员工福利待遇_薪酬与福利概论

第八讲 薪酬与福利 报偿 报酬 组成 工资 直接报酬福利 间接报酬 将 薪 比 心 薪酬的最大满意度 现实中存在的问题 在劳动力市场上招聘不到优秀人才公司内的优秀员工不断流失 现实中薪酬体系主要问题 模块繁多激励不足发展后劲缺乏与贡献无关职位无差异 薪酬是什么 货币回报 工资 奖金和津贴 福利 医疗 休假 午餐 交通 认可 荣誉地位 奖励 机会 提升前景 培训和发展机会 环境 工作地点 办公室 工厂条件 工作气氛 薪酬管理者的七个好习惯 多付一点点薪酬要透明 不要模糊不要太在意平衡不该给的不要给不要随便许诺多奖励少加薪多元方式并举 薪酬战略与公司总体战略的联系 薪酬体系的比较 薪酬变化 一 战略方向变化 薪酬变化 二 薪资构成的平衡 薪酬变化 三 市场趋势 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动 绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念 薪酬的概念 1 薪酬 泛指员工获得的一切形式的报酬 包括各种直接或间接的报酬 薪酬的不同表现形式 精神的与物质的有形的与无形的货币的与非货币的内在的与外在的 薪酬的概念 2 薪资 薪金 工资的简称薪金 通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬 如月薪 年薪 我们国内常使用 薪水 一词 工资 通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬 如计时工资 小时 日 周工资 或计件工资 薪酬的概念 3 与薪酬相关的其他概念 报酬 员工完成任务后 所获得的一切有形和无形的待遇收入 员工所获得的全部报酬 包括薪资 奖金 津贴和加班费等项目的总和薪给 薪给分为工资和薪金两种形式奖励 公司为员工超额劳动的报酬 如红利 佣金 利润分享等福利 公司为每个员工提供的福利项目 如带薪年假 各种保险等分配 社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值 即国民收入的分配 包括初次分配 再分配 薪资构成名词解释 基本固定薪金 各个岗位中位在职者基本工资 每月基本工资 X12 固定奖金 双薪 本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿 该部分薪金不与员工表现挂钩固定薪金 基本固定薪金 固定现金补贴 膳食补贴 交通补贴 住房补贴 服装补贴 洗衣补贴 生活补贴及其它现金补贴 浮动薪金 上一年度 绩效奖金 业绩提成 加班工资 轮班补贴 根据员工业绩表现可以获得的现金部分税前薪金总额 固定薪金 浮动薪金 本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪资构成 固定薪金 浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系 可以反映一名正式员工的收入构成情况薪资架构 公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况 薪酬的本质 薪酬实质上是一种交换或交易 广义薪资因素的影响 薪酬系统的构成 薪酬的作用 保障作用激励作用 影响员工薪酬水平的主要因素 薪酬管理 薪酬管理 是指根据企业总体发展战略的要求 通过管理制度的设计与完善 薪酬激励计划的编制与实施 最大限度地发挥各种薪酬形式如工资 奖金和福利等激励作用 为企业创造更大的价值 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性 吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报 激励保留员工 通过薪酬机制 将短 中 长期经济利益结合 促进公司与员工结成利益共同体关系 合理控制人工成本 保证企业产品竞争力 四 薪酬管理的原则 对外竞争力原则对内具有公正性原则对员工具有激励性原则薪酬成本控制原则 薪酬系统设计的基本原则 制定薪酬管理原则的工作程序 1 薪酬调查2 岗位分析与评价3 了解劳动力需求关系4 了解竞争对手的人工成本5 了解企业战略6 了解企业的价值观7 了解企业财力状况8 了解企业生产经营特点和员工特点9 制定薪酬管理的原则 薪酬管理的主要内容 1 工资总额的管理2 企业内部各类员工薪酬水平的管理3 确定企业内部的薪酬制度4 日常薪酬管理工作 薪酬制度制定应符合国家法律 1 最低工资2 最长工作时间 1 最低工资 劳动法明确规定 1 最低工资的具体标准由省 直辖市人民政府自治区 直辖市人民政府规定 报国务院备案 2 用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准 确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素 1 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用2 社会平均工资水平3 就业状况4 地区之间经济发展水平的差异 最长工作时间 安排劳动者延长工作时间的 支付不低于工资的150 的工资报酬 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的 支付不低于工资的200 的工资报酬 法定休假日安排劳动者工作的 支付不低于工资的300 的工资报酬 员工薪酬与人力资源管理系统 薪酬的分类 员工薪酬的影响因素 国家或地方政策法规 劳动力市场供求 行业工资水平 当地居民生活水平 企业经济实力 企业发展目标和规划 企业经营理念和文化 企业性质和员工质素 员工薪酬 外部因素 内部因素 薪酬体系合理性的标准 合法性 薪酬管理的良性循环 实际报偿水平决定因素 能够吸引并保留适当人员所必须支付的报酬水平组织有能力支付的报酬水平实现组织的战略目标所必须支付的报酬水平 报偿策略与公司经营战略的联系 工资 企业雇佣者向从业人员支付的劳动报酬 工资水平及决定因素 工资水平是把企业工资总额除以企业总人数以求出的支付给每个从业人员的平均工资额主要决定因素劳动力市场条件立法劳资谈判高层管理班子的态度组织的支付能力 各省市最低工资标准排行榜 2015上海最低工资提至2020元 工资的基本形式 基本工资激励工资成就工资 基本工资 含义 职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬形式 小时工资 wage 月薪和年薪 salary 基本工资作为劳动报酬的利弊 激励工资 含义 工资中随着职工努力程度和劳动成果的变化而变化的部分形式 投入激励工资产出激励工资长期激励工资实行激励工资时要注意的问题 成就工资 含义 是当职工在企业工作卓有成效 为企业做出了突出的贡献后 企业以提高基本工资的形式支付给职工的报酬与激励工资的异同 工资结构的内部公平性 公平理论工资结构违反公平原则的后果 工资水平的外部竞争性 本企业的工资水平低导致 本企业的工资水平高导致 福利 美国企业中福利支出占劳动成本的比重 职工福利高增长原因 美国 战时工资控制工会的推动雇主的推动成本因素政府的作用 福利形式 法定福利企业福利 1992年美国企业中职工福利的结构 法定福利 工伤事故补偿社会安全保障停薪休假 企业福利 退休金计划人寿保险医疗及有关费用的支付带薪休假其他福利 员工福利的设计和管理 必须考虑效益和成本问题提供什么福利 为什么 向谁 提供多少 允许职工有多大选择余地 福利成本由谁来承担 员工福利的设计和管理 决定企业福利的内容决定不同职工享受福利的数量福利内容和数量的灵活性福利成本负担 职工福利的实施和管理 宣传企业的福利政策和内容 审查和帮助职工获得福利待遇降低福利成本 经理人员报酬 经理人员报酬的基本特点决定经理人员收入的经济因素决定经理人员收入的制度因素经理收入和 社会契约 经理人员报酬的基本特点 经理人员收入的数量特征经理人员报酬的结构特征 经理人员收入的数量特征 经理人员和普通职工之间报酬的巨大差别经理人员收入的国际比较公司规模与经理人员收入差别 美国1986 1990年10名收入最高的总经理 90年代美国高层管理人员收入又有进一步提高 1994年莫顿国际公司总经理报酬总额 2600万美元1994年DSC通讯公司总经理报酬总额 2400万美元1992年美国医院公司总经理年收入 1 27亿美元1993年迪斯尼总经理艾斯纳年收入超过2亿美元 收入差别近年有扩大趋势 1990年美国365家上市公司总经理的平均工资和分红总额将近200万美元 是普通工人平均工资的85倍 工程师平均工资的45倍1992年美国大公司总经理的平均年收入接近350万美元 比上一年增加42 为一般职工工资的150倍1980 1989年间 美国公司总经理的平均收入增加了200 普通工人工资平均增长约50 工程师工资平均增长60 收入作为经理在公司里位置的函数 位置 经理人员工资作为公司规模的函数 公司规模 经理人员报酬的结构特征 基本工资激励工资福利 高级经理人员的特殊福利 决定经理人员收入的经济因素 锦标赛理论明星效应激励与风险 决定经理人员收入的制度因素 董事会与经理人员报酬公司的内部权力结构与经理人员报酬 经理收入和 社会契约 高层经理人员的收入与企业内部关系1普通职工利益与高层管理人员利益的矛盾2收入差别和普通职工劳动积极性企业报酬差别的社会和政治影响1企业中是否存在社会契约 2企业中收入分配的政治后果 IBM公司薪酬管理实例介绍 薪酬与福利管理 IBM人力资源部组织结构图 公司希望创造这样的组织氛围 公司将这样实现目标 薪酬管理 公司人力资源管理的根本保障吸引人才保留人才激励人才员工雇主关系的润滑剂建立良好组织氛围的重要因素 薪酬及福利制定的原则 薪酬员工可使用的收入对工作价值及责任的认可 福利队员工及家人身心的保护对个人的安全保障充电及发展的机会 结合员工总体需要强调收入的两极分化具有在人才市场上的竞争性恰当使用可动用资金考虑长期的可负担性 薪酬管理的宗旨 提供具有竞争力的薪酬及福利计划 从而达到西影 保留和激励高绩效员工的目的为达到这一目的 影响员工的个人收入的因素将为 个人及所在团队的业绩公司总体业绩公司在人力资源市场中的总体定位 薪酬管理目标 平衡 公司灵活性可负担性竞争性 员工公平性一致性体现个人价值 平衡点劳动成本的管理个人收入与业绩的挂钩 薪酬管理分工 人力资源部 提议薪酬制度薪酬调查劳动成本核算各层经理人员 执行工作描述人员选择绩效评价员工工资的制定 调整及批准 高级管理人员 决策薪酬政策市场定位及竞争水平劳动成本 薪酬管理的步骤 职位参考标准 一致性工作定位及员工定位市场调研 竞争性薪酬方案的设计 可执行性薪酬的两极分化 公平性 职位参考标准 不同工不同酬 的保证 标准技能技巧教育背景沟通及谈判技巧解决问题的能力对业务的贡献及领导能力职责范围及对业务的影响力 工作定位 不同工不同酬 的保证 不同工作的描述描述内部的量化 技能分值工作技能分值与标准的吻合员工技能分值与工作要求的吻合 市场调查 是保证具有竞争力的一面镜子选择一种最有效的方法购买顾问公司的报告特邀顾问公司根据公司的情况组织调查由公司自己的薪酬专家作调查联合几家公司共同组织调查 市场调查的程序 商定调查时间安排与被访公司面谈了解公司的基本情况工作比较填写问卷现金收入福利项目数据分析报告 薪酬调查对象的选择 10 15家公司本行业的竞争对手竞争同类人才企业分类外企合资企业国有企业相类似的企业文化保持连贯性 调查报告的运用 了解经济环境了解劳动市场情况了解本公司薪酬在市场上的竞争地位调整本公司的工资结构市场情况市场动向预测本公司预测的市场竞争位置 对经济情况的了解 国民生产总值物价上涨指数劳动市场的情况失业率工资调整的幅度员工自愿离职率 劳动市场情况 全年固定收入分析全年总收入分析工资及福利总收入分析 市场定位及工资结构制定 工资范围上限 工资范围中点 工资范围下限 工资范围跨幅 市场上位线 75 Percentile 工资范围中点定位线 市场中位线 Median 市场下位线 25 Percentile 薪酬的构成 固定收入月薪津贴固定奖金浮动收入浮动奖金销售奖金 提成福利 薪酬方案的设计 市场定位及现处的位置薪酬结构的设置总体薪酬政策固定工资与浮动工资的比例现金工资与福利的比例劳动成本分析公司业绩可动用资金预算承担能力 薪酬的两极分化 同工不同酬 保证有市场竞争性职位工资结构对于个人价值的特别加码主要贡献者关键性技能技术持有者加大绩效考评不同成绩者的两极分化加薪幅度浮动奖金额度 薪酬的两极分化 对表现优秀的给予大胆的调薪 使他们的薪酬极具竞争性 谨慎管理表现欠佳员工的薪酬 上限 75 30 下