2000年之后亚马逊如何扭亏为盈.doc

2000年之后：亚马逊如何扭亏为盈来源：天下网商发布时间：2013-5-30待企业发展到成熟阶段，形成规模化效应，亚马逊开始不遗余力地削减成本，降低运营费用，而良好的用户体验、先进的技术和完善的仓储物流系统成为其走向成功的核心竞争力。贝索斯坚持以创造股东长远价值为核心，而非短期实现利润，这与当时很多公司痴迷于股东的短时间利益相悖。2000年，互联网泡沫破裂，一大批互联网公司纷纷倒闭。美国受难的互联网公司有210家，其中包括亚马逊投资的两家小规模的电商企业L和P。亚马逊同样遭遇灾难，2000年，公司股价一落千丈，贬值高达90%，最低降到每股15美元。面对分崩离析的投资者，贝索斯不得不改变一贯实行 的“快速做大”策略，转而将目标放在实现盈利上。那么亚马逊是如何在上市5年，净亏损达22.8亿美元后，成功扭亏为盈创造互联网电商的神话？本文将 给出进一步讨论与分析。战略转移帮人建站正如贝索斯所愿，亚马逊营收呈现爆发式增长，前三年增长率超过300%；但不幸的是，亏损与之齐头并进。2000年，亚马逊营收达到27.6亿 美元，同比增长68%，而其净亏损达历史高点14.1亿美元，同比增长96%，亏损速度已经快于营收增长。与此同时，亚马逊营收增长速度开始放缓，其核 心业务出现下滑。2001年第三季，亚马逊出售了价值3.51亿美元的图书、音像和视频产品，同比下滑14%。为了使亚马逊走上盈利的道路，贝索斯重要的举措是开启了一项马上能盈利的新业务：为其他公司建立和运营网站，其中包括玩具反斗城、塔吉特、电路城以及图书界竞争对手博德斯。2001年，亚马逊开始为第三方卖家，如目录零售商、实体店和制造商，提供最低成本的电商解决方案，新业务也为亚马逊网站提供了更为丰富的选品。 该业务可分为三种不同模式，一种是如玩具反斗城在亚马逊网站销售商品，销售记录记在自己的账上，只需向亚马逊提供相应的佣金、租金等费用作为补偿；一种是 商品在自己网上销售，但使用亚马逊强大的功能和技术，如塔吉特；另一种是像博德斯书店，将网站运营全权交给亚马逊操作，自己只提取销售佣金。对亚马逊而言，利用自己强大的IT基础设施、完善的仓储物流系统和先进的创新技术为其他电商公司提供服务，是其提升效率和毛利率的有效途径。亚马逊和玩具反斗城之间的交易始于2000年8月，该合作被认为是亚马逊巨大的战略转移。亚马逊负责包括采购、运输和客服在内的一系列服务，玩具 反斗城拥有库存，那意味着亚马逊不需要承担采购费用和库存减值风险。因为当时采购玩具要提前6个月在亚洲的生产商那里订货，零售商通常会面临因销售不济而 产生的库存压力。虽然该合作最终因亚马逊违约而于2007年终止，但该业务为当时亚马逊拓展玩具市场开了好头。公司财报没有披露详细收入，不过与玩具反 斗城的合作为其服务业带来巨大效益，同时弥补了核心业务的下滑。2001年4月，亚马逊与博德斯书店宣布合作，建立联合品牌网站，该网站由亚马逊经营。并于该年8月份开通新网站，向博德斯的顾客提供亚马逊 电子商务平台的诸多核心技术，如个性化内容推荐和一键购物等技术，通过新网站产生的销售记录记在亚马逊的账上，亚马逊负责库存、订单处理及客服，博德斯书 店从中收取销售提成。之后，亚马逊借助博德斯在全美365家实体书店的优势，提出顾客可到门店取书、CD和DVD的服务，该销售将记录在博德斯书店 账上，亚马逊收取佣金，退货算在博德斯账上。亚马逊结盟博德斯从线上到线下，从而为亚马逊在图书业务建立起竞争对手难以逾越的屏障。改善毛利率除了战略转移、新增盈利增长点，2000年后亚马逊年毛利率也得到了明显提高。这一定程度上得益于完善的供应链管理和第三方平台业务的增长。1.低价压低毛利低价是亚马逊战胜竞争对手的法宝之一，早期亚马逊书店出售的40万种书籍中，平装本通常打8折，精装打7折，一些特色书籍打6折。 1997年，亚马逊只出售图书，那一年图书的毛利率为20%(这里已经剔除营收里的配送收入和成本里的配送费用)。而美国第二大连锁书店博德斯的实际毛 利率则高达40%左右。由于亚马逊不需要支付实体店昂贵的租金和店面人力成本，所以当时亚马逊的价格优势是其他实体店无法比拟的。为了与亚马逊抗衡，第一大连锁书店巴诺推出折扣新举措，其会员可享受网上书店提供的折扣之外5%的额外优惠，并推出畅销书优惠40%，硬皮书优惠20%，纸皮书优惠10%，巴诺书店与出版商之间有强大的议价能力，给予顾客的折扣与亚马逊旗鼓相当。2.完善供应链管理持续的低价和价格战，势必会打压亚马逊的毛利率，因此，为了提高毛利率，亚马逊努力提高供应链管理水平。早前亚马逊大部分图书由美国最大的图书经销 商英格拉姆提供，但到2000年，其货源占比从1997年的60%降到10%。亚马逊开始直接向出版商采购图书，以减少对经销商的依赖，这让它省去 了其中的渠道费用，从而降低图书成本。1998年，亚马逊的毛利率上升至22%，那一年亚马逊已经将产品线拓展到CD和DVD等毛利率比图书更低的 音像制品。这是由于亚马逊不断加强供应链管理，弥补了音像制品压低的毛利。3.平台业务抬高毛利率1999年，亚马逊推出ZShops和拍卖等新业务，ZShops主要允许中小型卖家在该平台上出售当下难找的流行商品，该业务类似于纯平 台电商eBay通过为买家和卖家牵线搭桥的方式赚取佣金等服务费的模式。2000年，亚马逊为丰富用户选品，正式推出第三方平台业务，允许用户在平台上 交易二手商品、收藏或珍贵的稀有商品。我们发现随着第三方平台交易量日益飙升，亚马逊的毛利率在2000年后出现明显提高，从1999年的20%提 升到2000年的27%，2001年出现30%的高点，之后维持在27%29%左右。值得一提的是，亚马逊平台业务极大地满足了用户的长尾需 求，它的加盟商家越多，为用户提供的选品就越多，加上一部分商家租用亚马逊的物流和IT基础设施，使亚马逊的设施得到充分利用，也可平摊单位固定成本， 可谓是互利的双赢政策。2000年，亚马逊的服务业务营收为1.67亿美元，同比增长1756%。除了开放第三方平台外，还归功于1999年下半年推出的战略联盟合 作伙伴，加盟的有在各个领域收购的在线零售商，如在线药店D和网上奢侈品商店A等。如今在亚马逊销售的 产品中，40%来自第三方卖家，活跃的第三方卖家数量已达到190万个。据财报显示，2000年亚马逊服务业务毛利率高达59%，我们认为服务业务 是亚马逊整体毛利率提高的一个很重要的因素。开源节流，降低运营费用率2001年第一季度，为了减少运营费用，贝索斯提出了业务重组计划，着手对公司的组织结构实施精细化管理，对一些闲置的物流中心和客服中心进行重 新整合。当时，贝索斯裁掉1300名员工，占全体员工的15%；关闭了位于西雅图和荷兰的客服中心以及位于佐治亚州的物流中心；对西雅图物流中心季节性 开放；合并位于西雅图的办公场所；并将大部分技术基础设施迁移到新的操作平台。毛利率提升有限的情况下，要盈利，只能通过降低运营费用率。在亚马逊的运营费用中，物流费用是除采购成本外最大的开销项目，贝索斯认为，电商是一个高固定成本、低可变成本的规模经营模式。自从上市以来，亚马 逊便大幅扩张物流中心，仓储物流费用因而提升。从1997年到2003年，该费用由1200万美元上升到4.47亿美元，仓储物流费用率从 1997年的8%上升到1999年的14%，又从2000年的最高点15%下降到2003年的9.4%，之后稳定在8%9%之间。我们认 为大幅下滑的物流仓储费用率是亚马逊在2003年全面实现盈利的最主要因素。那么亚马逊是如何高效利用这些资源，使该项费用占比逐渐下降的呢？我们首先来看一下亚马逊的仓储物流情况。1997年11月，亚马逊在特拉华州开设面积约20.2万平方英尺的物流中心；1999年1月，为 满足业务快速增长的需要，在内华达州建立32.3万平方英尺的物流中心，4月在堪萨斯州设立75万平方英尺的物流中心，5月在肯塔基州分别建立面 积为57万、60万平方英尺的两座物流中心，6月在佐治亚州新建物流配送中心，之后又在北达科他州设立物流中心。截至1999年，亚马逊在全球的 10座仓储物流中心面积达500万平方英尺，其中两家位于英国和德国，相当于1998年仓库面积的16倍。超前的物流投入，导致1999年亚马逊仓储物流费用大幅上升，如何有效利用仓储物流、提高仓库运转效率就成为亚马逊降低物流成本的关键。亚马逊取的措施是：1.不断提高用户数和重复购买率，从而实现规模化运营为了提升顾客重复购买率，亚马逊不断进行降价促销活动，提供丰富的选品、便捷的搜索系统，并以最快的速度将商品送达客户手里。凭借其个性化服务和强 大的推荐系统，亚马逊极大地提升了用户购物体验。截至2001年，亚马逊累积用户数高达2500万，相比之下，美国最大连锁书店巴诺的用户量才 1120万，亚马逊是它的两倍之多；亚马逊的重复购买率从1996年的46%一度攀升至1999年的73%。2002年美国最具权威的顾客满意 度指数(AmericanCustomerSatisfactionIndex)调查显示，亚马逊网站的顾客满意度为88分，不仅是在线商务和零售 业的最高分，也是服务业有史以来的最高分。2.不断升级IT基础设施和仓储物流系统，提高仓库运转效率和订单执行能力在亚马逊全球的任何一个仓库，都采用其自主研发的仓储物流系统，每个角落都布满无线信号。亚马逊拥有自己的IT队伍，根据业务需求研发系统。对于 每一件入库的商品，仓库员工将其就近随机摆放在货架上，他们用手持设备先扫一下进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统就会自动记住货物的位 置。接到订单后，员工会先扫描订单，然后系统会自动匹配出最佳路径帮助员工取货。在物流执行成本里，取货占了总费用的50%，因此如何快速高效地取货、减 少不必要的取货路径，成为亚马逊提高仓库运转效率的主要方法。2002年，亚马逊的配送中心处理订单的周期比上一年缩短了17%，每笔订单客户满意度指 标也改善了13%。3.向第三方卖家开放物流平台，即现在的FBA服务，从而进一步提升物流基础设施利用率亚马逊为第三方卖家提供包括订单处理、包装、发货、第三方配送对接、退换货等全套物流服务。并按照每立方英尺每月0.45美元的仓库空间费用，以 及顾客下单后，0.61美元的分拣包装(根据顾客订单要求或配送计划，迅速、准确地将商品从储位或其他区位拣出来，按一定方式进行分类、集中的作 业过程)费、每磅0.370.4美元的订单执行费用标准提供FBA物流服务。通过这项服务，亚马逊的库利用率得到提升，空置的仓库可以高效运转 起来，提高了投资回报。坚持以科技和创新为核心亚马逊还是一家科技创新公司，其在技术上的创新让亚马逊在电子商务厮杀的红海里脱颖而出。事实上，和贝索斯一起创业的两位元老都是计算机方面的编程 高手，这正是亚马逊成为一家科技公司的基因所在。成立以来，亚马逊不停增加网站新功能，提高客户体验，让其竞争对手难以望其项背。1998年推出一键购 物、2001年增加“书内阅读”功能、2003年推出“书内搜索”，这些都是亚马逊自主开发的新技术和新功能。另外，亚马逊非常重视利用IT系统优化供应链效率。在1998年专门从沃尔玛挖来了物流核心人物JimmyWright担任首席物流官，并 借鉴了沃尔玛利用IT系统管理货品运输、装卸、下单、配送、退货整个流程的数字化管理经验。物流和技术完美整合，使亚马逊系统效率提升，客户订单规模增 长，促成规模化运营，并形成了良性生态循环圈。由于亚马逊对于科技的重视，其在技术和内容上的投入一直大幅增加，由1997年的1340万美元攀升至2000年的2.69亿美元，之后在 盈利前保持在同一支出水平。2001年前其费用率一直维持在7%9%，到2002年，亚马逊将其技术和内容费用率下降到5.46%，到 2003年该费用率创出3.95%新低，之后稳定在5%6%。我们认为，亚马逊推出服务业务，能有分摊其技术和内容方面的费用。缩减市场营销费用，物流促销让利用户早期，贝索斯为了推广品牌影响力和增加用户访问量，大力推动广告投资，在主流报刊以及广播电视节目上增加亚马逊的曝光率。 19981999年，亚马逊因为扩张海外市场和大力增加新产品线，广告开支大幅上升，1999年亚马逊的市场营销费用高达1.76亿美元，连续 两年保持150%左右的增长率，其市场营销费用率高达10.73%。之后，伴随着公司在品类和地域上的扩张速度放缓以及其他营销渠道增加，该费用率下降 到4%6%。另外，亚马逊还在配送费用上下工夫。据某市场调查公司最近一项消费者调查显示，网上顾客认为，在节假日期间送货费折扣的吸引力远远超过其他任何促销 手段。2001年，亚马逊推出订单满99美元可享受免费送货服务的物流促销手段。对于亚马逊来说，物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低 免运费门槛，以此来打击竞争对手，从最初的99美元降到49美元，2002年8月又将免费送货的门槛降低一半，开始对购物总价超过25美元的顾 客实行免费送货服务。2005年，亚马逊又推出一项金牌会员服务，即一年支付79美元，就可以享受无限量的免运费两日内送达服务。截至2011年， 亚马逊配送费收入为15.52亿美元，配送费支出为39.9亿美元，这表明亚马逊让利用户的净配送费用达24.3亿美元，而2001年其净配送费用 只有1900万美元。通过右图我们发现，随着亚马逊免运费门槛不断降低，其在配送上的开支逐渐增加，而广告费用相应降低。配送促销活动是一种有效的营销手段，不仅可提升 订单数和客单价，同时也提高了亚马逊仓库运转效率，从而形成良性循环。2002年第三季度，亚马逊书籍、音乐和影视产品的销量较上年同期增长了17%， 免费送货极大激发了消费者的热情。我们发现，2000年前，亚马逊在配送上是赚钱的，1998年亚马逊获得1810万美元配送收入。而2000年后，配送费用随着免运费门槛降低而与日俱增，截至2003年，亚马逊总共补贴用户1.96亿美元配送费用。引进怪才，提高人效贝索斯在用人方面一直别出心裁，他雇用来自计算机、文学等不同领域的怪才，员工中有许多人都身怀绝技，拥有独特的兴趣爱好和想法。贝索斯认为这些人 可以活跃工作气氛并不断提高聘用门槛。亚马逊给员工的工资相比