为公司最宝贵的财富。展望二十一世纪，必将是以信息与知识为核心的知识经济体系，但是一般人常将知识经济与高科技产业画上等号，其实是很大的误解；在服务业中，像联强国际这样的公司，大量应用信息科技、并透过持续不断的改善与创新，让组织所蕴含的知识含量超过一家单纯的信息制造公司，绝对是一家典型的知识企业，它的成长历程和经营手法非常值得大家学习效法。郭晋彰先生所著的不停驶的驿马 - 联强国际的通路霸业一书，不是从理论的观点切入，而只是忠实的纪录了联强国际的发展历程以及内部经营管理的点点滴滴，但是细心的读者仍然可以从流畅的文字中发掘到这家企业的know-how所在，确是一本有关知识型企业经营很好的案例，值得大家一读。最后战场、最高身价一九九九年，全球个人计算机市场发生了几件值得关注的事件。首先，免费计算机出现了。美国一家网络公司freePC.com为了吸引顾客 上网，提高网络广告收入，以提供客户免费个人计算机的手法促销，顿时引起市场 强烈震撼，许多厂商纷纷起而效法，推出各式各样的免费计算机配套方案。原本价 格高昂的个人计算机，在低价计算机风潮方兴未艾之际，竟直接走向免费，销售配套演变成服务商品为主、个人计算机为辅的新型态。接着，被视为低价计算机始作俑者的美商康柏（Compaq）计算机，尽管在个人电 脑市场的占有率仍高居全球第一，但九九年第一季的获利却连预期的一半都不 到，导致前总裁暨执行长菲佛（Eckhard Pfeiffer）于当年四月下台。在此同时，原本兴致冲冲加入免费计算机行列的康柏，却因为新的营销方式冲击到既有的通路 体系，而紧急叫停。在此同时，市场对低价计算机的定义，也一再改写，从原先的一千美元以 下，降为八九九、七九九美元，甚至连四九九美元的个人计算机都出现在市场上。以强悍的低价策略抢攻市场的eMachine公司，更推出三九九美元个人计算机，在不到一年的时间内，挤进美国零售市场的前三名，并首度在全球个人计算机市场占有率排名中，进入前十大之林。另一方面，因特网兴起，电子商务蔚为风潮，美国网络股价格狂飙。后 时代、因特网时代等名词相继出现，英特尔（Intel）董事长葛洛夫 （Andy Grove）一句五年后将不再有所谓的因特网公司，因为届时所有的公 司都是因特网公司的名言，为因特网时代的来临下了最好的批注。一九九九年，在个人计算机产业的发展历程中，的确是个重要的指标。后时代并非个人计算机已死，而是象征个人计算机产业步入成熟期，个人计算机走入 所有人的生活中，低价、普及、不可或缺，甚至以各种不同的形式存在。在这种趋势下，无论是康柏、等美国品牌计算机大厂，或是以生产见长 的台湾计算机厂商，无不同时遭受利润被大幅压缩的命运。这种情形，在从事个人 计算机与相关信息产品销售的厂商身上更是显著。以全球规模最大的个人计算机及信息产品配销商，美商Ingram Micro为例， 该公司一九九九年营业额达二百八十亿美元，相较于九八年的二百二十亿美元， 成长率达二七，维持不错的成长。然而Ingram Micro的营益率却只有一六 ，远低于二五的历年平均水平。获利能力的大幅衰退，造成Ingram Micro在纽约证交所（NYSE）股价，从 九八年九月的五十四美元高点，快速滑落至十月底的十一美元左右，到九九年底 为止，Ingram Micro的股价一直在十四美元附近盘旋，公司市值大约只剩廿亿 美元，短短一年多的时间，折损了七成以上。在那斯达克（NASDAQ）挂牌的全球第二大信息配销商，美商Tech Data的状况也同样不佳，股价从九九年初的四十多美元，跌到年底只剩十四美元左右，市值也因此大幅缩水，只剩十三亿美元左右。至于欧洲最大、全球第三大信息产品配销商，不仅九九年上半年亏损 了将近九千万美元，十月间甚至传出了财务危机，造成英特尔停止在英 国、德国的代理权，其它如微软（Microsoft）、3Com、飞利浦（Philips）等多家国际级大厂，也纷纷传出冻结授予的信用额度。这些全球数一数二的大型配销商，过去因为市场腹地广大，因而建立起辽阔 的市场版图，然而其经营模式却禁不起产品低价化的冲击而风光不再。同一年，台湾经历了百年来规模最大的震灾，九二一大地震对全国经济造成 立即而显著影响，但国内最大的信息通路商联强国际，却在震灾之后的十月 份，创下新台币三十七亿四千万元的单月营收历史新高纪录。十二月，业绩连年 稳定成长、获利始终居高不下的联强国际，股价站稳新台币二百元以上的价位，公司总市值达新台币七百亿元以上，超越了Ingram Micro，成为全世界市值最高的信息通路商。经营模式的差异，是造成联强与国外大型配销商之间，身价互有消长的主要因素。通路，指的是产品销售到消费者手中的管道，狭义的通路业指的是门市的经营。联强本身并未亲自经营任何一家销售门市，然而国内却有上万家信息、通讯经销商贩卖着来自联强的各种产品，在公司定位上，联强也以通路商自居，属于广义的通路业。信息通路业经营模式的演变可分为三个阶段，最早期相当于贸易商的型态， 业者扮演的角色类似买、卖双方的中介者，或者自行进货、销售，但规模不大；接着发展为配销代理模式，配销商取得制造原厂的代理权，负责某一地区销售业 务，有时也将营销宣传的工作揽在身上，但配送、维修等工作，大多仰赖协力厂 商代劳，可称为第二代通路，Ingram Micro、Tech Data等公司属于此类。至于 联强，则是一开始就朝生产端与消费端之间，所有服务之整体解决方案提供者的 方向发展，销售、配送、维修一切自己来，并且将效率发挥到极致，可称之为第三代通路。相较于上游的设计、生产厂商，其竞争力来自于技术、量产能力，通路商的 竞争力，端赖独到的经营模式与运筹管理能力，而联强长期累积下来的经营know how，则是其维持高获利的主要凭借，不仅足以抵挡产品低价化的冲击，维持高 度的获利成长，同时也提高了其它同业的进入门坎。外界尽管能看到联强表面的运作方式，但是却难以了解隐含在高度通路效率背后的精髓奥秘。这其中，却是联强一路上从各种挫折、危机之中，学习体会而 来的经营知识与戏剧化的历程。成熟的产业，其决胜战场在通路；成功的通路商，将会是最后的赢家。身价最高的联强，有着无比的机会。 第一章 引进台湾第一颗微处理器一九七四年，英特尔首度将其发明的微处理器（Microprocessor）应用在计算机里，此时，英特尔发展微处理器才刚刚进入第四个年头，公司的业务重心仍放在DRAM（动态随机存取内存）的制造与销售。同一年，两名刚从军中退伍、初出社会的台大电机系同窗好友侯清雄与李振瀛，找来当时还在淡江大学念研究所的邰中和与苏亮助阵，在台湾靠着新台币二百万元的资金，携手创立了神通计算机。来年神通为台湾引进了第一颗英特尔微处理器，揭开台湾信息电子业发展的序幕。各路英雄显神通台湾的信息产业完全是从信息商业发展而来，靠着代理国外厂商生产的计算机、微处理器，加上本身针对特定客户量身订作的软件，转手销售出去，从中赚取利润。神通最早取得的代理权，是当时名不见经传的计算机，以及在台湾还没有几个人听过的英特尔微处理器，但这两项仅有的代理权，却埋下了神通后来朝向系统与电子组件两大领域分头发展的伏笔。神通一方面继续经营系统整合领域，后来也成立神达从事系统生产，而当时的微处理器部门，则一路扩大电子组件代理业务，并走向信息通路业，发展成今日的联强国际。一九七六年是神通创业史上相当关键的一年。首先，在英特尔总公司担任营销经理的苗丰强，回国投资神通计算机，从此成为神通破浪前进的舵手。同一年，神通创业元老、负责微电脑部门的邰中和，由于看好微处理器潜在的无限商机，决定离开神通，与施振荣、叶紫华夫妇，以及黄少华、林家和等人，共同创立宏碁科技，着手代理美国另一家微处理器厂商Zilog的产品。苗丰强的加入，让神通的前途一片大好，但邰中和的离去，却也对侯清雄、李振瀛造成相当大的冲击。不过神通马上就得到了补救。一九七六年九月，在侯清雄的面试下，神通录取了杜书伍与李岳贞两名生力军，接下了邰中和原先的工作，由李岳贞负责业务，杜书伍则当工程师，专责对客户的技术支持。杜书伍会投入神通的行列，完全是被微处理器所吸引。只剩两个月就退伍的杜书伍，有一天听说神通引进了一种叫做微处理器的东西，能够神奇地把一部体积庞大的计算机，缩小在一颗芯片中，随即在第二天就跑到神通，索取微处理器的所有相关数据，在研读过程中，杜书伍深深为其着迷，他知道这种东西将来必定前途无量。于是杜书伍一退伍就到神通应征。李岳贞加入神通仅九个月就离职，使得专责技术支持的杜书伍必须同时扛起微处理器的实际销售业务。杜书伍回忆道，当时对自己的生涯规划是先担任两年的工程师，然后再到业务领域磨练，但李岳贞的离职，使得他不得不让自己把规划进度提前，硬着头皮往前走下去，而他与李岳贞的工作交接，只有短短两天的时间。神通就在杜书伍的领军之下，凭借手中独家代理的英特尔微处理器，与宏碁科技由邰中和带头的Zilog微处理器部门，展开市场营销上一来一往的交手。一九七九年杜书伍引荐了交大的同窗好友萧进益、蔡丰赐，以及大一届的学长朱清荣加入神通，此外，服兵役时与杜书伍在同一部队，但彼此当时并不相识的胡家龙，也在同一时间加入，神通微电脑部门的阵容更加整齐。加入神通之前，萧进益在一家装设银行机器的公司上班，台湾第一部银行自动提款机，便是他亲手装设而成；蔡丰赐则在当时的吉悌电信工作。两人在原先的工作领域中，都必须使用到微处理器，可说都是神通的客户，与杜书伍一直保持往来，在杜书伍力邀之下，一起加入神通微电脑部门的行列。蔡丰赐在神通主要负责微处理器以外的电子组件业务，在一九八年前后，台湾大型电玩机台与Apple II计算机兼容机种组装业极盛时期，为神通的组件销售业务立下不少汗马功劳，后来转往生产领域，目前担任神达计算机总经理。萧进益则一直负责英特尔产品线的销售，与杜书伍并肩作战二十年，目前担任联强副总经理暨元组件事业群总经理，掌管联强电子组件代理业务。胡家龙则以技术支持做起，目前是联强副总经理暨流通事业群总经理。朱清荣先后在联通、神达担任业务工作，十多年后离职他去。萧进益与杜书伍从大学时期就是莫逆之交，两人不仅在宿舍中住同一间寝室，且身为工学院学生的他们，还经常一起到当时交大新成立的管理科学系听课。由于当时还没有辅系制度，其它学系的课程只能旁听，尽管如此，杜书伍与萧进益听过的管理课程还真不少，包括市场学、心理学等课程都旁听过，甚至还听了不少会计、财务方面的课程。忆及往事，萧进益不禁笑道，他与杜书伍在大学时期，可真是有名的不学无术。不过，或许正因如此，杜书伍与萧进益如今才能担任总经理级的职务，而非一般的工程师。既要卖又要教一九八年以前的台湾，大概还没有几个人知道微处理器是什么？销售微处理器还真是件苦差事，不但自己先买来用用看，还得帮客户上课。产品也是一颗一颗地卖，不像现在都是以千颗作为采购的单位。销售对象主要是大专院校里头的电子、电机相关科系，以及如中山科学研究院等少数几个研究机构，并未进入一般消费性市场，销售量自然也不会太大。事实上，在一九八年以前，神通、宏碁卖的都不仅仅只是微处理器，而是卖整套的计算机设备。计算机只要针对客户开发出适用的软件，便能够提供客户特定的用途，但微处理器本身无法单独执行特定的应用，必须先组装成系统之后，才能真正发挥效用。英特尔为了推广自己的微处理器，还自行设计出SDK学习机，内部采用英特尔生产的八八或八八五微处理器；Zilog则并未推出类似的学习机，宏碁为了推广Zilog微处理器，只好自行设计出小教授一号学习机来因应。一九七八年一位大学教授打算向神通买一部微处理器开发系统()，想要用来研究微处理器。接到这笔生意，杜书伍心中的担忧却多于兴奋，在他的认知里，微处理器是要被应用，而不是被研究的，更何况只是为了研究微处理器，光是买一部研究设备花的钱，就相当于当时杜书伍五年的薪水，显然相当划不来。如果台湾对微处理器没有正确的认知，那么整个电子产业将发展不起来！杜书伍道出了当时他心中的忧虑，加上当时从事的工作性质，与其说是在卖微处理器，不如说是推广的成分居多，于是杜书伍兴起了办杂志的念头。个性谨慎小心的杜书伍并不敢贸进，先用自己部门内的资源办了一本薄薄的神通通讯赠送给客户，内容大多取材自国外的专业电子杂志，主要在介绍微处理器的技术与应用，试验了几个月之后，客户的反应相当不错，杜书伍也希望进一步向校园推广，于是向苗丰强提出发行杂志的念头，获得苗丰强的支持。就这样，微电脑时代在一九七九年十月十日诞生了，成为台湾信息专业媒体的先驱，由苗丰强任董事长，侯清雄任发行人，杜书伍则担任总编辑，每本售价新台币卅五元，初期负责编务的工作人员只有两位。没多久微电脑时代每期发行量就有七、八千本之多。微电脑时代持续发行了八年，每期都有上万本的销售量，拥有一批相当忠实的读者，直到台湾相同性质的刊物越来越多，杜书伍认为推广的任务应可告一段落，且每月承受的截稿压力，也让杜书伍颇感吃不消，就像是每个月都固定欠人家一笔钱似地，订户付了钱，杂志就无论如何要出刊，杜书伍才决定收手。后来这份刊物由神通营销部门接手继续办了两年，终于停刊，但前后十年的发行期间，确实也充分发挥了推广微处理器的效果。就这样一步一脚印，每卖出一颗微处理器，背后都必须付出极大心血的努力之下，神通的微处理器部门逐渐有了规模，并且在系统之外，也卖起监视器、打印机等外围设备。随着业务量扩大，神通在一九八年成立联强国际前身的联通电子。联强也因而赶上了一九八年代，台湾信息产业快速起飞的时期，在沸沸扬扬的纷扰乱世中，不断面对困难，在挫折中学习，奠立了一九九年代，联强高速成长的基础。大型电玩带来的商机从一九八年联通电子成立，一直到一九九年联强开始积极拓展信息成品销售业务，这中间的整整十年，联强的业务内容完全以销售电子组件为主轴，大约有九成以上的营业额都来自于此。电子组件并非直接卖到一般消费者手中，而是以下游电子厂商为客户，例如主机板厂、系统组装厂等等，但在八年代初期，联通最主要客户则是大型电玩组装业者。台湾个人计算机工业的发展，可以说是从大型电动玩具机台的组装开始。一九七年代末期到八年代初期，几乎全台湾都陷入一片电玩热潮中，不仅大街小巷充斥着大大小小的电动玩具店，让青少年流连忘返，甚至连大多数咖啡店内的餐桌都用电玩机台替代。而电玩机台的制造业者，更是彼此之间形成完整的上下游分工体系，展现令人叹为观止的生产效率。当时只要日本电玩厂商一推出新的电玩游戏，在当天晚上，便会有台湾业者将其机台内部的主机板空运回国，随即交由专人彻夜进行拆解，一方面仔细分辨电玩机台主机板上的组件种类，并列出清单向组件供货商订货，同时也立即把卸下组件后，空的电路板送到印刷电路板厂大量复制。此外，开模制造机台外壳、生产电玩屏幕等，都有专门的工厂负责。制造电玩主机板的业者，逐一把组件焊在电路板上，然后有另外的工厂专责将各项配件组装成电玩机台。当然，这样的生产过程必然相当粗糙，但没有关系，当时还有许多大专院校工科学生，利用晚间打工，专门帮电玩机台进行故障排除的工作，让每一部出厂的电玩机台都能顺利执行，用现在的话说，就是除虫(DeBug，亦即排除生产或设计不良产生的问题)。这一整个垂直分工体系，活脱就是台湾现在个人计算机制造业的雏形。除了制造之外，当时还有专门将电玩机台分送至全国各地的业者，扮演着相当于现今信息通路商的配销角色。在这样完整的分工体系中，往往日本厂商推出新的电玩机种，不到几天的时间，台湾同样的机台便已经在各地的电动玩具店当中，吃着青少年口袋中的零用钱了。在整个电玩产业当中，电子组件供货商扮演着至为关键的地位。当电玩制造业者开出电子组件清单之后，组件供货商便依此清单，在最短时间内四处调货，迅速准备好一套又一套完整的电玩机台组件，包括各种内存、电阻、电容等，一应俱全。套句现在相当流行的话，就是提供电玩业者One-Stop-Shopping(一次购足)的服务。由于电玩主机板上的组件种类与数量繁多，不同种类的机台使用的组件也不尽相同，缺少任何一种，都无法顺利完成电玩主机板的制作，因此，组件供货商调货、备货的能力，成了新款电玩机台上市时间快慢的关键因素。杜书伍回忆说，当时组件供货商针对特定电玩机台所准备的成套电子组件，若能在第一个星期内销售出去，利润可能高达五成以上，到了第二个星期，利润马上只剩二成左右，到了第三个星期，几乎就没有人要了。主要原因在于日本电玩机种的世代交替太快了，同一系列游戏当中，大约每隔一、两个月就有新的版本出现。这也无怪乎当时台湾电玩制造业者无所不用其极地追求电玩机台上市的时效，想赚到钱，一切都必须以速度取胜，在这种情形下建立的高度效率与快速反应能力，其实也预示着台湾往后电子产业高度竞争力的来源。初成立的联通，靠着台湾蓬勃一时的电动玩具业而大赚一票，并且从中初次体会到如果产品具有跌价快速的特性，那么速度就成为能否获利的关键。花了二千万，修得三学分台湾电玩业的盛况只是昙花一现。由于太多青少年沈迷于电玩当中，不但课余时间流连于电动玩具店，将所有零用钱、补习费浪掷其中，甚至为了打电动玩具，不惜逃课、偷钱，加上赌博行为掺杂其间，因此衍生出许多严重的社会问题，成为治安上的黑洞。一九八二年三月一日，政府一声令下，全国展开查禁电动玩具店的行动，一夕之间，电玩业销声匿迹。听闻这样的消息，联通公司上上下下都呆住了。客户一夕之间全都不知去向，公司最重要的获利来源就像消失在空气中一般，接下来生意怎么做？这也就罢了，但许多该收的帐款还没到手，要找谁要呢？回头一看，堆满库房的货又要卖给谁呢？通在一夕之间，光是被倒的帐款就有二千万元，而当时联通的资本额只有区区三百万元，一个月的营业额也不过是一千八百万元左右，被倒的帐款比一个月的营业额还多。当时业界做生意，大多凭着彼此的熟识与交情，加上电玩业资金流动很快，在放帐的同时，也不太讲究必要的征信、担保措施，一旦整个电玩产业化为乌有，联通的损失便求偿无门。除了被倒的帐款收不回来之外，当时联通的仓库中还堆满了库存组件，总价值高达四千万元，联通被下游客户倒帐，却又不能把货退还给上游供货商，因此背负了沉重的资金压力。由于电玩组装业一切讲求时效，因此联通必须常态性地准备相当庞大的组件库存量，又由于电玩机种更新的速度太快，许多堆放在仓库中的电子组件也随着电玩机种的世代交替，而失去了用武之地。对于这些数量庞大的库存组件，联通花了长达三年的时间，才勉强把这些货品销售出去，当然这是没有利润可言的。刚成立的联通因电玩业而兴，也因电玩业一夕间消失而蒙受重大损失。身为董事长的苗丰强，在当时不但未责怪部属半句，反而亲自跳出来协助处理善后。而这场突如其来的打击让联通修得了三个学分，对于往后联强的发展，具有相当重大的意义。在电玩风暴当中，联通第一件学到的，是放帐风险控管的重要性。只要是配销商，就免不了要对客户放帐，否则生意很难做得成。但相对地，又要因此承受相当大的风险，一旦客户出状况，该收的帐款收不回来，便会得不偿失。联通因为政府全面取缔电玩，而在一夕之间被倒帐二千万元，超过当时一整个月的营业额，换句话说，联通当时的放帐时间超过一个月，就业界的惯例而言，这样的时间还算正常。但问题就出在放帐的同时，却没有相对应的征信措施，并对客户要求价值与货款相当的抵押品。一旦客户因为各种因素，无论是故意的，或是逼不得已而倒帐，配销商都会求偿无门。从电玩风暴当中学得教训之后，杜书伍随即从大同公司延揽李黎声，由他专责神通的法务部门。李黎声不仅在法务方面学有专精，且在大同公司期间，便是专门负责帐款的催收，如今李黎声担任联强的副总经理，依旧负责法务相关事务，是联强应收帐款的把关者。除了体验到放帐风险之外，联通当时也深深了解到库存管理的重要性。充足的库存量虽然让联通抢得充分供应电玩业者各种组件的时效，并藉此获得较佳的利润，但库存却也同样带来潜在的风险。对通路商而言，准备一定数量的库存是基本动作，只不过必须要善加管理。联通在电玩风暴中，了解到库存管理的好坏，将决定一家通路商能否同时兼具强大供货能力与获利能力，以维持高度的竞争力。联通当时学到的第三件事情，则是如果产品本身太好卖，那么业务员将会变得无能。电玩组装业由于一切讲求时效，因此，如果供货商能够在最短时间内备齐一套套的组件，并且充分供货，在当时几乎被电玩业者奉若神明，客户可说是用恳求的态度，希望组件供货商能够优先供货，一次就要个五十套、一百套，随便一笔订单，金额都是上百万元。在这种情形下，业务员无须花费太多气力，订单就源源不绝。由于业务推展太容易了，并未经过应有的磨练与学习过程，当电玩业一夕间消失之后，联通的业务员却个个变得无能，不知如何去推销产品、争取订单，特别是从原先高高在上的姿态，一下子重重摔下来，的确不太好受。杜书伍笑道，联通的业务员后来花了很长的时间才调适过来，至于无法适应的，后来都一一离职了，真是由奢入俭难。同样的经历，在后来联强失去爱普生（Epson）代理权的时候，又重新上演一次。这样的经历，却让联强体验到与其争取强势的品牌代理权，不如多花些心力在推销产品方面，产品不一定要很好卖，但联强却一定要很会卖、懂得卖。时代来临一电玩业的昙花一现，造成许多业者一蹶不振，不过却也迫使更多的业者另寻商机，进而跨入个人计算机产业。一九八年代初期，正是苹果计算机公司推出的Apple II机种风靡全球的时候，台湾也掀起一阵抄袭、模仿Apple II计算机的风气，成为电玩组装业之外，台湾信息业萌芽时期的另一重心。政府着手取缔电玩之后，电玩组装业者随即转向Apple II相容机种的组装，并将整个电玩业的垂直分工体系完全移植过来。过去在台湾相当盛行的宏碁小教授二号、小神通计算机等，都是那个时候的产物，此外，还有更多的业者，凭借原本组装电玩机台的能力，大量投入Apple II兼容计算机组装的行列。由于Apple II兼容机太好卖了，几乎是只要组装得出来，就能够卖得出去，且利润高得吓人，可说卖一台赚一台，因此也吸引了许多当时刚从校园步出社会的工科学生投入这个行业，且不乏当今在国内信息业响叮当的人物，例如主机板大厂技嘉科技的董事长叶培城，便是在当时投入计算机业；鸿海精密董事长郭台铭，也大约在同一时期，将原本从事生产黑白电视机旋钮的经验与技术，移植到计算机连接器产业，而造就鸿海今日的规模。顺利转向Apple II兼容计算机的组装，使得电玩业点燃的台湾信息产业火种不但没有被踩熄，反而烧得更旺，隐然具备燎原的气势，联通也顺势成为Apple II兼容计算机的电子组件供货商，持续拓展既有的业务。就在Apple II气势如虹的时刻，苹果计算机公司在一九八三年却对全球各地抄袭该公司产品的现象，祭出专利大旗，针对该公司的智慧财产权展开全面性的捍卫动作，台湾首当其冲，许多靠仿造Apple II大发利市的中小企业被迫收山。宏碁的小教授、神通的小神通，由于针对内部电路做了些微的修改，而与Apple II稍有差异，因而能够暂时避开苹果计算机抓仿冒的风头。不过美商出身而专利权观念相当浓厚的苗丰强，为了摆脱时时可能被控告的阴影，乃决定停止小神通的发展。就在苹果计算机大肆控告仿造者之际，它的威胁却正在成形，台湾信息业也因此找到新的出路。一九八三年有蓝色巨人之称的美商宣布了一项对后来个人计算机业发展极具关键性影响的决定，亦即针对其采用英特尔微处理器及微软操作系统发展而成的个人计算机()，将所有硬件架构技术，以收取部分权利金的方式，全面开放授权，让其它计算机厂商也能够自行采用英特尔微处理器、微软操作系统，生产、销售与 完全兼容的计算机。这项影响深远的决定，不仅一举收拾掉苹果的Apple II，使得全球从此进入时代，也让英特尔、微软成为主宰时代的霸主。对台湾信息产业而言，在经历了政府取缔电玩、苹果计算机严查仿冒的冲击之后，适时地找到新的方向，让已经建立起来的产业雏形不致毁于一旦，开创出今日全球信息硬件生产重镇的地位。台湾信息产业之所以能够迅速调整发展方向，绝非历史的偶然。在一九七七、七八年间，当时的行政院长孙运璇与政务委员李国鼎等人，为了国家经济发展长久之计，而大力支持科技教育，使得当时国内各大专院校的经费相当充裕，几乎所有以电为名的科系，包括电子、电机等，都有经费购置昂贵的微处理器研发设备，神通销售的英特尔也大量销入校园、研究单位与企业，训练出大量的技术人才。四、五年之后，时代降临，国内正好已培育出一批技术人才，得以大量供应产业发展所需，使得台湾的信息产业火种未被浇熄，反而更加兴盛。在此同时，神通、宏碁这两家国内最具历史代表性的计算机集团，却因为各自发展步调上的微妙差异，以至于后来演变成各擅胜场的局面。宏碁一开始就在个人计算机领域展现相当强烈的企图心，在世界舞台上建立起自有品牌一直是宏碁的心愿，加上施振荣等人早期都有过生产线的经验，因此宏碁建厂、量产的脚步相当快，也使得宏碁在个人计算机领域，无论是生产、品牌营销，都迅速成为国内领导厂商。一九八年代后期，宏碁集团每年的营业额，甚至是神通的三倍之多。而多年来，宏碁无论在桌上型或笔记型计算机方面，也都维持着代工生产与自有品牌并重的发展方向。相较之下，神通在时代初期的发展脚步却显得较为缓慢，未能抢得先机，旗下的神达计算机虽然后来也发展为国内主要的个人计算机大厂之一，不过规模还是比不上宏碁。然而，神通集团却在苗丰强的合纵连横，以及杜书伍的运筹帷幄之下，在通路领域建立起创新、独到的经营模式，从电子组件、信息到通讯领域，一路过关斩将，建立起联强通路王国。第二章 汲取养分、崭露头角联通于一九八年成立之后，虽然由杜书伍出任总经理，但执行面则由担任副总经理的蔡丰赐主导，包括电子组件、计算机外设等业务都归联通负责，蔡丰赐成为联通在大型电玩时代与Apple II时代的实际操盘者。杜书伍与萧进益仍把工作重心放在神通的微电脑部门，以英特尔微处理器为业务重心，胡家龙则负责技术支持的工作。一九八四年杜书伍出任神通集团总管理处副总经理，这个经历不仅对他个人的工作生涯是一个重大的转折点，也对神通集团组织架构的变化，产生关键性的影响。苗丰强后来大力推动神通、神达、联通一分为三的企业组织改造工程，便与杜书伍的提议有关。神通集团一分为三神通计算机自一九七四年成立之后，企业规模扩张相当迅速，到了一九八二年，除了母公司神通之外，还包括华光、资通、神达、联通等关系企业，其中华光、资通运作比较独立，而神通、神达、联通基本上还是在同一套行政体系之下运作，以神通为企业母体，三家公司共享行政资源。为了资源整合上的考虑，侯清雄遂于当年决定成立总管理处，藉以统筹管理这三家性质不同的关系企业。即便如此，集团内部还是存在着不少沟通与整合方面的问题。特别是当业务员在前线冲锋陷阵之际，经常感觉到后方的行政体系无法提供充分的支持，而显得绑手绑脚。在杜书伍的认知里，后勤支持如果不够充分，那么在前线作战的业务人员便犹如炮灰一般；而行政部门的人员，却又经常觉得本身的工作不受重视，而迭有埋怨。在这种情形下，业务体系与行政体系之间的鸿沟日益扩大，形成企业内部力量的相互抵销。杜书伍遂决定把自己从前线的业务部门，转到后方的行政工作上，便向苗丰强提议，让他到总管理处试试看。杜书伍到总管理处是为了解决问题的，让苗丰强以及神通集团老员工印象最深刻的一件事，是杜书伍拆电话的故事。当时每增加一支电话分机的费用，高达二万元左右，为了节省公司的开销，在业务部门经常是好几个人共享一支分机。但杜书伍到了总管理处竟然发现，行政部门因为本身负责总务，反而每个人都拥有自己专属的分机。由于业务人员必须不断与客户联系，使用电话的频率自然远高于行政人员，但资源配置却与实际的需求不符合，这种情形显然相当不合理。于是杜书伍向行政部门发出通告，要求平常较少用电话的员工自行填写表格，未料，数日下来竟无一人回报，杜书伍索性直接派人利用周末的时间，到办公室拆电话，然后重新分配一番。这种强硬而执着的作风，马上引起总管理处员工的侧目，心生不满者甚至一状告到董事长苗丰强处。苗丰强了解事情始末之后，也认同杜书伍的改革作风，支持他放手去做。杜书伍接掌神通总管理处之后，一方面负责神达在新竹科学园区的建厂工作，另一方面也立即着手进行公司内部的计算机化，现任联强信息管理及资材副总魏辉，便在当时被杜书伍延揽进入总管理处，负责计算机化的相关工作。蔡丰赐则与杜书伍一起进入总管理处，并实际负责集团内生产部门的组件采购事务。到总管理处一年，杜书伍在工作上遇到相当大的困难。当时的总管理处下辖神通、神达、联通三家性质完全不同的公司，神通做的是系统整合，经常接到一个案子，就要花两、三年的时间才能完成；神达从事量产型的系统组装，重视的是生产的效率以及零组件的采购成本；联通则是电子组件代理商，除了要做到接了订单立即就能出货的速度要求之外，如何管理品项繁杂的库存，更是极重要的工作。杜书伍说，由于神通、神达、联通的需求差异如此之大，他实在没有办法设计出一套完整的管理系统，能够同时有效地运用在三家业务型态截然不同的公司身上。于是在接掌总管理处一年之后，杜书伍向苗丰强提议，让共享行政资源的神通、神达、联通三家公司分割开来，各自独立地运作。苗丰强接受杜书伍的提议，深表认同，遂全力推动集团的组织改造，此一浩大的工程历经两年之久，神通集团自此走向一个全新的阶段。神通集团一分为三之后，每家公司的定位更加清楚，由于联通专管代理销售，因此原本在神通微电脑部门负责英特尔产品线的萧进益，连同负责的业务一起转入联通。卸下总管理处职务的杜书伍，自此专心经营联通，后来并把魏辉、李黎声等原本在总管理处共事的干部延揽到联通来。蔡丰赐则转到神达负责业务工作，而朱清荣则从制造部门的外销业务，重新回到与萧进益同一部门，但在一九九一年离开联强。联通独立之后，搭上国内个人计算机产业快速起飞的列车，在电子组件代理业务上迅速崭露头角，为了争取更多的代理权，扩大产品线，联通更先后成立联泰科技、加利科技等子公司，独自发展成电子组件与计算机外设领域的配销代理集团。业务与行政的平衡感在总管理处一年的行政经历，无论对联强后来的企业文化，或是杜书伍个人的经营理念而言，都有着相当深远的影响。高科技业由于讲求研发与创新，因此公司内部不同的部门，受到的重视程度也不一样。其中业务部门直接关系着公司的生存，因此是一等公民；技术部门是公司竞争力的来源，是二等公民；至于处理各种繁琐事务的行政部门，则往往沦为三等公民，不受重视。而一般科技公司的执行长或总裁，大多是由业务或技术背景出身，往往不易感受到行政工作的困难度与重要性，而在有意无意间，对行政工作抱着漠视的态度。但是杜书伍在总管理处一年的工作经验，却让他对公司各部门的重视程度，产生了相当好的平衡感。杜书伍在大学时代，曾设定将来要走系统分析师的路，修了不少管理课程，因此其重视管理运作的观念，在学校时期便已经加深，到了具备实际行政经历之后，其平衡感就更好了。比如说，业务人员经常对行政单位发出的许多抱怨，但杜书伍实际体验之后却发现到，其中有些事根本做不到，有些则是见仁见智的看法，因此许多要求其实是不近人情的。当一九八五年，神通一分为三之后，杜书伍曾对全体联通员工说了一个寓言故事：有一天，人体的各个器官针对谁最重要的问题，展开一场激烈的争论，大脑说它主宰所有的思维与决策，因此最重要；双手则说所有事情都要靠它去完成，没有它，一切都是空谈；嘴巴则说如果它不张口吃东西，人体就无法生存；至于眼睛、双脚、鼻子、心脏等所有器官也都各自宣称本身的功能不可或缺。就在大家吵得不可开交之际，肛门说话了。它一开口，便引来所有器官的嘲笑，谁也不认为肛门有甚么重要性。肛门一气之下，便把自己塞起来，结果不出几天， 所有器官都动弹不得。杜书伍藉此告诉所有员工，在联通没有不重要的部门，如果一个部门真的不 重要，早该被裁撤了，既然存在，就有其不可或缺的重要性。而联强对每一部门同等重视的理念，也融入了企业识别标志的设计中。联通自神通完全独立出来之后，便全力朝向专业化配销商的目标迈进。为了充分展现此一定位，并维持其中立性，避免在形象上与神通产生连结，于是在一 九八六年，联通设计了新的企业识别标志，且一直沿用至今。联强的企业标志可分为两部分，上半部的象征科技的桥梁，代表联强 通路商的角色，两边分别连结原厂与客户，同时这也代表联强的业务部门。下半部的则是桥墩，透过桥下的水纹与波浪而区分为三层，第一层最接近桥梁，代表产品规划、市场营销与技术支持三大组织功能，由其直接支持业务人员，达成业务目标；其次则是资材与财务管理部门；最底下则是联强的信息管理（ ）与人力资源（），象征联强的一切运作均以这两者为基础。这个企业标志非常精确地表达出联强的经营管理理念，通路的本质在扮演原 厂与客户之间的桥梁，而业务的运作则必须依靠其它各部门的支撑，否则很容易就垮了。值得注意的是，标志中的桥梁是暗沉沉的灰色，而桥墩却是由鲜艳的红、 绿、蓝三色构成。杜书伍说，一般人往往只看到桥身，而隐藏在水底的桥墩却很容易被忽略掉，彩色桥墩的设计是要让大家特别注意到，除了业务之外，还有其它部门的存在，以凸显其重要性。正因为对各个部门有着同样的重视程度，联强后来决心全力发展信息通路 时，才会立刻就体认到运筹管理能力、仓储运作等等行政后勤工作的重要性与困难度，而在这方面投入了相当多的心血，进而使其成为今日联强竞争力的主要来源。可讳言地，研发、技术部门因为经常接受许多新的信息，因此在工作气氛 与态度上，通常比较积极、有创造力。而行政部门不仅处理的事情较琐碎，也常常是一成不变地，因此作风总是比较保守、被动。为了改变这样的文化，杜书伍可说下了不少功夫。例如联强自行培养的技术工程人员，从最初的程序设计师开始，晋升到系统分析师与资深分析师之后，往往就会外调到行政部门担任主管或行政规划人员，目前总管联强仓储作业的副总经理魏辉与协理曾国伟，都是部门出身。杜书伍说，藉由研发、技术背景出身的主管来带领行政部门，可为其注入活力，刺激该部门营造出更积极、更有创造力的工作气氛。联强对行政工作的重视，还有一项极具特色之处，就是有行政规划人员的编制，专门负责各项行政制度与运作流程的设计。一般公司并非没有方法或制度，但重点在于落实的程度。在上位者比较能够看到公司的整体运作情形，并从中发现问题，但专注于本身分内工作的一般员工，对于主管看到的问题却不见得能够感同身受，而产生解决问题的迫切感。正因如此，尽管上级主管一再地耳提面命，但执行成效却还是大打折扣。联强行政规划人员的功能便在此，当公司主管发现问题后，先由行政规划人员设计出一套完整可行的制度或方法，再交由部属按部就班地执行。杜书伍说，联强的主管不仅会告诉部属做一件事的方法，更重要的是，当他交代一件事情时，还同时把执行的工具交给部属，部属只要利用此一工具就能确实完成工作目标，如此一来，制度的落实便相当彻底。与莱克士联盟苗丰强在国内企业界素有合资先生的称号，擅长透过与其它企业的策略联盟，迅速掌握市场的契机，扩大本身的企业规模。一九八八年联通电子与英国莱克士集团(Lex Service)合资成立联强国际，便是苗丰强诸多有名的合资事迹之一，当时并在国内成为各界瞩目的焦点。莱克士成立于一九二八年，以经营修车厂及加油站起家，后来发展为英国最大的汽车经销与租赁公司。莱克士早期以代理富豪(Volvo)汽车及其零组件为主，后来逐渐扩大代理线，手中握有包括奥斯汀、积架、劳斯莱斯等二十多个知名汽车品牌代理权，在英国拥有强大的营销通路体系。藉由汽车销售业务的成功，莱克士进一步跨向电子组件市场，于一九八一年购并当时名列美国前三大电子组件代理商的史威伯(Schweber)公司，并且在一连串的购并动作之后，成为八年代欧洲最大电子组件代理商。在欧、美市场站稳脚步之后，莱克士决定将触角伸向亚太地区。由于一九八六、八七年间，台湾主机板、个人计算机组装业已相当发达，半导体采购量为亚洲四小龙之冠，且当时台湾信息业以中小企业为主，适合电子组件代理商的发展。因此莱克士选定台湾作为前进亚太地区的基地。在莱克士积极寻找亚太地区合作伙伴之际，联通在台湾已是最具规模的电子组件代理商，不但手中握有多家国际大厂的产品代理权，而且企业体质亦佳，加上神通集团的国际合作经验丰富，与英特尔、迪吉多等，均有良好关系。因此经过两年的深入评估，莱克士看上了联通。对联通而言，也亟欲透过与国外大型代理商的联盟，充实本身的产品线。双方经过一年多的洽谈之后，顺利敲定合作方式，一方面由莱克士投资四百八十九万美元，取得联通电子及其子公司联泰、加利的部分股权，另一方面，则合资成立联强国际，双方各占五股权。五：五的股权分配，是苗丰强惯用的合资策略，无论是在信息电子业，或是石化业的合资案，苗丰强大都遵循这样的合作方式，异于一般企业在合资时，喜欢采取五一：四九的股权分配比例。苗丰强认为，策略联盟的基础是双赢，合作双方必须站在完全平等的基础上，采取五一：四九的股权分配，虽然持股较多的一方，只要在最初投资时多出一点钱，当未来双方意见相左时，便可以凭借多出来的二股权取得决策上的优势，看似相当划得来，然而许多问题却也由此而生。 苗丰强的合资模式，与莱克士可谓一拍即合。当时的莱克士总裁Trevor Chinn便说过，五：五是最健康的合作方式，除非双方都同意，否则没有任何一方能够单独作主。也因此双方都会小心谨慎地选择合作对象，合作前仔细了解对方，合作后和睦相处。联强国际由苗丰强、杜书伍分任董事长、总经理，莱克士并未实际介入联强的营运，仅扮演辅助的角色。至此，联强、联通、联泰、加利，以及后来又成立的嘉荣等五家公司，已成为极具规模的电子组件代理集团。把世界当谷仓联通与莱克士结盟，共同成立联强国际，最主要的考虑在于货源，把世界当作自己的谷仓是当时苗丰强喊出来的口号。电子组件代理商相当于服务业，要能提供客户各式各样的需求，才算称职。如果客户想要买的组件，代理商无法随时提供，那么会被客户认为产品货色不够齐全，很可能因此流失客户。但是八年代台湾的信息产业，一直具有高度集中化的特点，无论是早期的大型电玩机台、Apple II兼容计算机的组装，或是后来的个人计算机产业，台湾厂商都是专注于同一类产品的生产，对电子组件的需求，也大部分集中在个人计算机相关的种类上，其它领域的电子组件，需求量并不大。联通如果想要成为良好的组件供货商，除了要能充分供应需求量大的个人计算机组件之外，对于需求量小、较冷门的产品，也要有能力提供。在这种情形下，如果一切都自己来，就必须花费许多心力去争取各式各样的产品代理权，然而，不仅取得代理权不容易，而且这些产品的市场规模相当小，实在不符效益。另一方面，要满足这些需求量小的市场，必须花费许多成本去准备各种库存品项，以作为不时之需，这种作法也相当划不