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EVA的含义与应用论文 【摘要】自从思腾思特公司推出EVA以来，EVA作为对公司管理者的绩效评价指标体现了真正的股东价值创造，客观地评价了管理者的经营绩效，受到了许多大公司的广泛关注和应用。本文就EVA的含义与应用进行阐述。 【关键词】EVA；含义；应用 一、EVA的含义 EVA即经济增加值（EconomicValueAdded）的简称，这个名词是美国著名的思腾思特公司（SternStewart&Co.）创始人于1990年首先公开提出的，并于1991年创立了EVA绩效评价系统。财富（Fortune）杂志（1993年9月20日）中的“EVA创造财富的关键”（EVAThekeytoGreatingwealth）一文对该系统进行了完整表述。 按照思腾思特公司的定义，EVA是指企业税后净经营利润减去投入的全部资本（主要包括计息债务资本和股东投入的资本）成本后的余额。其计算公式为：EVA税后净经营利润（NOPAT）-资本成本=投资资本x（投资资本回报率-加权平均资本成本） 从上面的公式可以看出，EVA可以用来衡量企业的经营利润是否足以补偿所投入的全部资本成本。EVA0，表明公司管理者在经营中为股东创造了价值，股东获得了比其投入资本所要求的最低风险报酬高的价值。EVA0，显示了公司管理者没有创造出股权资本所要求的最低报酬，尽管在这种情况下，损益表上可能显示出利润为正数，也可能为负数，但不管怎样，由于EVA0，都表明公司管理者并没有创造出真正的利润，而是在毁灭股东的价值。EVA0，表明公司管理者只为股东创造出了所需求的最低的风险报酬。从上面的分析可以看出，EVA这个指标与股东财富最大化紧密相连，因此，它比其他任何指标都能体现企业财务状况的指标。 另外，EVA指标还具有预测的功能，它与市场价值增值（MarketValueAddedMVA）具有密切的关系，预示着企业MVA的升降和涨跌。当公司的EVA为正值且呈不断的上升趋势时，该公司的市场价值就上升；如果公司的EVA为负值或呈下降的趋势，即使财务报表和有关的分析考核指标所显示的获利状况良好，则该公司的市场价值也会下跌。 二、EVA在国外的应用 早在20世纪80年代中期，EVA指标还没有公开提出时，作为公司治理和业绩评估的标准，以可口可乐等公司为代表的一批美国公司就开始尝试将EVA作为衡量业绩的指标引入公司的内部管理之中，将EVA最大化作为公司目标。以可口可乐公司为例，该公司从1987年开始正式引入EVA指标，实践中可口可乐公司通过两个渠道增加公司的EVA：一是将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门，逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务；二是通过适当增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降到12%。结果，从1987年开始可口可乐公司的EVA连续6年以平均27%的速度上升；股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。可口可乐公司的总裁Coizucta将公司取得的巨大成果归功于EVA指标的引入。20世纪90年代，在上述公司的成功经验示范效应下，许多大公司也相继引入EVA指标，其中包括美国邮政署、惠尔普（WhirlpOOl）、CXS铁路公司等。在思腾思特公司（SternStewart&Co.）的推动下，从1993年开始，美国财富杂志每年对1000家上市公司推出根据SternStewart&Co计算的EVA值排序的“财富创造和毁灭排行榜”。1994年，思腾思特公司（SternStewart&Co.）将EVA发展成为一种财务管理模式，并分别在美国、法国、英国、加拿大、墨西哥、澳大利亚等国注册了EVA商标，EVA得到正式确立。EVA在国外许多公司，如孟山都、宝洁、美国通用电器、联邦速递、索尼、西门子、加州退休养老基金等400多家世界著名公司得到广泛应用，并逐渐成为一种全球通用的衡量标准。由于大型跨国公司的全球性经营活动具有相互影响力，加之以思腾思特公司（SternStewart&Co.）为代表的管理咨询公司在全球进行大力推介，EVA被财富杂志称为“当今最为炙手可热的财务理念”。美国管理之父彼得德鲁克在哈佛商业评论上撰文指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面” 目前，蒙古、加拿大、墨西哥、巴西、澳大利亚、新西兰和欧洲以及南美的许多公司已采用EVA作为他们价值增值的衡量指标。随着经济形势的发展，将会有更多的公司采用EVA。EVA越来越受到企业界的关注和青睐。 三、EVA在中国的应用 作为20世纪90年代在国外发展起来的一种新的绩效评定方法，EVA为评价上市公司经营绩效提供了一个新的思路和新的解决方案。xx年3月，思腾思特公司在中国成立思腾思特（中国）分公司（SternStewartChina），推行EVA管理系统。同年8月，思腾思特公司与财经杂志社合作，自2000年起推出了“中国上市公司财富创造和毁灭排行榜”。 xx年9月，思腾思特公司在中国推广EVA管理系统失败，财经时报当时报道说，外资咨询水土不服，思腾思特挥别中国。 四、EVA在我国应用遇到的问题分析 思腾思特公司在中国推广EVA管理系统为什么会失败？笔者认为主要有以下原因： （一）我国企业价值观念薄弱 我国的市场经济发展还不成熟，企业、特别是国有企业，对政府依赖性很大，而且承担的往往是就业、社会和环境等方面的责任，盈利似乎并不重要。在这样的环境下，企业竞争观念相对较弱，人治色彩浓厚。企业对价值创造的观念薄弱，导致大部分企业在利润最大化的目标下不断扩大规模，而规模的扩大更多的是毁灭价值而不是创造价值。企业文化和财务理念不完全符合市场经济的要求。 （二）我国企业忽略资产结构 在经济改革初期，人们普遍感到企业资金短缺影响了企业的进一步发展。在这种观念的引导下，人们在企业改革过程中自然将主要的精力放在解决资本结构问题上。企业的股份制改造即是由此而引出的重大措施之一。但是，股份有限公司只是在融资机制上具备了获得重大发展的条件，其能否实现规模上与质量上的飞跃，仍然取决于企业投资决策与日常管理的科学性。仅仅依靠融资手段决不算将企业从一个较低的层次带到一个较高的层次。 （三）引起企业投资减少 资本成本是计算EVA的一个关键因素，但我国目前的资本市场还很不完善，投机性还很强，股份根本无法反映公司的基层面。资本市场的不成熟是制约EVA在我国企业推广和普及的一个重要因素。由于资本成本的大小直接影响着EVA的大小，而EVA又决定着管理者的报酬。这样，管理者很可能会通过减少企业的投资来降低资本成本。减少的投资可能是实物资产的投资，也有可能是不易被发掘的无形资产的投资，或者是拒绝了那些长期来看才有活力的投资项目。这样，企业的盈利质量和长期竞争能力必然下降。 （四）公司治理结构不合理 公司治理结构包括股东会、董事会和经理层，三者之间既有一定的独立性，又有一定的联系。公司治理结构的优化与否直接关系到企业能否有效运营，企业资源能否进行有效的配置。在我国，上市公司的治理结构往往是以国有产权为主导的治理结构，国有股独大的现象十分普遍，股东会的决策权主要集中于国有股东，董事会主要代表大股东的利益，经理层大多是通过行政或行政干预产生的。因此，经理人员更注重在其任期内公司的业绩，这样就很难避免短期行为。 五、解决上述问题的对策 笔者认为，要解决上述问题，需要做好以下几个方面的工作： （一）提高管理者对EVA的认识 管理者必须认识到EVA的提高是一个长期的过程，过度使用现有资产，尽管会在短期内挤压出较高水平的EVA，但终归不是长远之计。要想在长期内薪金都有所保障，必须要有正确的投资观念和行动。此外，投资减少的问题可通过财务价值指标得到缓解。 （二）明确价值管理在企业的核心地位 我国企业要有效实施EVA价值管理系统，首先要明确价值管理在企业的核心地位。价值管理虽然和EVA的数学公式没什么关系，但却是企业管理最关键的一环，也是企业做EVA价值管理的基础。实施EVA的企业要从企业文化入手，树立价值管理理念，以经济增值最大化为企业目标，建立一个以价值为核心的管理体系，正确衡量企业的价值创造，有效进行价值创造的管理和监督。 （三）合理调整资产结构 投资决策是根本意义上的第一位的财务决策，融资决策、股利政策等是次生的、依附于投资决策的财务决策。作为投资决策的最终结果，企业拥有的各种资产及其结构比例才是价值创造的源泉。在新经济条件下，企业应充分利用信息，采取与行业特征相适应的经营行为，优化资产结构，合理配置各项经济资源。企业要转变“做大做强”的观念，要以“做强做大”为引导，提高资金利用率，增加核心资产的投入。要剥离非核心资产，减少资本占用。 （四）规范市场和完善公司治理结构 在我国要应用EVA还必须建立一种以价值为导向的市场经济制度和商业运作环境，这样EVA指标才能真正反映企业的业绩。没有相适应的制度环境和机制，EVA的应用将受到阻碍。 随着新经济崭露头角以及对大范围投资必要性认识的加强，EVA的未来显得生机盎然。EVA不仅仅是衡量和评估公司价值增值的指标，同时也是一种企业管理和激励的机制，起着沟通企业文化语言的作用。新经济