生产管理知识_生产作业管理讲义

生产作业管理讲义 第一讲生产作业管理介绍 北京大学光华管理学院王明舰62756242 形形色色的组织 对组织的再思考 为什么存在组织 组织为特定的顾客提供了令其满意的产品或服务 解密组织 原材料 顾客 产品 服务 组织的生产作业系统 产出 投入 生产作业管理的定义 对创造 提供 公司主要产品和服务的生产系统的设计 运作和改进 People Plants Parts Processes PlanningandControl 原材料 顾客 产品 服务 生产作业决策制定 生产作业战略 市场营销战略 生产作业管理 实际与预期的比较 生产作业系统 产出 投入 反馈 反馈 转换由于生产作业系统中所谓的5个P而成为可能 投入 产出 生产作业中的转换 转换过程 价值附加 转换过程 实物 有形变换 制造位置 地点变化 运输所有权变化 零售时间变化 仓储心理 生理变化 医疗信息传递 电子通讯 具体组织的生产作业转换分析 生产作业的地位与作用 市场营销 会计 财务 人力资源 工程 生产作业 进向物流 生产作业 出向物流 市场营销 顾客服务 利润 利润 公司行政 人力资源管理 技术开发 采购 主要活动 支持活动 生产作业的地位和作用 服务业的特点 服务是无形的服务是易逝的服务的异质性服务与消费的同时性 服务业与制造业的比较 劳动力密集型前后场的划分及比例多店作业与规模经济 制造业与服务业 实物 耐用产品产出能被储存低的顾客接触程度较长反应时间区域 国家和国际市场大规模设施资本密集质量容易度量 无形 易逝产品产出不能储存高的顾客接触短的反应时间局部市场小规模设施劳动密集质量不易度量 更具制造业特征 更具服务业特征 前场与后场 生产作业管理的作为专业的发展 生产作业管理的发展简史 生产作业管理的发展趋势 加快新产品开发 投产的速度 以时间为基础的竞争 开发富有弹性的生产系统以使产品和服务的大范围顾客化成为可能 柔性制造系统 大规模定制 全球生产网络的管理将新生产技术开发及时整合进已有的生产系统 并在重构中迅速达到和保持高质量对多样化的劳动力的管理适应环境限制 道德标准及政府管理 制造业的环境变迁 产品多样化生产技术的快速发展产品生命周期缩短成本结构改变国际化 自由化服务业的快速发展政府法令加强 社会价值观改变 生产系统的演进与生产效率提高 手工生产 大批量生产 丰田式生产 准时制生产 全面质量管理 大规模定制 柔性生产系统 世界级制造 成本 质量 柔性 时间 订单资格因素与订单赢得因素 成本 质量 生产技术 成本 生产技术 质量 成本 生产技术 柔性 质量 成本 生产技术 柔性 时间 时间 竞争阶段 订单资格因素 订单赢得因素 竞争阶段与市场的关系 低成本 开拓市场 高质量 巩固市场 大柔性 扩展市场 短时间 创造市场 世界级制造 WorldClassManufacturing WCM 最具竞争力的竞争者较竞争对手更快成长和获得更多利润雇用及训练最优秀的员工训练发展较高程度的工程人员迅速且有效地改变市场条件注重产品与制程工程控制 使绩效极大化持续改善设施 加强选题与员工技能 生产作业管理框架 产品设计制程设计产能设计选址决策作业布局作业标准质量方针 生产计划物料需求规划采购管理存货管理 准时制生产业务流程再造供应链再造 设计 运作 改进 生产作业策略 市场需求状况 生产作业管理讲义 第二讲生产作业管理策略 北京大学光华管理学院王明舰 战略管理过程 确定组织宗旨和目标 分析组织资源 战略决策层次 公司层次战略计划 关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司定义公司的宗旨确定公司的战略事业单位 SBU 分析公司公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源确定新的业务机会 关心的使SBU 或 公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择设定公司的具体目标 高质量产品 低成本 短开发周期 达到具体目标的方法 公司层次战略计划 公司宗旨 公司宗旨 对公司对于其顾客 供应商 竞争者 雇员计划所起的作用和公司价值所作的综合性陈述 我们处于什么行业 从现在起十年后我们应该处于什么位置 我们的顾客是谁 我们的基本信念是什么 主要的业绩目标是什么 如利润 市场份额增长 我们用哪一个作为衡量成功的标志 公司宗旨 Kellog公司致力于通过提供卓越价值营养食物产品而形成产量和利润的长期增长 并加强其世界范围的领导地位 Whirlpool在其选择的业务领域 将随着新的机会而成长 并成为不断变化的世界市场的领导者 我们将由连续质量改善的承诺而驱动 并超过我们顾客的所有期望 我们将由此获得竞争优势并开发新的能力 我们将是市场驱动的 高效的和盈利的 我们的成功将使Whirlpool成为一个全世界的顾客 雇员和其他相关人员都能依赖的公司 环境分析 宏观环境 组织 经济 政策 人口 文化 社会 法律 技术 制度 全球 环境分析 行业环境 行业环境 在所处行业中 公司面临的机会和威胁 一般的业务层次战略 成本领先型战略 积极构建规模效率的设施 严格控制和消减成本 差异化战略 质量 商标 卓越的性能 创新性的技术 可靠性 超级的顾客服务 快速交货 业务层次战略计划的本质 采取进攻性或防御性行动在行业内占据一个有利的位置以成功处理5种竞争力量 并实现公司投资的较大收益 战略决策框架 环境状况 自身基础 方法 手段 决策目标 顾客需求 公司战略 生产作业策略 制程 基础设施 产能 生产作业策略 协调 作业竞争重点 成本质量交货速度交货可靠性处理需求的变化弹性与新产品引入速度其他与具体产品相关的标准 作业竞争重点调查 1992 作业竞争重点的变化 对权衡 Trade offs 的处理 外部环境评价 公司内部评价 作业策略计划过程 制造策略框架 生产作业管理讲义 第三讲生产作业管理中的预测技术 北京大学光华管理学院王明舰 需求前滞时间及预测要求 产能计划 原材料采购 制作部件 装配产品 交货 行业特征 要求对产能进行预测 允许前置时间 允许前置时间 要求对产能和原材料进行预测 要求对产能 原材料和部件进行预测 允许前置时间 要求对产能 原材料 部件和装配进行预测 允许前置时间 需求管理 影响产品需求的因素 内部因素外部因素 销售预算广告价格刺激产品 服务设计折扣政策储备 经济周期竞争消费者保护世界性事件政府行为产品生命周期 预测过程 设定预测目标 预测方法 定性预测方法朴素外推销售力合成各部门主管人员讨论法 线性回归法时间序列分解法博克斯 詹金斯方法经济计量模型灰色模型神经网络模型模拟仿真 定量预测方法移动平均法指数平滑法简单指数平滑Holt模型Winter模型趋势外推法 消费者市场调查法德尔菲法 德尔菲法 l 挑选参加预测的专家 这些专家应该来自不同领域 具有各种不同知识背景 2 通过问卷调查 或电子邮件 从各个专家处获得预测信息 包括对预测所作假设的前提和限制 3 汇总调查结果 附加适当的新问题后重新发给专家 4 再次汇总 提炼预测结果和条件 再次形成新问题 5 如有必要 重复步骤4 将最终结果发给所有专家 匿名性 问卷设计 专家选择 反馈速度 需求的成分 季节因素随机因素 趋势因素周期因素 加法模型 乘法模型 需求的成分 预测方法的选择 预测误差 SD 1 25 MADMAD 0 80 SD MSE 均方误差SD 或 标准差MAD 平均绝对偏差 CVAR 变差系数MPE 平均百分比误差MAPE 平均绝对百分比误差 预测监控 追踪信号 TS 预测中的计算机应用 预测实例 某公司1998年第二季度到2001年第一季度的销售量如下表所示 请用移动平均 简单指数平滑 带有趋势调整的指数平滑和带有趋势及季节调整的指数平滑方法进行预测 并对各种方法的结果进行评价 预测实例 几种简单的预测技术的算法 一 移动平均 简单指数平滑 Holt模型 几种简单的预测技术的算法 二 Winter模型 作业 某公司1996 2000年各月的销售收入如下表所示 请用移动平均和指数平滑的方法对2001年各月的收入进行预测 生产作业管理讲义 第四讲产品设计与制程选择 北京大学光华管理学院王明舰 产品设计与成本 在检验和制造阶段发现并改正产品缺陷的成本是在设计阶段改正缺陷原因成本的13倍 而在顾客安装阶段发现并改正缺陷的成本则增加到设计阶段的100倍以上 7 使用新技术的好处与风险 降低成本劳动力成本物料成本存货成本运输和销售成本质量成本增加产品变化改善产品特性和质量缩短周期时间 技术风险组织风险环境风险市场风险 在什么地方生产 顾客 产品设计 应该生产什么 产能设计 制程选择 应该生产多少 应该如何生产 地点选择 顾客驱动的产品设计 顾客满意 顾客满足 符合或超出顾客对产品或服务的要求产品或服务是否包含了对顾客来说最重要的那些特性公司是否能及时对顾客需求作出反应产品或服务是否无缺陷且性能如预期一样 顾客要求与满意 高顾客满意低 低要求实现高 期望型要求 表述型要求 未表述型要求 兴奋型要求 顾客要求与满意 期望型 表述型 未表述型 兴奋型 A B C D A B C D E A B C D E F 1 2 3 时期 顾客要求与满足 顾客如何对待企业 我很现实 比前几年更加现实 我已经习惯于使用好东西 因为我有钱了 我是很自我 很敏感 有很骄傲的人 你们必须友善而亲切地招呼我 才不会伤害我的自尊 你们要感激我 因为我买你们的产品与服务 我是你们的衣食父母 我是一个完美主义者 我花钱就要得到最好的 你们的产品或服务如果令我不满意 我会告诉别人 影响他们 你们有缺点 才会令我不满意 所以你们必须找出缺点加以改进 否则不只留不住我这个顾客 甚 顾客如何对待企业 续 至连我的朋友都不再向你们购买 我可不是忠心不二的顾客 其他公司正不断提供更好的服务 希望能赚到我的钱 为了维系我这位顾客 你们必须提供更好的服务 我现在是你们的顾客 但是你们必须不断让我相信 我选择你们是正确的 否则我会选择别人StanleyBrown TotalQualityService 顾客不满意的结果 不满意的顾客中 只有4 的人会抱怨 而96 的顾客不提意见 但有91 的人不再来你的公司 一位不满意的顾客平均会向9个人诉说他的不满 13 的不满意的顾客平均会向20个人说不满的话 寻找一个新顾客要比保留一位老顾客多开支5倍的费用 才能使顾客确信产品或服务是符合他们的期望的 顾客遇到不好的服务对待 他会在24小时内向12位亲友说 在72小时内会有23个人知道 一星期之后 有72人知道你的服务不好 如果顾客感觉满意 不仅会再度光临 还会告诉4 5位亲友 好顾客与坏顾客 何为 好顾客 何为 坏顾客 好顾客 真得比 坏顾客 好吗 顾客抱怨对企业意味着什么 如何对待顾客的抱怨 如何引导顾客抱怨 质量功能展开 质量之屋 考虑顾客的要求进行竞争分析考虑工程技术要求评价设计 技术 之间的交替寻找相关性进行与竞争对手之间的技术比较设定技术改善目标 顾客需求 对顾客的重要程度 容易关闭 斜坡上仍保持开启 容易打开 不漏雨 无路面噪声 重要性权重 工程特征 关闭车门所需能量 水平路面刹车力 开门所需能量 水阻力 7 5 3 3 2 X X X X X 相关性 强正相关 正相关 负相关 强负相关 X 竞争性评价 5最好 X 自己 A 竞争者A B 竞争者B 12345 X AB XAB XAB AXB XA B 重要程度 强 9 中等 3 小 1 目标价值 能量水平降至7 5ft lb 降至9lb 能量降至7 5ft lb 维持现有水平 技术评价 5最好 5 4 3 2 1 B A X BA X B A X B X A BXA BA X 门密封阻力 声音传播 窗户 维持现有水平 维持现在水平 北京大学光华管理学院王明舰 质量之屋 同步工程 跨功能小组 cross functionalteam 配合制造性的设计 designformanufacturability 减少产品开发设计周期消减成本 改善质量和可靠性 制程选择 站点式生产 批量生产 装配线 连续流水线 专项生产 顾客化程度 高 低 低 高 产量 制程中心 居中型 产品中心 产品导向与制程导向布局 A A A B B B B C C C D D D E E E A A A D D D E E E B B B B C C C 产品 制程矩阵 假设你开一家汽车餐厅 为过往的汽车司机供应快速烘烤食品 你发现你的顾客对你的服务不是特别满意 因此你决定要进行改进 恰好你刚刚从一本书中学习了质量之屋 觉得可以用在你的餐厅改进上 于是 你做了如下的工作 第一步 识别顾客需求1 快速服务35 2 价格合理25 3 口味好15 4 食品温热15 5 品种多样10 第二步 竞争比较需求要素自己竞争者1竞争者21 快速服务2342 价格合理4343 口味好4434 食品温热3325 品种多样533 第三步 技术分析1 增加食品存储时间2 增加烘烤面积3 减少食品处理步骤4 增加厨房工作人员5 增加前台工作人员 第四步 考察技术相关行 第五步 技术与需求之间的相关性分析 第六步 竞争者技术比较第七步 目标设定 生产作业管理讲义 第五讲产能规划 北京大学光华管理学院王明舰 各种产能定义 制程设计产能最佳作业水平有效产能最大可达产出率利用的产能实际达到的产出率 利用不足 平均单位成本 产出率 过度利用 最佳作业水平与规模经济 最小成本 平均单位成本 产出率 100座餐馆 150座餐馆 规模经济 规模不经济 50座餐馆 不同层次的产能规划 长期产能规划 年度产能规划 短期计划 调度 高级主管 车间主管 中级主管 长期产能 一年以上年度产能 一年短期计划 最多三个月日常调度 一个月以下 产能规划的步骤 审查与评价现有产能和设施预测产能或设施要求定义符合要求的各种备选方案对每种方案进行财务分析对每种方案评价主要定性问题选择一种方案继续实施选定的方案审查并评价实际结果 生产系统的平衡与瓶颈分析 A B C 投入 产出 B是整个系统的瓶颈 系统的产出率由B决定 决定第一个部门的产能 置为系统产能 用迄今的系统产能作下个部门的投入 下个部门能处理所有投入 还有其他部门 系统产能不变 把系统产能减小到下个部门的产能 停止 得到系统产能 是 否 是 否 过程分析与生产能力 过程分析 生产过程是由许多相互关联的活动序列组成的 过程中各活动之间的关系影响整个生产过程 过程流程图 确定生产过程中的各种活动 作业任务 显示投入 产出和作业流程的方向确定信息流确定存货大小及存放地点 过程分析 识别瓶颈测定生产能力确定资源利用率确定加工 周期 时间 加工时间 周期时间 生产流程时间 从开始生产到完成所需的时间 过程输出量 生产能力 每小时生产的件数 过程分析 实例 现有一个面包生产厂 整个生产过程包括搅拌 发酵 烘烤 包装连续四道工序 其中前三道工序使用一条生产线 烘烤生产线 包装使用单独一条生产线 假设这家面包厂配备有两条平行的烘烤生产线 每条生产线配备有一台搅拌机 一台发酵机和一个烤箱 另外整个面包厂配备了一条包装生产线 两条烘烤生产线共用这一条包装生产线 假设面包生产以100个为批量 各工序的生产时间为 工序生产时间 分钟 批 搅拌45发酵45烘烤60包装45 过程分析 实例 面包生产过程的流程图 原料 搅拌 烘烤 发酵 办成品 包装 成品 搅拌 烘烤 发酵 133 小时 133 小时 100 小时 133 小时 过程分析 实例 面包生产过程的瓶颈是哪道工序 每小时的最高产量是多少 各设备的资源利用率分别是多少 假定各工序之间按批量传送 该过程的加工时间 生产流程时间 是多少 如何才能提高生产过程的生产能力 过程分析 生产转换时间与生产能力 现在该面包厂打算生产两种不同的面包 白面包 黑面包 两种面包的生产数量相等 两种面包分别用一条烘烤生产线专门生产 各工序生产两种面包的批量和时间不变 但包装生产线在包装完一种面包后 需要经过15分钟时间更换包装材料 在这种情况下 该过程的总的生产能力是多少 我们如何才能提高该过程的生产能力 产能变化的时机 需求 产能 产能 需求 需求 产能 时间 时间 时间 策略1 领先需求 扩张型正产能缓冲 策略2 紧随需求 策略3 滞后需求 保守型负产能缓冲 产能变化的频率 产能水平 不频繁扩张 时间 产能水平 频繁扩张 少量投入 大量投入 需求 经验曲线 累计 累计产品数量 累计产品数量 单位产品成本 单位产品成本 产能弹性 弹性工厂弹性制程弹性工人 服务业的生产能力 时间地点需求易变性 生产作业管理讲义 第六讲选址战略与作业布局 北京大学光华管理学院王明舰 选址战略决策一般方法 进行需求评价 公司规模公司目标市场位置工厂 仓库的数量 规模 决定选址的策略 地点的主要因素产品 市场的重点公司能力风险定位 寻找可行的区域 选择具体的地址 评价各个备择地址 形成各种地址的备择 全球生产的选址过程 影响选址决策的因素 劳动力充裕性劳动力成本工会组织情况运输状况电力和燃料供应水供应及污水处理系统气候工资标准税收与市场的距离人口状况及其趋势供应商及其相应服务污染 环境考虑 可利用土地及其成本建筑物成本区域性限制继续教育的设施医疗设施学校 教堂和娱乐设施警察和消防状况国家 地区 社区态度一般生活标准通讯系统财务系统管理者的偏好 地点选择 运输情况服务状况 水 电力 天然气 污水处理系统 区域状况可使用土地土地成本消防与警察保护土壤特征 渗漏 排水 建筑物成本 扩展及停车可用土地对地点建筑及改善的可能性空气和水污染限制邻里特征税收通讯设施状况教育 娱乐和文化设施状况财务设施情况 必须能得到一定数量的具有一定劳动技能和背景的雇员 必须座落在已定的地理区域内 必须能使用一定形式的运输工具 必须能够承受一定规模和重量的结构 制造业选址的主要因素 有利的劳动力环境 76 劳动力成本流行的工资率劳动力生产率工作态度工会强度接近市场 55 生活质量 35 高技术行业更看重接近供应商和资源 31 接近母公司设施 25 服务业选址主要因素 顾客 服务设施应尽量接近顾客成本 某些服务 如仓库等成本最重要竞争者 接近竞争者可以吸引顾客 还可以观察 评价 学习竞争者 支持系统 接近支持系统 诊所 旅馆等接近医疗中心地理 环境因素 娱乐服务 滑雪等商业氛围 计算机行业集中在大学和科研结构附近通讯 大银行 金融结构座落在大城市运输 邮寄订货公司高级主管的个人要求 CEO的个人喜好 选址的成本 产量 利润分析法 固定成本不变可变成本是产量的线性函数仅生产一种产品产量需求在某一具体时间段能精确预测 Ca 3 0 0075 x Cb 6 0 0045 x Cc 11 0 0025 x A B C A成本最低 B成本最低 C成本最低 因素比重法 决定一组相关的选址决策因素对每一因素赋于一个权重 以反映这个因素在所有权重中的重要性对所有因素的打分设定一个共同的取值范围 一般是1 10 或1 100对每一个备择地址 对所有因素按设定范围打分用各个因素的得分和相应权重相乘 并把所有因素的加权值相加 得到每一个备择地址的最终得分选择具有最高总得分的地址作为最佳的选址 选址决策的其他方法 重心法 分销仓库运输模型 表上作业法模拟技术德尔菲分析模型 基本布局类型 工艺导向布局 ProcessLayout 产品导向布局ProductLayout成组技术布局 GroupTechnology Cellular Layout固定位置布局 Fixed PositionLayout 办公室布局 OfficeLayout 零售业 服务业布局 Retail ServiceLayout 仓库布局 WarehouseLayout 工艺导向与产品导向布局 A A A B B B B C C C D D D E E E A A A D D D E E E B B B B C C C 工艺导向布局 优点 设备和人员安排具有灵活性缺点 设备使用的通用性 要求较高的劳动力熟练程度和创新 在制品较多 适合于处理小批量 顾客化程度高的生产和服务 合理安排部门或工作中心的相互位置 减少物料流动的距离 计算机辅助布局技术 CRAFT 计算机辅助空间布局技术 APACECRAFT 设施设计专家系统 FADES 系统化布局规划 SLP 产品导向布局 适合于大批量 高标准化的产品的生产 产品数量足够大 设备利用率高产品需求稳定 值得投资于专用设备产品处于生命周期的大量生产阶段 具有高标准化原材料和零部件供应充足 稳定 质量有保证 优点 单位产品的可变成本低 物料处理成本低 存货少 对劳动力标准要求低缺点 投资巨大 不具产品弹性 一处停产影响整条生产线 装配线平衡 生产线平衡 作业分解 把复杂的产品和加工要求分解为基本的组件和简单的作业 生产线平衡 把分解后的单元组件和作业分配到各个工作台 使得各工作台上所用的工作时间基本相同 从而使得生产过程顺畅进行 数据 生产节拍 周期时间 c 1 生产速度 基本作业单元及所需时间作业的先后顺序目标 生产线的平衡运转 最大限度减少窝工时间 平衡延迟 窝工时间在总的流程时间中占的比例 生产线平衡 实例 组装收音机的工序要求如下 工序内容时间 秒 要求已完成工序A检查插件板6无B安装电源2AC插入组件一5AD插入组件二7AE插入组件三1AF固定电源螺丝2BG焊接组件3C D EH装接电线6FI清理焊接点5GJ插入控制开关5HK安装盖子4I J总计46 生产线平衡 实例 先后顺序图 生产线平衡 生产节拍 假设生产节拍为10秒 如何设定工作台位 霍夫曼方法 在所有可行的第一台位平衡中 选择能最大程度减少台位一的窝工时间的一种平衡 然后在最大限度减少台位二的窝工时间 依次类推 生产线平衡 实例 先后顺序图 生产线平衡 生产节拍与平衡延迟 增加节拍时间 放慢生产传送速度 时 所需要的台位数量就会减少 周期时间越长 生产节拍越慢 分配给一个台位上的作业就越多 就会失去专业化分工的好处 成组技术布局 将不同的机器分成单元来生产具有相似形状和工艺要求的产品 改善人际关系 增强参与意识提高操作技能减少在制品和物料搬运及生产过程中的存货缩短生产准备时间提高机器设备利用率减少机器设备投资 工艺导向布局转换为成组技术布局将零件分类识别零件组的物流类型 作为工艺再布置的基础将机器和工艺分组 组成工作单元 无法分组的零件和设备构成一个 公共单元 办公室布局 制造业的布局强调的是物料的流动办公室布局强调的是信息的传递 1 总裁 2 佩恩女士 3 工程师区 4 秘书 5 办公室入口 6 中心文件柜 7 设备间 8 影印设备 9 储存室 O O O O O O O O A A A A A A I I I I I I I I U U U U U U E E E E E U 零售 服务布局 使单位面积的利润最大 人们在购物时倾向于以一种环形方式进行 将利润高的常购的物品沿墙四周摆放可以提高购买的可能性在过道末端的商品比通道里的商品卖得快在百货商店 离入口最近和邻近前窗展台的位置最具销售潜力需要顾客排队等候服务的区域应安排在上层或不影响销售的地方 展示率越高 销售和投资回报率越高 生产作业管理讲义 第七讲质量管理与改善 北京大学光华管理学院王明舰 质量的重要性 质量的高低决定一个国家的竞争力 质量的定义 质量就是卓越质量就是与设计的一致质量就是适用性质量就是物有所值 质量的成本 零缺陷 成本 不一致产品的比例 不一致产品的比例 总成本 总成本 内部和外部失败成本 内部和外部失败成本 鉴定成本 鉴定成本 预防成本 预防成本 成本 质量的社会损失函数 生产一个零件 技术标准是40 2mm 考虑生产这种零件时的损失问题 5W2H方法 What 做什么 要做的是什么 这项任务能被取消吗 Why 为什么做 为什么必须这项任务 澄清目的Where 在何地做 在哪里做这项任务 必须在那里做吗 When 何时做 必须现在做吗 做这项任务的最佳时间是何时 Who 谁来做 为什么是我做这项任务 谁更合适做这项任务 应该由别人来做吗 How 怎么做 现在如何做这项任务 这是最好的方法吗 还有其他的方式吗 Howmuch 花费多少 现在的成本是多少 改善以后的成本是多少 取消不必要的任务 改变顺序和组合 简化任务 选择改进方法 质量改善的标杆分析方法 找出需要改善的制程找出运作此制程的世界领先公司与此公司的管理者进行接触 并对此公司的管理者和工人进行私人走访分析数据 找出不足采取行动以达到或超过标杆企业 全面质量管理 TQM 为使组织在对顾客重要的产品和服务的所有方面都表现卓越而对整个组织的管理 全面质量管理是为达到全面顾客满足和连续制程改善的全组织的方法 TQM不是 一种管理时尚适于组织所有问题的万能药一种快速修补TQM是 改善质量的一种哲学和一组指导原理与工具基于 全面顾客满足 和连续制程改善的一种管理组织的方式若我们没有考虑一种 更差 的方法时我们就应该遵循的做事的方式 全面质量管理的要求 战略性质量规划清晰的顾客满足的重点主要制程的连续改善信息的有效收集和分析团队及训练的有效利用产品和服务的有效设计有效的领导 全面质量管理的实施 确定关键业务问题 改变制程 提供初始训练 确定顾客要求 确定主要制程 提供特殊技能训练 收集 分析数据 符合顾客要求 得到高级管理层的支持 继续改善制程 否 是 TQM轮 实施全面质量管理的障碍 认为全面质量管理的实施将迅速完全地解决组织中所存在的所有问题高级管理层没有明确表明对实施全面质量管理的支持中级管理层不能认识到其新的领导角色 且对由于权利向雇员的转移产生的威胁感不能正确认识过分迷恋于内部质量行动 以致于忽略了诸如财务业绩 外部顾客需要这样的关键业绩问题组建了很多的改善小组 但没有提供资源 指导 训练 鼓励来帮助他们取得成功采纳一种现成的质量管理程序但未根据本公司的独有特点进行修改没有把质量目标和财务收益及报酬相联系 PDCA循环 戴明轮 七种基本质量控制工具 控制图检核表直方图时序图柏拉图因果要因图 鱼骨图 散点图 970 980 990 1000 1010 1020 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 控制图 下控制线 上控制线 星期一8 00 9 00 检核图 字体变形 黑点 黑痕 蛀孔 合计 11 4 3 6 频率 数据范围 直方图 0 44 0 46 0 48 0 5 0 52 0 54 0 56 0 58 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 时间 直径 时序图 柏拉图分析 8020法则 80 的问题由20 的原因引起 效果 人员 机器 物料 方法 环境 因果关系图 因果关系图 0 2 4 6 8 10 12 0 10 20 30 训练时间 缺陷 散点图 可接受抽样可接受质量水平 AQL 批量容忍不良率 LTPD 生产者风险 消费者风险作业特征曲线统计制程控制计量数据图 R图计数数据p图 C图制程能力 统计质量控制 x 均值与极差图 均值偏移 x R 均值与极差图 标准差变大 x R n 99c 4 AQL LTPD 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 缺陷率 B 10 消费者风险 a 05 生产者风险 作业特征曲线 接受概率 作业特征曲线 ISO9000 由国际标准化组织 ISO 认可发布的标准系列始于1987 超过100个国家全球竞争的一个先决条件 ISO9000指导您 文档化你所做的工作然后按你的文档去做 一个术语 两个指南 三种质量保证模式ISO8402 质量管理和质量保证 术语 ISO9000 质量管理和质量保证标准选择和使用指南 ISO9004 质量管理和质量体系要素指南 ISO9001 质量体系 设计 开发 生产 安装和服务的质量保证模式 ISO9002 质量体系 生产 安装和服务的质量标准模式 ISO9003 质量体系 最终检验和试验的质量保证模式 标准化活动产生的价值 建立市场主导地位尽早察觉市场 顾客的需求动摇竞争产品的地位缩短产品上市的时间有利于信息的收集扩大全球的潜在市场减少产品开发成本和复杂程度 1 2 3 4 5 价值 低 高 摩托罗拉的质量管理与控制 质量方针 凭我们各方面的卓越表现使顾客完全满意质量与顾客满意服务宗旨 通过以客户为中心的一流服务来赢得广大客户的完全信任 并不断巩固市场占有率 6个 产品缺陷率不超过百万分之三点四 接近零缺陷 1993年 5个9 系统有效性达到99 999 即每年系统故障时间不超过5分钟 1998 2001 质量体系评审 QualitySystemReview QSR 摩托罗拉的质量体系评审 始于1982年 两年一度对各事业部进行评审 1988年修正 亦使用于外部供应商 主要内容 质量体系的管理和领导新产品 技术 服务的开发与控制内部 外部供应商的控制生产过程的运作与控制服务质量预防 解决问题方法的统计分析受控的质量测量系统人力资源的参与客户忠诚软件评估指导规范 环境与安全 内部质量评审与ISO