精益生产_某咨询公司精益生产培训讲义

培训讲义上海品保技术咨询有限公司 精益生产 一 生产方式的历史演变二 精益生产的思想框架三 精益生产的主要内容四 推行5S活动 一 生产方式的历史演变1 单件生产方式2 大量生产方式3 丰田生产方式 1 1单件生产方式1 1 1单件生产方式的特征 劳动力在设计 加工与装配等方面掌握全套的高级技艺 组织结构分散 采用通用机床或手工队零件进行加工 产量极低 按同一设计制造出的产品之间差异性大 1 1 2单件生产方式的缺点 生产成本高 产品的可靠性与一致性差 企业规模小 技术开发能力不足 流动资金量小 难以扩大生产规模 1 2 1大量生产方式的特征 以提高生产效率为目标 劳动力分工最大限度细化 零件标准化 工具专用 高效 产品单一 大量 一致性好 价格低廉 1 2 2大量生产方式的缺点 企业占地面积大 设备利用率低 劳动力岗位互换性差 产品改型成本高 1 3 1丰田生产方式的特征 福特生产方式基础上的改革与创新 市场拉动型 柔性化生产 生产过程的一体化 生产方式的动态进化 1 3 1 1市场拉动 重视产品终端市场的变化 生产卖得出去的产品 有效控制生产节奏 强调均衡生产 科学制定生产计划 1 3 1 2柔性化生产 产品流控制在尽可能小的程度 开发通用性设备与自动生产系统 采用 多工种 作业或 多能工 方式 控制生产总量均衡 1 3 1 3生产过程一体化 各个作业程序必须实现同步 准时生产体制 看板生产 信息化建设 1 3 1 3生产方式的动态进化 不断改善 现场管理 消除浪费 零库存 零缺陷 二 精益生产的思想框架1 精益生产方式的形成2 精益生产的概念3 精益生产的目标和任务4 精益思想 2 1精益生产方式的形成 精益生产起源于日本的丰田生产方式 是美国学者队丰田生产方式在理论上的概括与总结并命名为 leanproduction 中文翻译为 精益生产 1996年 精益思想 一书问世 精益生产由经验上升为理论 新的生产方式正式诞生 2 2精益生产的概念 精益生产是一种以客户需求为拉动 以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业运行成本 消灭浪费为核心的生产管理模式 同时他又是持续改善 追求完美的一种理念 一种文化 2 3精益生产的目标与任务2 3 1精益生产的目标 高质量 低成本 高效率 短交货期 2 3 2精益生产的任务 零库存 原材料在制品制成品 零浪费 等待搬运不良品动作加工库存过量生产 零缺陷 故障工伤不良品等 2 3 2 1零库存库存过多造成的损失有 固化企业的流动资金 影响现金流 挤占空间 增加养护费用 由设计或需求变动而报废 延长生产周期 2 3 2 2零浪费 浪费的定义 任何不增值的活动 浪费的识别客户是否会为此项活动付费 此项活动是否会影响产品的形态或功能 浪费的分类 2 3 2 3零缺陷 缺陷是人为的 每个人都应该清楚自己的工作要求 缺陷是可以预防的 而预防缺陷比消除缺陷更容易 缺陷将随着过程向下游传递 结果总会有人突然遇到问题 制定没有误解余地的标准并严格执行这些标准 降低缺陷发生的可能 2 4精益思想 推进精益生产的基础 根据用户需求定义价值 识别价值流 让产品在增值过程中流动 让用户拉动价值流 不断改进 2 4 1根据用户需求定义价值 价值只能有最终用户来确定 价值是用户对产品满足要求的特性的评价 价值是生产者创造的 以最小的投入创造满足用户需求的价值是企业存在的理由 2 4 2识别价值流 让产品在增值过程中流动 价值流是一个特定产品价值形成过程中产生的全部连续活动 沿价值流三种活动方式1 创造价值的活动2 不创造价值但亦不可避免的活动3 不创造价值但可避免的活动 应当尽可能增加第一种活动 减少第二种活动 杜绝第三种活动 2 4 3让用户拉动价值流 拉动 在下游用户提出要求之前 上有工序不应投入生产 精简的价值流及产品在增值过程中的流动是用户拉动的基础 生产 销售及保障的同步才能真正响应用户的拉动 2 4 4不断改进 对一项活动无论工作了多少次改进还是可以找到能继续改进的地方 有计划实施改进 自上而下的领导与自下而上的创新 员工主动参与 培训与激励并重 三 精益生产的主要内容1 持续改善2 准时化生产3 自动化4 精益生产的支持体系 3 1持续改善 永不满足现状 激发改善的内外因素 创造良好的改善环境 改善的思想障碍 改善的IDEAL模型 改善目标的选择原则 改善的方法 3 1 1激发改善的内外部因素 环境变化 竞争 用户抱怨 员工不满 不协调 不稳定 3 1 2创造良好的改善环境 统一的价值观 树立危机意识 建立良好的群体气氛 成员对目标的认同 对工作的满足感 合理的报酬 和谐的关系与良好的沟通 领导对改善设想的重视与认可 3 1 3改善的思想障碍 定势 懒惰 胆怯 缺乏自信 3 1 4改善的IDEAL模型 I确定问题IdentifyProblems D定义目标Definegoals E探索可能对策ExplorePossibleStrategies A预期与行动Anticipateoutcomes Act L反视与学习Lookback Learn 3 1 5改善目标的选择原则 有意义 明确且现实 可测量 必须能定量 可控制 能有效实施管理 3 1 6改善的方法 5W1H分析法 因果分析法 排列图 头脑风暴法 A3决裁书 3 1 6 15W1H分析法 What 这是一项什么性质的工作 这项工作的目标是什么 这项工作的结果是什么 Why 为什么这项工作是必不可少的 为什么这项工作要以这种方式进行 为什么完成这项工作需要这些投入 Who 由谁来从事这项工作 应该由谁来从事这项工作 Where 这项工作是在哪里进行的 这项工作对环境有什么特殊要求 这项工作应在何处 何种工作环境下进行 When 这项工作的开始时间 结束时间和持续时间 这项工作为什么持续这么长时间 How 这项工作是怎么进行的 完成这项工作有没有更好的办法 3 1 6 2因果分析法 1953年石川馨提出因果图 其结构如图 3 1 6 3排列图 朱兰 Juran 运用排列图将质量问题分为 关键的少数 和 次要的多数 找出主要问题 3 1 6 4头脑风暴法 形式 将少数人召集在一起以会议的形势对某一问题进行独立思考与联想 提出各自的设想与建议 特点 开放思维自由想象 不做有关建议中缺点的评价 追求数量 鼓励利用与改善他人的设想 通过综合和修正 使最终方案更完善 3 1 6 5A3决裁书 上呈对象 高层管理者 作用 高层领导用于改善项目管理的一种标准化工具 特点 简练 限定一张A4纸 所有内容支持此报告的文件作为该报告的附件 内容 目前现状 问题点 原因分析 计划 解决问题的建议和步骤 存在的困难 期望达到的效果 签字 3 2准时化生产 JIT 准时化生产的原则 准时化生产的含义 准时化生产的核心 拉动生产 3 2 1准时化生产的原则一切遵照顾客的要求 只在需要的时间生产需要的数量 绝不生产当前不需要的产品 3 2 2准时化生产的含义 各生产工序要在生产需要的时候方可进行生产 不得提前或延迟 各生产工序要根据生产需要的数量进行生产 不能多也不能少 各生产工序要生产所需要的产品或零部件 各生产工序要把准时定量生产出的产品或零部件准确无误的放在指定位置 3 2 3准时化生产的核心 拉动生产 传统的生产方式及其特点 拉动生产方式的含义 实施拉动生产的基本思路 拉动生产方式的优点 3 2 3 1传统生产方式及其缺点传统的生产组织与控制的方式是将生产计划与顺序计划下达给生产过程中的每一道加工工序 产品的生产和移动是推动式的 其缺点有 难以对市场需求发生的变化做出快速的反应 把一个原本有联系的生产系统整分割或以工序为单位的孤立个体 使上下工序之间的信息传递形成障碍 3 2 3 2拉动生产的含义 拉动生产是指企业生产系统引入内部市场机制 把后道工序定义为顾客 由后道工序向前道工序发出订单用以进行流程间的生产控制 工序之间的供求关系是从产品的最后工序依次反向延伸至头道工序 企业只需向最后工序下达生产计划 明确产品的种类 需要的时间与需要的数量 3 2 3 3实施拉动生产的基本思路 后道工序作为 顾客 在生产需要的时刻到前道工序领取正好需要的工件 前道工序仅加工生产与后道工序领取的数量相同的同种零部件 3 2 3 4拉动生产的优点 降低库存 提高物流的顺畅性 防止过量生产 提高适应需求变化的灵活性 降低库存报废的危险 3 3自动化 Jidoka 自动化的起源 自动化的含义 自动化的作用 3 3 1自动化的起源 Jidok这个概念来源于20世纪初丰田集团的创始人SakichiToyoda的发明 他发明了一台织布机 这台机器能够在任何一根纺线断了以后 立刻自动停机 这个革新使得一个工人可以控制多台机器 3 3 2自动化的含义 自动化是帮助机器的和操作员在异常情况发生时立即停止生产的方法 它使得各工序能将质量融入生产并把人和机器分开 以利于更有效的工作 3 3 2自动化的作用 Jidoka突出显现问题 因为当问题一出现的时候 工作就立即被停止 通过消除缺陷的根源 来帮助改进质量 Jidoka有时也称为Autorotation 意思是有人工智能的自动控制 它为生产设备提供了不需要操作员就能区别产品好坏的能力 使操作员能同时操作多台机器 实现了通常所说的 多工序操作 从而大大提高了生产率 3 4精益生产的支撑体系 看板管理 均衡化生产 供应商选择 设备的快速切换 一物流与设备布置合理化 培养多能工 全面生产保全 目视管理 3 4 1看板管理 看板的起源 看板的形式 看板的内容 看板运用的规则和作用 3 4 1 1看板的起源 看板 依次来自于日语kanban 原意是传达生产任务的卡片 起源于20世纪50年代初 丰田汽车制造厂引入内部市场机制 由后工序向前工序发出的生产订单写在卡片上称之为看板 他是拉动生产中信息传递的工具 3 4 1 2看板的形式 卡片看板 磁卡看板 电子看板 生产看板 提取看板 3 4 1 3看板的内容看板应包含如下的信息 时间 地点 产品编号 产品名称 订货数量 例如 看板CardA001PullFromDeliverto机加区Quantity装配区机器 28Cell2 这张卡片上包含了以下信息 物品编号 A001 加工该产品的区域为机加区机器 2 使用区域未装配区的Cell2 一张卡片代表要求生产8个产品 3 4 1 4看板运作的原则 后工序发生生产指示 后工序发出搬运指示 没有看到看板就不生产或搬运产品 不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个工位 看板与生产产品一起运作 实物必须挂看板 3 4 2均衡化生产 均衡化生产的概念 产品数量的均衡 例 产品品种的均衡 例 3 4 2 1均衡化生产的概念在固定的生产周期内 平衡产品的类型与数量 以避免过量生产的同时 有效满足顾客的需求 最终带来整条价值流中的最优化的库存 投资成本 人力资源以及产品交付期 3 4 2 2产品数量的均衡 例 某生产企业每周有500个产品的固定订单 要求是周一至周五的送货分别为200个 100个 50个 100个与50个 为了平衡产品应把少量已完工的产品储存在装运处作为一种缓冲 来满足周一的高需求量 并按照每天100个产量来平衡一周的生产 3 4 2 3产品品种的均衡 例 某衬衫公司生产四种样式的T恤衫A 普通B 带口袋C V型领D 带口袋的V型领市场的需求为每周5件A型 3件B型以及C型D型各2件 大批量制造商生产次序为 AAAAABBBCCDD精益制造商则会考虑次序为 AABCDAABCDAB以适合市场的需求 3 4 3供应商选择 供应商选择的标准与原则 传统供应商的选择方法与缺陷 单一供应商策略 选择单一供应商的好处 与供应商的关系 对供应商的要求 3 4 3 1供应商选择的标准与原则 标准 质量技术价格服务管理水平目标一致性战略方向 原则 公正公开 3 4 3 2传统供应商的选择方法与缺陷 方法 以交货期与价格为主要标准 就同一种物料选定几家供应商 主要以利益关系达成买卖协定 缺陷 供应商数量多 流动性大 不易管理 形成不了经济批量 往往不能保证质量与交货期 企业不得不增大库存与加强检验 3 4 3 3单一供应商策略对于每一种所需的物料按质量 价格 服务 技术等各方面的竞争能力 再加上经营优势选定一个供应商 与供应商建立一种长期的 互利互惠的战略伙伴关系 3 4 3 4选择单一供应商的好处 质量一致性 资源的节约 成本的降低 长期关系的建立 3 4 3 5与供应商的关系 互利 互惠 互补 共同发展 长期 稳定 全面合作 在技术 资金 管理等方面给供应商以有力的支持 在产品开发初期吸收供应商的参与 相互承担质量与成本的控制 明确权利义务 对供应商绩效进行科学评价 3 4 3 6对供应商的要求 采购合同中明确质量保证条款 建立健全对采购物资的检验验收程序与标准 定期对供应商进行质量能力评审 建立质量信息系统和反馈系统 准时供货 3 4 4设备的快速切换 快速切换的概念 快速切换的意义 缩短切换时间的基本步骤 3 4 4 1快速切换的概念 快速切换 指的是在最短的时间内完成大型模具的切换或者生产线的切换 切换时间的计算是从切换前加工完最后一个工件算起 到切换后加工完第一个合格工件结束 3 4 4 2快速切换的意义在小批量多品种的市场背景下 生产线的切换是非常频繁的 一方面切换时间是对生产能力的浪费 另一方面若减少切换次数将引起中间在制品的大量增加 为了解决这个矛盾最合理的对策是缩短切换时间 3 4 4 3缩短切换时间的基本步骤 测量目前情况下的总安装时间 测定内部和外部工序计算出每个工序所用的时间 尽可能的把内部工序转化为外部工序 减少剩余的内部工序所花费的时间 把新的程序标准化 3 4 5 一物流 与设备布置得合理化 一物流 与批量流 利特尔法则 一物流 的优点 实施 一物流 生产的要点 应避免的设备布置方式 U型设备布置 3 4 5 1一物流于批量流 一物流又称一个流 它是与批量流相对应的概念 若工序与工序之间 如果没凑足一定批量才进行物流转移称之为批量流 若上工序加工完一个产品后 立即运送给下工序 称之为一物流 一物流使在制品数为最少 3 4 5 2利特尔法则 利特尔法则的英文原称是Little sLaw 利特尔法则的内容 生产周期 存货数量 生产节拍存货量 生产系统内的原材料与在制品的数量生产节拍 生产一个产品所需要的时间 根据利特尔法则 压缩在制品数能有效地缩短生产周期 3 4 5 3 一物流 的优点 能够及时发现加工过程中的不合格品 能够减少工序之间多余的在制品储备 提高对市场变化的适应能力 能及时发现暴露生产过程中的不平衡和薄弱环节 3 4 5 4实施一物流生产的要点 单件流动 避免以批量为单位进行加工 按加工顺序排列设备 放弃按类型的设备布局 按节拍进行生产 并非越快越好 站立式走动作业 在制品随作业员移动 实施岗位轮换制度培养多能工 适应产量变化 使用小型设备 作业标准化 3 4 5 5应避免的设备布置方式 孤岛式孤岛式布局把生产线分割成一个个独立的工作单元 其缺陷在于单元与单元之间相互隔离 无法相互协助 鸟笼式这种布局是用机器设备或者工作台把作业员围在中间 使得物流不顺畅 在制品增加 单元之间相互支援也很困难 3 4 5 6 U 型设备布置 U 型设备布置是把传统的 以工艺为中心的 机群式 布置方式改变为以产品为中心的 单元式 设备布置方式 即把功能不同的设备按产品加工顺序的要求 集中布置在一起 组成形如 U 型的加工单元 U 型设备布置的优点 设备布置紧凑 方便在制品的转移 有助于实施 一物流 便于作业人员同时操作多台设备 生产线出入口一致 避免空手的浪费 各工序非常接近 提高了工序分配的灵活性 典型的 U 型设备布置图 第一位作业员操作顺序A B C G H 第二位作业员操作顺序D E F 工作顺序是A B C D E F G H 为提高平衡生产能力 操作顺序与工艺顺序可以不一致 3 4 6培养多能工 培养多能工的意义 交叉培训 建立培训体制 合理的薪酬激励 学习曲线 3 4 6 1培养多能工的意义 为了适应市场需求的变化而能迅速调整伸长现场的作业人数 做出迅速的应变发硬 为此 作业人员的作业范围必须能够对应扩大或缩小 这就要求作业人员要具有灵活应对产量变化 灵活应对作业内容变化的能力 多能工的培养满足上面的要求 示意图 高速运转10位作业者工作 中速运转3位作业者工作 低速运转1位作业者工作 3 4 6 2交叉培训 交叉培训采用岗位轮换制的方式培养多能工 交叉培训分为三个步骤第一步 班组长 生产单元负责人轮岗第二步 作业员轮岗第三步 轮岗制度化标准化 生产单元多能化率 3 4 6 3建立培训体系培训体系分为 教材结合实际提炼要素不断改进 教师兼职为主能者为师优胜劣汰 教学场所教师为辅重在现场重在实践 3 4 6 4合理的薪酬激励 鼓励员工掌握更多工作技能 鼓励提升公司整体效率而不是作业员个体效率 鼓励领导层关注效率提升 一般应采用计时制与工时定额相结合的薪酬制度 3 4 6 5学习曲线 1 在制造业中 随着同一产品加工次数的增加 单位产品加工时间呈现下降趋势而且这种趋势有一定的规律性 所谓学习曲线就是用来表示单台 件 产品生产工时和累计产量之间函数关系的曲线 通常的横坐标表示累计产量 纵坐标表示单台 件 产品的公式 通过对实际资料的分析整理 在坐标图中得到一条公式递减曲线 例 100000 80000 64000 51200 2345678910 学习曲线的原理建立在如下三个假设之上 完成某个产品所需的时间 随着重复次数增加而逐渐减少 完成某个产品所需的时间按照一个确定的递减比率减少 这个递减比率是可求的 加工时间遵循一个特定的数学模型 上例中我们建立的数学模型为y 生产第x台的工时a 生产第一台的工时c 生产产品的学习率 例中c 0 8 等价地可推导出其中若学习系数c已知 则学习系数m为常数 当c 0 8时 根据公式可算出第64台产品的工时为 学习率大 接近100 则随着累积产量增加 工时下降缓慢 反之 若学习率小则随累积产量增加工时下降迅速 说明作业人员熟练程度提高的较快 影响学习率的因素有 操作者动作熟练程度的提高 正确的培训指导 充分的生产准备 工作方法与工作流程的改进 生产设备与工具的改善 废品和返修等重复的减少 用取对的方法可将函数转换为直线方程 用统计学中的回归分析渴求的学习系数m的估计式 学习曲线在精益生产产生的应用 例 某企业员工的学习率是98 假设把每位作业员分担的工时控制在3分钟 在最初熟悉阶段作业员需3 6分钟才能完成 问完成多少次重复后作业员才可达到3分钟的标准效益 C 0 98m lg0 98 lg2 0 029x 537次即大约4天时间能达标准 对于多能工来说 工序分配太少则生产线平衡率低 反之 若工序分配太多则熟练程度难以提高 因此 在世纪中可以根据企业实际的学习率 或学习系数 目标工时允许的熟练时间来综合考虑作业员的工序分配 3 4 7全面生产保全 TPM 全面生产保全的作用 全面生产保全的目标 全面生产保全的绩效指标 努力实现设备零故障 3 4 7 1全面生产保全的作用 保证机器设备完好 随时可用 以追求生产系统综合效率的最大化 3 4 7 2全面生产保全的目标 通过改善人与设备的素质来改善企业的素质 操作人员应具备自主保养设备的能力 维修人员应具备保养机电一体化的能力 技术人员应具备设计出可靠性好的设备的能力 改善现在设备 提高综合效率 3 4 7 3全面质量保全的绩效指标 设备利用率 是指设备的产能利用率 如果设备的生产能力是每天100件 若一天只生产80件其设备利用率未80 设备利用率并非越高越好 只有在供不应求的情况下 瓶颈设备的利用率越高越好 所以它不是理想的绩效指标 可动率 是设备需要使用时它可以使用的比率 在数值上 可动绿是设备按照实际需求进行生产 在生产中不会停机 不会出不合格品的几率 可动率 为客户创造价值的时间 实际运行时间 客户需求 生产能力 实际运行的时间 例 客户需求每天60件 及其产能每小时15件 机器实际运行时间5小时可动率 60 15 5 80 可动率没有延迟到100 是因为可能设备故障 设备调整 刀具更换 设备综合利用率它是比可动率更加详细的绩效指标 反映了设备创造价值的能力 设备综合利用率 时间运行率 性能运行率 合格率 时间运行率 运行时间 停止时间 运行时间 性能运行率 理论生产周期 加工数量 运行时间 合格率 加工数量 不合格品数量 加工数量 时间运行率反映了故障 换模 调整等各种停机所造成的损失 性能运行率反映了设备速度低下 短暂停机所造成的性能上的损失 合格率反映了设备生产出不合格品所造成的损失 影响设备综合利用率的因素有 故障调整 刀具吊环 废品 检查停机等 3 4 7 4努力实现设备零故障 满足设备运行的基本条件 清扫 加油 紧固 严格遵守使用条件 制定操作 保养 维护的标准并严格遵守和控制 提高员工技能 包括操作人员维护人员的检查技能 建立设备保养维修的纤细记录 完善备件管理 建立设备状态的监测系统以及早警示系统 3 4 8目视管理 目视管理的含义 目视管理的三种工具 进度指令 仓库地图 Andon系统 3 4 8 1目视管理的含义 所谓目视管理 是建成一目了然的现场来组织生产活动 达到提高劳动生产率的一种管理方式 它主要以视觉信号为基本手段 以公开化为基本原则 尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见 借以推动自主管理 自我控制 目视管理也可称为可视化管理 3 4 8 2目视管理的三种工具目视管理的三种工具为 进度指令 进度板 蜂鸣器 仓库地图 Andon系统 3 4 8 3进度指令 进度板 每隔一小时公示一次的由班长统计的生产计划与当时实际完成的情况 让全员一目了然 进度板能揭示作业员达成目标的应有作业速度和节奏 可指示管理者对于延迟的工位能迅速采取行动 优点 制作简单信息直接 缺点 事后控制 蜂鸣器 蜂鸣器是每隔一个生产节拍发出一次蜂鸣声的小型电子设备 提醒作业员应该有一个工件加工完成了 优点 达到同步提醒生产进度的效果 缺点 现场管理着不能对生产进度的直接了解 3 4 8 4仓库地图 仓库地图是指为各个产品分别安排了一个存放位置 这些场所被标注在仓库看板上 地图上的每一张卡片代表一个仓库位置 卡片上有该为之产品的存放信息 存放位置上放置的产品必须与该卡片信息相符 搬运工是通过地图上的地址及卡片信息搬运零部件 3 4 8 5Andon系统 Andon是在作业过程中出现异常时迅速示警的指示灯 原则上授权作业员在发生异常情况下亮灯要求支援 异常指示灯分三种颜色 正常指示灯 生产线正常运转时 绿色灯亮 呼唤指示灯 通知负责人请求支援 黄色灯亮 异常指示灯 异常发生 如机器故障 红色灯亮 Andon的作用与特点 在异常发生时 Andon代替人发出指示 并且这种事只是往往更加直接 紧迫 Andon使现场管理着花费极少的时间用于监督异常的发生而能用更多的时间来解决异常情况 其特点为 醒目易懂实时明确 Andon的构成 触发器 按钮 绳子 异常发生时按下按钮或落下绳子 信号灯 简单的单个信号灯众多信号灯组成的信号灯看板 在信号灯看板上注明每个Andon对应的生产线 编号 人员姓名 以及电话号码等信息 信号灯看板应设在志愿团队的所在地 四 精益生产的基础工作 推行5S活动1 5S活动的含义2 5S活动的作用与对象3 整理4 整顿5 清扫6 清洁7 素养8 5S活动与精益生产 4 15S活动的含义 所谓5S活动是指对生产现场的各生产要素 主要是物的要素 所处的状态不断进行整理 整顿 清扫 清洁以及提升人员素养的活动 由于整理 整顿 清扫 清洁 素养这五个词在日语的罗马拼音中的第一个字母都是 S 所以简称该活动为5S活动或5S管理 4 25S活动的作用与对象4 2 15S活动的作用 5S活动主要是针对企业中每位员工的日常行为提出的要求 倡导从小事做起 力求使每位员工都养成事事 讲究 的好习惯 这不但可以迅速提升企业的效率 形象及竞争力 还可以控制成本开支 改善工作环境 创建良好的企业文化 更可以帮助员工树立科学的思维方式 4 2 25S活动的对象既然包括现场的 环境 即对生产现场的环境全局进行综合考虑 并制定切实可行的计划与措施 从而达到规范化管理的目的 还包括现场工作的 人 5S活动的核心与精髓是素养 如果没有员工素质的相对提高 5S活动必将难以深入与持久进行 4 3整理Seiri 整理的含义 整理的目的 缺乏整理的浪费 整理的作用 整理的关键 整理的推进步骤 4 3 1整理的含义整理是指区分需要与不需要的物件 并对不需要的物件加以处理 使现场无无用之物 使企业改善生产现场的第一步 4 3 2整理的目的 腾出空间 改善和增加作业面积 现场无杂物 行道通畅 提高工作效率 防止误用 误送 塑造良好的工作环境 4 3 3缺乏整理的浪费 空间的浪费 因零件或产品过期不能使用的浪费 场所通道不畅 工件移动困难的浪费 管理非必需品的浪费 4 3 4整理的作用 消除资源浪费 有利于减少库存 节约资金 消除混放 混料 防止误用 误送 有效利用空间 对物料物品分类 有序放置 提高工作效率 减少碰撞 保证安全生产 有序的工作场所更便于管理 4 3 5整理的关键 整理是要对生产现象中摆放的物品进行分类 然后按照判断标准区分出物品的使用等级 进行决定是否需要该物品 由此可见 整理的关键在于制定合理的判断标准 在整理活动中有三个重要标准 要与不要明确场所整理日常化 4 3 6整理的推进步骤整理的流程为现场检查 分类 归类 制定标准 改善 处理 判断要与不要 其中最主要的步骤是制定 要不要 的判断标准 如果判断标准无操作性 则整理也无操作性 4 4整顿Seition 整顿的含义 整顿的目的 忽视整顿而产生的浪费的浪费 整顿的作用 整顿活动的要点 整顿三要素 整顿三原则 形迹管理 不同物品的整顿 4 4 1整顿的含义 整顿是把需要的物品加一定量和定位 即完成对生产现场的整理后 对留下的物件进行合理的布置与摆放 以便作业人员能最快速的取得所要之物 物件的合理放置使工作现场一目了然 整齐的工作环境有利于提高工作效率 提高产品质量 保障生产安全 4 4 2整顿的目的 工作场所井然有序 工具摆放清楚明了 设备布置合理 对错一目了然 4 4 3忽视整顿而产生的浪费 不设标志导致找寻时间的浪费 放置不合理导致停止与等待的浪费 重复购买的浪费 没有定点 定量导致场地的浪费 现场混乱导致生产切换时的浪费 4 4 4整顿的作用 减少不需要的作业 将寻找时间减少为零 有利于多能工的轮岗操作 缩短换模换线的时间 标志清楚 保障安全 4 4 5整顿活动的要点 必须先做好整理工作 物件提放有固定地点与区域以便于提取 物件摆放地点合理 物件摆放目视化 使物件过目知数 4 4 6整顿的三要素 整顿的流程是分析情况 明确场所 明确方法 明确标示 其中场所 方法与标示称为整顿的三要素 若作业成员能利用标示迅速找到所需物件并能方便将物件归位 这样的整顿才是成功的 场所 什么物件放在哪一区域都要明确 方法 所有物件都要明确其放置方法 竖放 横放 直角 吊放 钓放 标示 任何人都十分清楚任何一堆物件的名称 规格等信息 4 4 7整顿的三定原则 定点也称定位 是指根据物件的使用频率和使用的便利性决定其应放置的场所 定容为了解决用什么容器与颜色问题 采用合适的容器并加上相应的标志实行科学管理 定量确定保留在工作场所及其附近的物品数量 4 4 8形迹管理 为了对工具等物品进行管理 在放置物品的板上 用笔把物品的轮廓画出来称为形迹管理 操作人员一看就明白什么物品应该放在什么地方 怎么放 如果丢失也能很快发现 4 4 9不同物品的整顿 频繁使用物品的整顿 切削工具的整顿 计量用具的整顿 半成品的整顿 4 5清扫Seiso 清扫的含义 清扫的目的 清扫的作用 清扫的要点 清扫的步骤 清扫的注意点 4 5 1清扫的含义 清扫时将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净 清除工作场所内的脏污 防止脏污的发生 保持工作场所干净明亮 以保证员工安全 优质 高效地工作 4 5 2清扫的目的 提高作业质量 保持良好的情绪 是实现设备零故障的基础 减少安全事故的发生 4 5 3清扫的作用 提高设备的性能 贯彻保养计划 减少设备故障 提升作业质量 减少脏污对产品