层层技巧助您破解企业岗位描述之困惑.docx

层层技巧助您破解企业岗位描述之困惑恰当的进行岗位描述是人力资源管理的基础，其作用主要体现在以下几个方面：1. 根据岗位描述所界定的任职要求进行人员的招聘、选拔和任用；2. 基于岗位描述的职责进行岗位价值评估，并进而确定岗位的薪酬水平；3. 基于岗位描述的职责提取岗位绩效指标，以对任职者的绩效进行管理；4. 根据岗位描述的任职要求分析任职者的培训需求，进行培训管理；然而，大多数企业开展岗位描述工作的效果并不十分理想，一方面是各级管理者和员工的投入不够，容易导致岗位描述效果打折扣甚至最终导致流产；另一方面，岗位描述中的很多技术问题难以解决，比如：1. 如何概括每一个岗位的职责要点或描述岗位设置的目的，使得岗位相关人能够快速了解岗位的概况；2. 岗位职责任务描述到什么程度，是每一个小的任务都写进岗位说明书，还是仅列出岗位职责的条目；3. 各个岗位的权限如何进行界定？如何确保权责匹配，同时又能与公司文化、不同任职者的能力素质等相匹配？；4. 任职要求如何界定？岗位描述要为今后的招聘、培训等工作提供基础信息，如果目前任职人员的能力不是很理想，怎样描述才能够平衡现有任职者的能力、理想的任职能力和可以获取人才的能力三方面的关系；5. 每一个岗位是不是都要把它的工作条件描述出来？这里，我将结合多年的咨询经验，逐一的来与各位朋友分享在岗位描述中积累的点滴经验，以促进共同成长！一、岗位概述 岗位概述是帮助岗位相关人快速了解岗位设置目的和岗位主要职责的窗口，基于这一定位，在岗位概述中，需要包括以下三个方面的内容：1. 岗位设置的目的；2. 岗位的职责概要；3. 岗位任职者履行职责的依据；具体描述时，一般采用这样的格式：“为了，在的规范（指导）下，做。”比如说，对于“营销总监”岗位，可以描述为：为了构建和提升公司市场营销能力，维护和提高目标市场的市场占有率，在公司营销战略的指导下，统筹市场策划和推广、销售业务操作、营销团队建设等工作。岗位概述可以说是岗位描述中的点睛之笔，语言简炼，但是意义重大。用语上的毫厘之差，意义上会悬殊千里，比如对于“营销总监”岗位的概述有三种方式： 概述一：统筹销售业务操作。概述二：组织销售业务操作。概述三：执行销售业务操作。对于以上三种概述，营销总监需要履行的职责相差是很大的： 针对于概述一，营销总监的工作重心在于销售业务策略的制定、销售资源的布局、销售政策的制定等； 针对于概述二，营销总监的工作重心在于销售团队的组织与管理；针对于概述三，营销总监的工作重心放在了具体的销售业务操作上，比如重大项目的洽谈、重要合同的签订等。针对于不同的公司和公司所处的不同阶段，“营销总监”岗位这三种概述在企业中都有相对应的对象，当一个公司的总经理责怪营销总监只是个大业务员而不是他理想中的总监时，请先审视一下您对他职责的界定吧！二、岗位职责描述 对于岗位职责描述是繁是简的争执，在我们众多的咨询项目操作中可以说是经常遇到的问题，繁的职责描述把能够想到的任务全部写进岗位说明书，甚至是每年一次帮助员工定火车票在岗位说明书中也能找到；简的职责描述就一条，比如对于“工艺工程师”岗位，职责：负责工艺设计工作。在探讨岗位职责描述是繁好还是简好之前，我们首先要弄清楚岗位职责描述的目的和作用是什么，一般来说，岗位职责的描述主要用于以下三个方面：1. 根据岗位描述的职责提取绩效指标，岗位职责描述是绩效管理的基础；2. 根据岗位描述的职责进行岗位价值评价和薪酬等级的确定，岗位职责描述是薪酬管理的基础；3. 岗位描述的职责是任职者履行任务的清单，可以指导任职者工作的方向。以上三个方面是岗位职责描述最主要的作用，基于对这三个方面的分析，我的主张是：岗位描述的职责控制在10条左右为宜。理由如下：1. 绩效管理强调的是管理关键绩效指标，关键指标控制在68个为宜，过多的关键绩效指标会使得任职者失去工作的重点，从作为绩效管理的基础这个作用考虑，只要能够把岗位最主要的职责描述清楚了，就已经足以满足绩效管理的需要，最大化的考虑，一个职责提取一个绩效指标，10个可以啦；2. 从岗位价值评估的角度来说，选择岗位描述中对组织的影响作用最大、所需知识水平和沟通技能最高的主要职责进行评价，10条职责足以能够把每一个岗位关键职责描述清楚；3. 从作为任职者履行任务清单的角度考虑，我们会把未来一年当中任职者所需要履行的职责根据对组织的价值贡献大小（或体现在任职者的时间占比）进行权重的分配，如果所描述的职责超过10条，将会出现有些职责的权重仅为1%或2%，这些职责的履行与否对于整体价值贡献不会产生重大的影响，按照20/80法则，可以在描述中忽略。在具体的职责描述时，如何确保10条职责能够把一个岗位的关键职责全部描述清楚哪？这里有两个技巧和朋友们分享： 技巧一：块状职责综述 之所以在描述职责的时候会出现难以言尽的问题，关键在于我们会把一项职责分成无数条小的任务去描述，比如对于“培训专员”岗位“组织员工培训工作”职责，你可以用前面这一句描述，并不会出现和其他岗位职责交叉界定不清的问题，你也可以把它拆成几条进行描述，比如：1. 制定培训计划；2. 联系并确定培训讲师；3. 培训前期的准备，包括：培训课件的准备、培训教师的准备、培训设备的准备等；4. 下达并跟踪培训通知；5. 培训出席人员记录规避职责任务描述过细问题的关键在于，必须区分岗位说明书和工作指导书之间的关系，岗位说明书仅仅是岗位任职者履行职责的清单，而不是每一项职责的操作规范，不需要把每一项职责的详细操作流程和工作标准等在岗位说明书中进行详细的阐述。因此在进行岗位描述时只需要描述块状职责，把握好这一点，上述问题自然能够规避。技巧二：交叉地带详述 岗位与岗位之间总是会存在职责界定模糊的地带，虽然不会太多（注：如果出现过多的交叉模糊地带，那么企业应该重新审视组织结构设计的工作啦，但是如果这些模糊地带界定不清楚，将会出现推诿扯皮的问题。所以在岗位职责描述的时候，可以对日常工作中经常推诿扯皮的事件，进行逐条的描述和分工，尤其对于流程体系等其他的管理体系不健全的企业，在岗位描述时更需要加以重视！三、其他 针对于岗位描述中权限分配、任职条件界定、工作条件规范等问题，由于篇幅所限这里暂不做详细描述，只是先把一些小的技巧和大家共同分享。模块一：权限分配 最有效可行的办法是在进行岗位描述的同时编制企业内部的授权手册，这样操作性、实用性更强！模块二：任职条件 任职条件界定一般有两种方式，一种是门槛条件，也就是说，要任职该岗位至少要达到任职条件所描述的要求；另一种是恰当条件，或者说最佳胜任条件，如果满足不了，也可以任职，只不过是让步使用，下一步你需要通过培训、实践等把能力提升到任职条件所界定的水平。如果你比描述的高，那称之为过剩使用，下一步可以考虑调整岗位职责或调整岗位，使得任职者能够发挥更大的作用。模块三：工作条件 工作条件的最大作用在于新聘用的一个人来了之后，行政部门根据其任职岗位的岗位说明书描述的工作条件，把他的办公室、办公桌、办公用具等全部按照规格一次性配齐交给他，肯定比他自己今天提出配个笔记本、明天再要个垃圾桶（姑且还不说要求能不能满足）要心情爽的多，心情爽干活也爽，这个人肯定能留下来，否则的话难说。岗位股份制公司理论“每一个岗位，都是一个股份制公司。这个股份制公司有两个股东，一个是老板，一个是员工。老板向岗位股份制公司投入的是货币资本，表现为资金、厂房、设备、土地等，要求的回报表现为利润；而员工向岗位股份制公司投入的是人力资本，表现为知识、经验、技能等，要求回报的首先表现为知识、经验、技能。”“精傻辩证法” “你目前所在的是一个股份制公司，公司里有两个股东，一个股东是你的老板，他向这个股份制公司投入了资金，他要求回报的也是资金、利润。但是你作为员工为公司投入了什么呢？投入的是人力资本，人力资本包括知识、经验和技能。因此你要求回报的首先是知识、经验、技能，但是老板投入的是一大部分，所以他当这个公司的董事长；你投入的只占一小部分，你只能当总经理。但是假设这个公司一共聘请了二十个员工，那就相当于在公司注册了二十个股份制，小公司聘请了二十个总经理。但是，这些总经理思想境界不一样，有比较精明的员工，有比较傻的。” “精员工的特点是：老板给他布置了三项工作，他就干了一项，可是老板没有考核照发工资六百元钱。傻的员工呢，老板给他布置了三项工作，他兢兢业业地把工作做完了，一看还有两项工作没人干他主动跑去干了，加起来干了五项工作。这个老板也没有考核，照发同样的工资六百元钱。这两个员工谁精谁傻？A员工干了一项工作拿了六百元，B员工干了五项工作同样拿六百元，传统观念上，大家都认为B是傻小子。但是当我们按照这个模型分析的时候，情况正好反过来。” “因为老板给你三项工作就等于给你三次积累工作经验的机会，也就是三次分红的机会，精员工就分到了一次。而傻员工呢，老板本来给了他三次机会，结果他干了五项，积累了五次经验拿了五次分红，一计下来差五倍。同比例分红原则，老板在傻员工身上分红相当于在精员工的也是五倍。当需要追加投资的时候，老板要把投资追加给谁呢？谁的回报率高追加给谁。所以老板不断地向傻员工追加，追加的结果是这个傻员工由一般员工变成骨干员工，到办事处副主任、办事处主任、分公司副经理、分公司经理，职位越来越高，工资越来越高，荣誉越来越大，越来越受重用。但是同时老板不在这个精的员工身上投入了，他的发展空间越来越小，结果“倒闭”了。这个员工“倒闭”了是什么意思？就是下岗了，至少他没有发展起来。” “你所在的岗位如果是这种股份制公司的话，你是不是企业的主人？不是！但是你是不是你所在的岗位的主人呢？当然是，因为你是个岗位股份制公司的股东，你是人力资本的入股者。你要说自己是打工的，我们承认你是打工的，但是你首先是在给谁打工的？即便你承认你是打工的，你首先是在给自己打工。大家现在能不能在脑子里想像出你的周围、你的下属里有没有“精员工”和“傻员工”这两种人。”企业岗位说明书的制定流程一、确定公司的组织架构和各部门的职能职责二、根据各部门的职能职责，确定各部门的岗位分级标准和具体的岗位名称三、针对各岗位进行职务分析l定义：包括工作分析（采用一定的方式，将工作分解为若干要素）和工作评价（依据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动）。l作用：人事管理工作的基础，是企业进行人员招聘的一个重要依据；职务分析为每一项工作提供的信息有：Who,What,Whom,Why,When,Where,How,Howmuch8个要素u5Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历和教育背景、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求；What：做什么，即工作内容是什么，负什么责任；Whom：为谁做，即顾客是谁，这里的顾客是指与从事该职务的员工有直接关系的人（包括上级、下级、同事）；Why：为什么做，即职务对其从事者的意义所在；When：工作的时间要求；Where：工作的地点、环境等；5How：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该职务所需的权力；Howmuch：为此项职务所需支付的费用、报酬。l职务分析要求收集的信息内容：工作名称；工作规范（工作任务、工作责任、工作关系和劳动强度）；工作环境（物理环境和安全条件）；人员任职资格条件。四、制定职务说明和职务规范职务说明：陈述工作任务和职责的文件。应切题而准确，简要说明期望员工做什么、应该做什么，应怎么做和在什么情况下履行职责；工作说明的内容根据使用目的的不同而有所变化，主要包括：l应履行的主要职责l在各项职责上所耗费时间的百分比l应达到的业绩标准l工作条件和可能产生的危险l完成工作的人数和接受其汇报的人数l工作中使用的机器和设备制定职务说明l（1）工作识别：包括工作名称、部门、汇报关系和工作编号；一个好的工作名称将很接近工作内容的性质，并能把一项工作与另一项工作区别开来；不好的工作名称常使人产生误解，例如行政秘书、经理助理，其职责因组织的不同而不同；l（2）工作分析日期：便于发现是否由于工作发生变化而使工作说明过时l（3）工作概要：用一段简短的文字陈述工作内容l（4）履行职责制定职务规范l指规定从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件的文件l主要包含：学历要求、工作经历、技能水平、个性特点及体格能力l工作规范常常是工作说明中的一个重要部分，常合并为一种形式五、制定岗位说明书M职务分析结果包括职务说明与职务规范。一般情况下，可以用岗位说明书的方式来表述职务分析结果。M6rm岗位说明书应包括以下内容：