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学习资料收集于网络，仅供参考第一章 生产运作管理综述 生产和服务的区别有哪些？请举例说明。 特征；制造业；服务业 产出；看得见；看不见 产出一致性；高 低劳动含量低；高 生产率测量 易难 顾客联系 少多交付顾客前解决质量问题的机会 多少 评估 较易较难 取得专利 经常 偶尔生产运作管理的内容有哪些？ （质量时间价格三要素）生产运作战略的制定。 生产运作系统的设计。 企业选址与布局产品和服务设计 工作设计 生产运作系统的运行。 物料采购与库存控制 不同层次的生产运作计划编制 作业排序 生产运作系统的完善。 丰田生产方式。 约束理论 简述现代生产运作管理面临的形势。 市场需求多样化 新技术不断出现 竞争越来越激烈 经济日趋全球化 环保问题日益显现 现代生产运作管理的特征（发展趋势）有哪些？ 生产运作管理的范围在扩大 由制造业扩大至非制造业内容延伸 信息技术成为主要手段 大规模定制、多品种小批量生产成为主流 跨企业的集成管理引起重视 “全球生产运作”模式成为热点 “绿色生产”成为新的重要课题 服务型制造制造业未来发展的新方向关注的两大问题：如何满足tq的需求，减少s的消耗第四章 企业选址 企业选址主要考虑哪些因素？ 选择国家的影响因素 政局的稳定性 政府政策与鼓励措施 经济与文化、宗教信仰 汇率 选择地区或城市的影响因素 地区政策目标市场 原材料供应地 运输条件 与协作厂家的相对位置劳动力资源 气候条件 基础设施条件 定址的影响因素 场所大小和成本 周边环境 地质条件 可扩展的条件 服务业选址和制造业选址最主要的差异是什么？举例说明。 制造业关注成本，运输模式与成本，能源的可得性与成本，劳动力成本及可得性、技能水平，硬件建设成本服务业关注收入，服务对象的同居数据，人口区域规划，交通的便利性与方式，接近顾客的程度。肯德基选址的过程和方法对我国餐饮业选址有何借鉴？ 商圈的划分和选择 划分商圈 选择商圈 聚客点的选择 要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪里。 选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。聚客点选择影响商圈选择。 “聚集效应”的成因如何理解？适合所有的服务业吗？所谓的同行只是服务内容的相似性，而非同质性。如饭店一条街，看似都是饭店，实则提供的服务不同，菜系和口味都不同，它们之间是互补关系大于竞争关系，其结果是聚了人气，多数饭店都红火。如果一家孤立的饭店，很难聚集人气，生意也不会很好。两家麦当劳选址也不会在一起，因为它们的服务是同质的。 并不适合所有的服务业。服务内容相似的服务业具有聚集效应，服务内容同质的服务业则不具有聚集效应。 制造业企业选址时有无“聚集效应”？ 制造业选址中也存在着聚集效应。最典型的例子当数美国硅谷，聚集了几十家全球 IT 巨头和数不清的中小型高科技公司；国内的例子也不少见，在浙江，诸如小家电，制鞋，制衣，制扣，打火机等行业都各自聚集在特定的地区，形成一种地区集中化的制造业布局。（第五章 设施布局 设施布局的目标总体：实现生产运作活动的经济高效。具体：合理的无聊流动，工作的有效性与高效率，环境美观清洁，满足容积空间限制影响企业工作单元构成的因素企业产品、企业规模、企业专业化与协作水平（产品、零部件、工艺阶段专业化）、企业生产技术与整备水平工艺原则布局的优点、缺点优点：系统适应不同对象作业，有利于更新换代；同类型设备集中放置，充分利用设备、生产面积；系统受个别设备出故障影响不大；采用通用设备，投资维护费用较低；有利于设备维修和工具供应等工程管理；有利于工人技术熟练程度的提高。缺点：加工服务路线长，运输费用高；等待时间多，生产或服务周期在制品占用量大，资金占用量多；经常进行工艺路线选择和进度安排；想干单位联系协作关系复杂；计划管理，制品管理质量管理工作难度大，经济性较差；对象原则布局的优缺点（生产线流水线自助餐馆）优点：产量高或服务效率高；单位产品成本或费用低；培训时间短费用低；路线短，单位物料运输费用低；工人设备利用率高；管理工作简化；经济性高缺点产品变化适应性较差、分工过细、工作重复简单，不利于员工发展。简述工艺原则布局与对象原则布局的联系和区别。 在工艺原则布局中，集中了同类型的机器设备和同工种的工人，所有被加工的零部件，根据预先设定好的工艺流程，顺序地从一个工作地加工完成后，统一转移到下一个工作地。每一个工作单位只完成产品生产过程中的部分加工任务。在这里，工艺方法是相同的，而加工对象是不同的。 在对象原则布局中，集中了为生产某种产品所需的各种设备和各种工种的工人，对同类产品进行不同的加工，基本上能独立完成某几种产品（或零部件）的全部或大部分工艺过程，所以，这种车间也可以叫做封闭式车间（或工段）。在这里，加工对象一定的，而加工工艺方法则是多样的。为什么说固定布局是一种比较特殊的设施布局方式？固定位置布局是指由于加工对象的体积庞大或质量（旧称重量）巨大不易移动，从而采用移动生产设备到加工位置，而不是将产品移动到设备处的布局方式。 在固定位置布局中，生产项目保持在一个地方，工作人员和设备都要到这个地点工作。这种布局常常运到很多难题：一是在建设过程中，不用阶段需要不同的材料，随着时间的推移，不同材料的安排就变得很关键；二是材料所需的空间是不断变化的。 综上所述，所以说固定位置布局是一种比较特殊的设施布局方式。 工艺原则布局的常用方法物料流向图、相对关系布局法、CRAFT、线性规划布局法为什么说成组技术布局是一种公认的的混合布局方法中较为常用而有效的方法？ 成组技术充分利用工艺和对象原则的有点，通过合理的设备布局和对零件科学的分类分组，并加以有效的组织，从而提高零件的加工效率。 成组原则应用的目的是要在生产车间中获得产品布局的好处，这包括以下几点： 改善人际关系，工人组成团队来完成整个任务。 提高操作技能，在一个生产周期内，工人只能加工数量有限的不同零件，重复程度高，有利于工人快速学习和熟练掌握生产技能。 减少在制品和物料搬运，一个生产单元完成几个生产步骤，可以减少在制品和物料搬运，一个生产单元完成几个生产步骤，可以减少零件在车间之间的移动。 缩短生产准备时间，加工种类的减少意味着模具的减少，因而可以提高模具的更换速度。第六章 产品和服务设计 R&D 的作用（重要性）是什么？ R&D 作为一种“对企业未来的投保”，是左右企业未来的最重要的企业活动之一。R&D 直接影响到企业的竞争力：其一，R&D 的质量直接影响企业的产品质量；其二，R&D 的效率直接影响产品的生产和上市的时间；其三，R&D 直接影响产品的成本。 总之，企业 R&D 的成功与否在一定程度上会影响企业的竞争力和经营业绩。R&D分类与分类间比较（基础研究、应用研究、开发研究）目的：寻求真理扩展知识；探讨新知识应用的可能性；将研究成果应用于生产实践。性质：探求发现新事物、新规律；发明新事物；完成新产品、新工艺、使之实用化商品化。内容：发现新事物，新现象；探求基础研究应用的可能性；运用基础、应用研究成果从事产品设计、试制、工艺改进。成果：论文；论文或专利；专利设计书、图纸、样品成功可能性：底；高；大 经济投入：较少；费用较大，控制松；费用大控制严；人员：理论水平高，基础雄厚的科学家；创造能力强应用能力强的发明家；知识经验丰富动手能力强的技术专家管理原则：尊重科学家、个人成果，采用同行评议；尊重及提意见支持研究组织在适当时做出评价；尊重支持团队合作计划：自由度大，没有严格指标期限；弹性有战略方向，期限长；硬性，明确目标，期限短R&D 的方式有几种？ 独立研发方式 在市场竞争日趋激烈的环境下，多数大企业，甚至一些中型企业都采取这种方式，以保持在新产品、新技术研发上的主动权。当然，这种 R&D 方式是以企业较雄厚的资金和技术人才队伍做后盾的。 委托研发方式 这种方式通常发生在中小企业，很多中小企业自身没有足够的技术力量，但却对市场需求变化敏感，对新产品有基本的构想，因此往往会借助外部的技术力量来现自己的目标，完成产品的研发工作。 共同研发方式 成因可以归纳为 3 种：一是为了达到研发目标，仅仅依靠本企业的力量有困难，只有依靠外部合作者的专长才有可能实现；二是缩短研发周期，快速推出产品抢占市场；三是在取得开发成果的利益之外，还能获得其他的经营利益。 产品生命周期自然寿命（丧失功能）、技术寿命（功能落伍淘汰）、市场寿命（投入期成长期成熟期衰退期）时期；特征；开发重点投入期；市场需求不明显；对产品创新设计，确定竞争力型号，消除设计缺陷缩短生产周期，完善性能成长期：需求增长较快，产品大幅增加；产品工艺改进，降低陈本，产品结构标准化与合理化，稳定质量成熟期；利润达最高水平，成本竞争是关键；产品系列标准化，提高工艺稳定性，创新服务、质量创新，产品局部改革衰退期：销售下降利润降低，预示更新换代；产品几乎不细分，精简产品系列，决定淘汰旧产品。什么是标准化？标准化的优缺点是什么？ 标准化是指构成同一种产品的不同个体之间的无差异性，即个体或零件的互换性、通用性优点在存货和制造中需要处理的零件更少；减少培训成本和时间； 采购、处理及检查程序更加常规化；可按照清单订购产品； 产品能长期并自动化生产；有利于简化产品设计和质量控制；生产与服务的成本低、经济性好缺点可能在设计仍有许多缺陷时就固定设计；变动设计的高成本增加了改善设计的难度；产品缺乏多样性，导致对顾客的吸引力降低 大规模定制常用的方法是什么？ 延迟差异化 当生产一种产品时，暂不完全定型，直至确认顾客的个性化需求时在完成定型。 模块化设计 运用不同种类的标准化的零部件，通过不同的组合方式，形成多种性能有一定差异的个性化产品。 稳健设计的作用是什么？三次设计法的步骤有哪些？作用：通过稳健设计，可以使产品的性能对各种噪声因素的不可预测的变化具有很强的抗干扰能力，产品性能将更加稳定、质量更加可靠。 三步设计法： 系统设计 参数设计 容差设计 什么是并行工程？其工作原理是什么？ 并行工程是对产品及其相关的各种过程（包括制造过程、服务过程、维修过程等支持过程）进行并行地、集成地设计的一种系统工程。 对于研发工作而言，并行工程是指在产品设计的早期，工艺人员就介入进来，与设计人员一道共同进行产品的设计与工艺准备工作。 并行设计并行工程产品设计等阶段要考虑的因素需求阶段顾客需求产品功能；设计阶段降低成本提高效率；制造阶段易制造易装配；营销阶段竞争力（低成本标新立异）；使用阶段可靠性可维护性操作方便；终止阶段环境保护。并行工程的特点： 设计时同时考虑产品生命周期的所有因素。作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件； 产品设计过程中各活动并行交叉进行；产品生命周期有关的不同领域技术人员的全面参与与协同工作，实现生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。 并行工程的主要思想与技术并行的活动和过程、连续的信息转化、连续的完成各阶段的工作、高效率的组织机构 虚拟设计、PDM、产品系列化零部件标准化通用化、成组技术、VRP什么是计算机辅助设计？其原理是什么？ 计算机辅助设计（CAD）是指设计人员借助于计算机来实现高效率、高精度产品设计的方法。 其特点是将人的创造能力与计算机的高速运算能力，巨大存储能力和逻辑判断能力很好地结合起来。 什么是质量功能配置？质量屋有哪几部分构成？如何将用户需求转换为产品功能特性需求？ 质量功能配置又称质量功能展开，是将顾客需求融入产品开发流程的一种设计方法。 质量屋的构成： 用户需求 、用户需求的重要性程度、计划矩阵、产品质量功能特性、质量屋中心矩阵、技术重要程度、特性之间的相互影响、功能特性的目标值 以上 8 个部分的矩阵构造完成后便形成了产品规划阶段的质量屋，这个质量屋的基本输入是顾客需求，针对需求的对策是一组功能特性需求，通过变换将顾客对产品的相对离散和模糊的需求变换为明确的功能特性需求。 简述大规模定制与大量生产、单件小批生产的区别与联系。区别 概念不同 大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点。充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。 大量生产亦称量产，是指产品数量很大，大多数工作地点长期按照一定的生产节拍（在流水线生产中，相继完成两件制品之间的时间间隔）进行某一个零件的某一道 工序的加工。大量生产品种单一，产量大，生产重复程度高。 单件小批生产是典型的订货型生产（MTO），其特点与单件生产相近，习惯上合称“单件小批生产”。因此，从某种意义上来说，“单件小批生产”的说法比较符合企业的实际情况。 特点不同 大规模定制的主要特点是产品设计模块化、产品制造专业化、生产组织和管理网络化、企业间的合作关系伙伴化。 大量生产的主要特点是产品品种少，产品产量大，产品结构和生产条件稳定，而且生产的产品长期重复、自动化程度高。 单件小批生产的主要特点是产品制造周期长、订货期长、 通用化设备、用人多、生产效率低、劳动生产率低、成本高、产品质量不易保证。 联系 这三种方式都需要有顾客的参与，在一定条件下又可以相互转换、相互联系。服务的分类与特征根据提供商品的形式分为纯劳务性服务（咨询法庭辩护）和一般劳务性服务（提供有形商品理发旅游）根据顾客参与程度分为顾客参与的服务（理发保健）和顾客不参与的服务（修理洗衣）特征为无形性、同步性（有顾客参与）、异质性（难以标准化）、易逝性（没库存）产品设计和服务设计的区别有哪些？ 顾客对产品仅仅强调结果，对服务既强调结果也重视过程。评价产品质量的标准客观，而服务质量标准常常难以统一 。产品可以允许有库存，而服务不能有库存，这就限制了其柔性。相对产品制造而言，有些服务进入、退出的阻碍很小。便利性设计是服务设计的主要因素之一 服务设计的要素与基本原则要素：目标市场、服务概念或服务创新、服务侧罗或服务内容、服务过程基本原则：用户友好服务系统、稳定性标准性服务，提供服务一致、前后台联系方便、强调服务质量证据管理、服务系统所耗费的都是有效成本。服务设计步骤划分各道程序分界线确定细节程度、确定描绘步骤、准备主要步骤流程图、找可能故障点、建立服务时间框架估计程序所需时间可变性、分析盈利能力。第七章 工作设计 工作设计的内容主要有哪些？ 工作设计的内容包括：明确生产任务的作业过程；通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任；以组织形式规定分工后的协调工作，保证任务完成。 工作设计的重要性人是最具活力的生产要素，人是企业的核心工作设计的主要作用：提高员工积极性创造性、提高生产效率、改善企业管理相对其它投入投入较少，产出较大如何看待工作专业化？工作专业化的优点 对企业而言有如下几个优点。 能迅速培训劳动力 使招募新工人变得容易。 更换劳动力比较容易，可降低工人工资。 由于工作单一重复，故生产效率高。 对工作流程和工作负荷可以严密控制。 对劳动者而言有如下几个优点：为了获取工作只需很少或不需受教育。 能比较容易地学会干一项工作。 工作专业化的缺点 对企业而言有如下几个缺点。 工作任务的细分化不容易做到均衡，会导致作业不平衡，作业人员忙闲不均。 由于工作环节增多，不同环节之间要求有更多的协作，物流、信息流都较复杂。 分工过细导致无人对整个生产负有责任，质量控制比较困难。 由于工人的期望有限，从而降低了改善制造过程的可能性。 改变生产过程以适应新的生产或改进产品的灵活性有限。 对劳动者而言有如下几个缺点。 重复同一性质的工作容易产生疲劳和厌烦感。 由于对每一项任务的贡献很小，从而对工作本身难以产生满足感。 由于技能有限，很少有机会获得更好的工作。 常用的满足人工作需求的工作方式有几种？其各自特点是什么？ 工作专业化：对员工所需的工作技能要求单一，工作内容少，因此其熟练程度高，可大大提高工作效率，降低成本。 工作扩大化与工作职务轮换：工作扩大化是指工作的横向扩大，增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序，可以使他们看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性。工作职务轮换可以给员工提供更丰富、更多样化的工作内容。两者形式各有不同，但其本质是一致的，即工作是横向的扩大化，工作内容有变化而工作性质没有变化。 工作丰富化：给予职工更多的责任，更多地参与决策和管理的机会。工作丰富化在所需既能要求高的同时，可以给人带来成就感、责任心和得到认可（得到表彰等）的满足感。雇员授权、自我管理团队 简述工作扩大化与工作丰富化的区别。 工作扩大化是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，工作内容有变化而工作的性质没有变化。 工作丰富化是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多地参与决策和管理的机会。 团队工作方式可以采用哪些方式？ 解决问题式团队 由七八或十名来自一个部门内的不同班组的自愿成员组成的一种非正式组织，研究和解决工作中遇到的问题，然后提出具体的建议，提交给管理决策部门。他们只能提出建议和方案，但并没有权力决定是否实施。 特定目标式团队 为了解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的，例如一个新产品开发、一项新技术的引进和评价、资关系问题等。 自我管理式团队 最具完整意义的团队工作方式，由数人组成一个小组，共同完成一项相对完整的工作，在这种团队中，包括以下两个重要的新概念：员工授权，组织重构。 泰勒工作方式与团队工作方式的比较泰勒：一个人工作为主，最大分工简单工作，最少智能工作内容，众多从属关系团队工作方式：集体工作为主，工作人员高素质多技能，较多的智能工作内容，管理层次少，基层自主性强成功组建运作团队的主要因素明确知道思想制定目标，具备必须技能，理解团队成员作用功能，理解团队行动程序标准（且人人都懂），具备处理人际关系的技能，建立持续改进体系，清楚理解团队与所在组织的关系BRP（企业流程再造）原则建立团队工作方式，消除组织壁垒，信息生成与信息处理一体化，分布资源集中化，协调并行活动，自我决策自我控制，从源头上一次性获取信息BRP与信息技术信息技术是后工业时代的标志，也是工作沟通的重要手段，BRP许多观点基于信息技术，信息技术提高工作效率，更新工作方式BRP步骤个案陈述（变革的必要，未来的展望），流程识别（重新认识流程，哪个流程有问题，能改造，费用？）分析待在造流程（增值活动指能创造价值活动，要改善不消除，非增值活动指不能创造价值伴随增值活动的活动，尽可能减少，无效活动坚决取消），流程创新设计（重新设计，抛弃原有，遵守基本原则，剔除无效活动，减少增值活动），实施后再造的流程（必要条件是高层参与支持，人员配合，员工培训）工工作研究的内容方法研究和时间研究的关系是什么？ 方法研究是时间研究的前提和基础，时间研究是在一定的方法研究基础上进行的，不进行方法研究，也就不存在和不需要时间研究。 时间研究对方法方法研究有促进作用，通过时间研究可以选择和比较哪种工作方法最佳，从这个意义上说，方法研究又离不开时间研究，最好的工作方法并不仅仅通过方法研究就能寻到，而必须经过时间研究才能最终得到。 在现有工作方法基础上可以采用“四巧”技术建立新的改进方法，那么“四巧”技术指的是什么？ 工作研究的程序选择研究对象、确定研究目标、记录现行方法、分析（5W1H）、设计和使用新方法、方法实施。动作经济原则人体，双手并用、对称反向、排除合并、降低等级、利用惯性、避免突变、弹道运动、节奏轻松、手脚并用、适当姿势工作场所，定点放置、双手可及、工艺顺序、适用容器、重力坠送、近使用点、照明通风工具与设备，利用工具、万能工具、易于操作、适当位置（座椅）工作测量1MOD0.129s 1s7.75MOD发生率p=m/n 标准偏差=p1-pn 绝对精度=2 相对精度p第八章 供应链与采购管理 1、为实现对消费者需求快速有效的响应，你认为供应链上个成员之间应建立一种怎样的关系，并简述这种关系的内涵。 应建立供应链管理这一新的经营模式。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。供应链管理的基本思想就是“横向一体化”即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，人们形象地称其为横向一体化。 供应链的构建基础建设（采购、物料控制、生产、销售、分销）职能集成（物料管理、制造管理、分销）内部供应链集成（物料管理、创造管理、分销）外部供应链集成（供应商内部供应链客户）供应链动态联盟（供应链联盟）供应链管理要素顾客、预测（顾客需要数量、时间）、设计、生产能力计划（供需平衡）、处理（控制质量、工作进度）、库存、采购、供应商、选址、物流采购管理流程接受采购要求或采购指示、选择供应商、订货、订货追踪、货到验收确定采购价格的方法发报价单（少量标准商品采购，商品or劳务已确定价格）竞标（大量订购）协商（特殊采购，专用商品、供应商少）选择供应商的因素生产提前期或供货周期、质量数量保证、柔性（订单、时间改变的灵活性）、位置、价格、信誉与财务状况稳定性、其它如何理解供应链环境下企业与供应商的关系。 供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。准时采购的特征、优点、基本条件、步骤特征：减少批量，频繁可靠交货，提前期压缩高度可靠，持久保持货物高质量优点：质量一致性、节约资源、降低成本、供应商高度重视、节省工具成本、建立与供应场长期稳定合作关系基本条件：减少供应商数量，让供应商就近设厂步骤：建立准时化采购工作组，制定实施计划，精选少数供应商建立合作关系，进行试点工作，供应商培训与明确目标，给供应商颁发免检证书，实现配合准时化生产的交货方式，继续改进扩大成果。国际采购的必要性、途径必要性：降低进货价格，从国外获得国内没有的产品，公司全球经营的需要，从国外获取先进技术，从外国供应商获得品质卓越的商品，减少贸易顺差满足地方需要，从外商获得更好的交货与服务途径：中间商（贸易公司，制造商代理机构，经纪人）、直接供应源（大型跨国公司、中兴制造商、小型专业公司）01电子商务的普及对企业构建供应链有何影响？ 电子商务的普及有助于提高企业供应链运作效率，增强企业的竞争力： 电子商务帮助企业拓展市场，促进企业与客户之间的业务流程的无缝集成。 电子商务促进节点企业的联结，使供应链的整合可以更加有效的达成。 电子商务可以促进企业供应链管理理念的变革，提高企业供应链管理水平。 电子商务的普及对企业的要求更高，且增加企业风险。 第九章 库存管理与库存控制 库存的分类所处状态原材料、在制品、成品及可销售的半成品按作用周转库存安全库存调节库存在途库存按需求独立需求相关需求库存的利弊利改善服务质量，节省订货费用，节省作业交换费用，提高人员设备利用率弊占用资金，产生库存成本，掩盖管理问题1、库存的作用有哪些？ 库存的作用主要是能有效地缓解供需的矛盾，具体表现在以下几个方面。 a改善服务质量，预防不确定性的需求变动 b节省订货费用 c节省作业交换费用，提高人员和设备的利用率 2、如何理解库存掩盖管理问题？库存掩盖管理问题就如同小溪中的水掩盖河底石头一样。许多管理问题就隐藏在库存中，有时很难发现。例如，计划不合理、工作绩效差、送货不及时、在制品丢失、供应商的供货质量不一致等，这些问题都有可能被高库存所掩盖。降低库存水平，就像降低小溪中的水位露出石头一样，诸多的管理问题就随之暴露出来。解决这些问题，再降低库存暴露新问题，再解决 直至解决全部问题，这将大大提升企业的管理水平。 库存控制策略确认评估或考核指标；平均库存数，可供应时间，库存周转次数降低库存的一般方法：周转库存（减少采购、生产批量） 安全库存（订货时间、数量接近需要时间、量）调节库存（生产速度与需求变化一致）在途库存（缩短生产或配送周期）其他方法：沃尔玛VMI、信息代替库存实时监视系统和定期监视系统的区别有哪些？两种系统应用的场合是什么？ 前者连续监测库存状态、连续盘点、缺货风险小、较低的安全库存、定量不定期；后者定期监测库存状态，定期盘点，缺货风险大，较高的安全库存，定期不定量。根据 ABC 分类法，实时监视系统更适于对 A 类和 B 类物资的管理，定期监视系统则适用于对 C 类物资的管理。 ABC 分类法的原理、控制策略、划分方法？ abc分类法的思想最早是由意大利的经济学家巴雷特提出的。他在研究资本主义国家分配规律时，发现少数人占有多数财富，而另外的多数人却占有少数财富。后来，从很多的社会现象中都发现了这样的规律，即 2 8 原则。ABC 分类法就是基于 28 原则，对物资进行分类，以找出占用大量资金的少数物资，并加强对它们的控制与管理。这将达到重点管理、事半功倍的效果。 控制策略：品种种类，所占金额，A20% 80%重点管理，实施按量订货，精确计算订货点和订货量，时常维护。B30% 15%实施正常控制，按经济批量订货 C50% 5%尽可能简单控制，按期订货，如半年或一年定一次货划分方法：确认库存物料年度使用量，物料年度使用量乘单价得使用金额，求和得年度库存总金额，每个物料的年度使用金额百分比，排序，分类。EOQ基本模型F1=1/2QH F2=DSQ （Q订货批量，H单位物料库存费用，D物料年需求量，S每次订货的费用）经济生产批量模型Q2DSH（1-dp）（d需求方生产率，p供方生产率）第十章 综合生产计划生产计划的分类：按层次分：战略层、管理层、作业层（执行层）按时间分：长期计划、中期计划、短期计划，两种分类方法有一定的关联关系。生产计划的内容长期计划（35年） 市场需求预测、生产战略规划、资源需求计划中期计划（年度计划）综合生产计划（APP）主生产计划（MPS）粗能力计划（RCCP）物料需求计划（MRP）细能力计划或能力需求计划（CRP）短期计划（季度计划）最终装配计划（FAS）、生产作业计划与控制、采购计划综合生产计划的功能、编制原则、编制策略、方法综合生产计划的功能就是有效地整合企业的内外资源，实现最有效的产出，是指导性的计划，是后续计划编制的基础。编制原则：以销定产、以产促销的原则，合理利用企业生产能力的原则，要进行综合平衡的原则编制策略：调节能力，利用调节库存，调节人力水平，雇用临时工，加班或部分开工，转包或外协，延迟交货，导入互补产品，刺激需求，调整价格，反季节销售编制的方法：直观试算法，运输表法，线性规划方法综合计划编制需要什么样的信息？这些信息来自哪些部门？ 技术部门：新产品开发情况、主要产品和工艺改变（对投入资源的影响）、工作标准（人员标准和设备标准）财务部门：成本数据企业的财务状况人事管理部门：劳动力市场状况现有人力情况培训能力制造部门：现有设备能力劳动生产率，现有人员水平新设备计划市场营销部门：市场需求预测经济形势，竞争对手状况第十章 主生产计划主生产计划及与综合计划的关系综合生产计划是企业有关生产的指导性计划或称纲领性计划，本身是不具有可操作性的，而落实这一计划需要对其进行展开并具体化。主生产计划（MPS）就是综合计划的执行计划，早期国内称为成品出产进度计划，是按时间分段方法，确定企业将生产的最终产品（注：有时可能是部件或组件、总成、模块）的数量和交货期。综合生产计划参数只规定产品大类的数量，没有指定具体品种的数量；主生产计划参数则包括具体品种及其出产数量、出产时间。相对综合生产计划而言，主生产计划具有可操作性。主生产计划的编制原则最少项目原则，用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。独立具体原则，要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 关键项目原则，列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。 全面代表原则，计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 适当裕量原则，留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。 适当稳定原则，在有效的期限内应保持适当稳定。 主生产计划的编制对象通常是独立需求的物品，原则上是可供销售的成品和半成品、零部件等。主生产计划编制步骤有哪些？相关原始参数的确定;计算毛需求;确定在途量;计算预计在库量;计算净需求;确定计划定单的产出量;确定计划定单的投入量;可供销售量.几种情形下的主生产计划的编制对象：1.备货型生产，同一类产品的品种数不多，MPS的对象即为最终的具体产品。情景MPS与FAS的对象一致。2.订货组装，按订货组装或订单装配是指公司用零件及已装配好的部件或组件装配成最终产品。这种方式一般先生产基本零件和组件，在接到最终订单时才开始进行最终产品的装配。此时，主生产计划的计划对象是通用件、基本件或可选件，而顶部的产品，则通常是最终组装计划的计划对象。3.订货生产，接到订单再组织生产，MPS 的计划对象为原料或最初的元件。FAS 的计划对象是最终产品。粗能力计划RCCP（涉及关键工作重心）的方法RCCP是指粗能力计划，是对关键工作中心进行能力和负荷平衡分析，确定关键工作中心的能力能否满足计划的要求。综合因子法、能力清单法、资源负载法关键工作中心的特点：经常加班，满负荷工作；操作技术要求高，工人操作技术要求熟练，短期内无法自由增加人员；使用专用设备，而且设备昂贵；受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量（通常受场地、成本等约束）。能力清单法和综合因子法的区别：能力清单法是根据产品物料清单展开得到的，它是最终产品在各个关键工作中心上的细能力清单，而不是总的能力需求。各个关键工作中心所需总时间的百分比不是来自根据历史数据，而是根据产品的工艺路线及标准工时数据得到的。改变计划的方法有全重排法和净改变法。全重排法，主生产计划完全重新制定，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序，原有计划定单都会被系统删除并重新编排。优点是：计划全部理顺一遍，避免差错。缺点是耗时较长，全重排法的时间周期相对较长。净改变法，系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小。因为计算量较小，故运算时间快，一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。但是，大量频繁地局部修改会产生全局性的差错，因此，隔一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需求计划全面理顺一遍。第十一章 物料需求计划MRP库存控制的局限性假设前提过于理想化，它认为对库存物资的需求是连续的，所以库存消耗是稳定的；但生产往往是成批进行的，需求是断续的、不均衡的。把库存物品看成是相互独立的，库存物品有的是独立的，如最终产品，备品备件等；而大部分的物品，如原料、零部件等，它们的需求量和需求时间是相互关联的。零部件的库存量与最终产品的需求量应该是成比例的，最终产品的需要量与交货时间可以决定零部件的需要数量和时间。MRP定义是依据主生产计划、物料清单、库存记录和已订未交定单等资料，经计算而得到各种相关需求物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。和传统的订货点库存管理方法相比。物料需求计划克服了订货点法将所有物料都看成是独立需求的物料的缺点，把物料按照需求特性分成独立需求物料和相关需求物料，按照主生产计划和产品的物料结构，采用倒排计划的方法，确定每个物料在每个时间分段上的需求量，以保证在正确的时间提供正确数量的正确的零件。实施物料需求计划目的： 保证库存处于一个适当的水平保证在正确的时间订购正确数量的所需零件。正确的时间是根据各个组件和物料的提前期推算，而正确的数量则由产品的物料清单展开得到。控制物料优先级要求按正确的日期完成订货并保持完成日期有效。能力计划制定一个完整的、精确的能力计划。当主生产计划延迟时,物料也应该被延迟。物料需求计划地位、输入输出直接相关的有主生产计划、物料清单、库存状态信息、能力需求计划、车间作业计划以及采购计划。物料需求计划的输入：主生产计划；物料清单，物料清单表示产品的结构；库存记录信息。物料需求计划的输出：车间的作业计划和采购部门的采购计划。MRP的优缺点优点：企业的职能部门通过物料需求计划有机地结合在一起。在一个系统内进行统一协调的计划和监控，从而实现企业系统的整体优化。物料需求计划系统集中管理和维护企业数据。各子系统在统一的集成平台和数据环境下工作，最大限度地达到了信息的集成，提高了信息处理的效率和可靠性。在各职能部门信息集成的基础上，物料需求计划系统为企业高层管理人员进行决策提供了有效的决策手段和依据。最终将会使库存显著减少、生产成本降低、更快地响应市场、改变计划的能力更快。缺点：物料需求计划的处理逻辑建立在固定提前期和无限能力假定的基础上，这与生产实际是不相符的。没有反映出加工路线中的“瓶颈”资源。对计划物料没有划分关键物料和非关键物料。按零件组织生产，不利于需求的反查。物料需求计划运行的前提条件或假设：应有主生产计划，并且主生产计划的对象，或最终产品可以用物料清单来表示；所有的库存物料都必须有一个唯一的物料编码；计划之前，物料清单已准备好；准确的库存信息，包括在途量；数据文件，包括物料主文件等完整的数据。独立需求和相关需求的区别是什么？ 独立需求是指一个需求项目在数量和时间方面与其他项目的需求无关，而只取决于市场或用户的需求。每个项目的需求量是相互独立的，各需求量之间没有明显的相关性，因此可以对其需求量进行分别计量。 相关需求是指某物品的需求与其他物品的需求有直接的或派生的相关关系的需求。相关需求项目是从较高层次项目的需求直接产生或派生出来的需求项目，因此在确定相关需求量时不需要预测，而应直接根据其上述项目的需求量来进行计算。 简述 MRP 的基本原理 物料需求计划（MRP）是按时间段来确定各种相关需求的物料（即零部件与原材料）的需求数量和需求时间，从而实现企业“产、供、销”部门物料信息的集成管理。 MPR 的处理流程如下。 从最终产品的生产计划（MPS）导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间。 根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。 如何理解从 MRP 到 ERP 的发展过程？主要的变化是什么？ （整个发展过程开环MRP闭环MRPMRP2-ERP）要想使 MRP 系统正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。同时，在制订 MRP 时，也要制订能力需求计划。要保证实现计划就要控制计划，执行 MRP 时要用调度单或派工单来控制加工的优先级，用请购单和采购单控制采购的优先级。这样MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括起来，形成一个闭环回路，称为闭环 MRP。 把成本和财务功能纳入到 MRP 中来，使企业的经营计划和生产计划保持一致，称为制造资源计划，简称 MRP，一方面是为了区别这两者，同时又为了表示制造资源计划是物料需求计划的延续和发展。MRP与 MPR 不同，MRP 的处理逻辑起点是 MPS，MRP的处理逻辑起点是企业经营规划。20 世纪 90 年代初期，美国 Gartner 咨询公司在总结 MRP软件发展趋势时，提出了企业资源计划（ERP）的概念。ERP 的核心管理思想主要体现在一下两个方面：一是体现了对整个供应链资源进行整合的管理思想，二是融合了精益生产和敏捷制造等现代先进的管理思想。 能力需求计划作用和分类1、作用：能力需求计划对物料需求计划进行检验，对每个工作中心进行能力分析。物料需求计划是一个分时段的计划，所以相应能力需求计划也是一个分时段的计划，故必须知道各个时间段的负荷和可用能力。2、分类：有限能力计划认为工作中心的能力是固定的。通常安排物料的优先级进行计划，首先将能力安排给优先级较高的物料，按照这样的顺序排定，如果出现工作中心负荷不能满足要求时，则优先级相对较低的物料将被推迟加工。无限能力计划是指当将工作分配给一个工作中心时，只考虑它需要多少时间，而不直接考虑完成这项工作所需的资源是否有足够的能力，也不考虑在该工作中，每个资源完成这项工作时的实际顺序，通常仅仅检查关键资源，大体上看看是否超出负荷。这里所说的无限能力只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡和调度能力，发挥最大能力。粗能力计划与能力需求计划的区别计划阶段 主生产计划 物料需求计划 计划对象 关键工作中心 全部工作中心主要作用 检验MPS可行度 校验MRP是否可行 负荷对象 独立需求件 相关需求件订单类型 计划和确认订单 全部订单 第十二章 作业排序车间作业管理的主要内容1）核实MRP产生的计划清单2）下达物料生产订单，说明零件加工工序顺序和时间。 下达工作中心派工单、提供车间文档 3)监控在制品生产收集生产现场信息；查询工序状态、完成工时、物料消耗、废品、投入/产出等项报告；分析是否会产生异常现象（物料短缺，加工拖期）；采取调整措施（加班或转包，分解生产订单来改变能力及其负荷，给出反馈信息修改物料需求计划，甚至主生产计划）；生产订单完成；统计实耗工时和物料、计算生产成本、分析差异、产品完工入库事务处理。排序的分类、目标、任务按排序的基本形式分：劳动力排序，生产作业排序按机器的种类和数量分：单台机器、多台机器、流水型排序、非流水型排序按工件到达车间的情况分：静态排序动态排序按预期目标分：平均流程时间最短误期完工的工件最少排序目标；如期完成作业计划 排序任务：设定工作优先权，按具体设备或资源分配任务和人力，对任务的执行情况进行监控，及时处理异常情况，必要时调整作业排序服务业的主要特征与问题特征顾客的参与性及个性化、服务时间的不确定性、服务质量与顾客满意程度的不确定性、服务资源的不可存储性需要解决的主要问题：服务时间的差异性、服务人员和设施规模的确定、服务策略与服务计划及过程的控制、服务业第十三章 丰田生产方式 (TPS)丰田生产方式的本质和精髓是什么？基本思想：消除一些形式的浪费。以及手段、方法 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。 “零”转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零