员工福利待遇_薪酬与福利管理教材

第七章薪酬与福利管理 7 1概述7 2职务分析与工资7 3薪酬激励 7 1概述 7 1 1报酬与薪酬7 1 2薪酬管理7 1 3影响薪酬体系的相关问题7 1 4薪酬政策课堂讨论 年终奖 秘密还是公开 7 1 1报酬与薪酬 报酬 员工作为个人劳动的回报而从组织得到的各种类型的酬劳一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想象复杂得多 有经济报酬 薪酬 也有非经济报酬 薪酬 薪酬 经济报酬 是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物 一般分为直接薪酬和间接薪酬 福利 直接经济报酬 是指以工资 薪水 奖金 佣金 津贴 股权和红利等形式支付的直接货币报酬 工资 根据劳动者所提供的劳动数量和质量 按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬 也就是劳动力的价格 两种基本形式 计时工资 计件工资奖金 对员工超额劳动的报酬 如全勤奖 生产奖金 年终奖金 效益奖金和改善提案奖等津贴 对劳动者在特殊劳动条件 工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的一种补偿 主要形式 地区津贴 野外作业津贴 井下津贴 夜班津贴 放射性或有毒气体津贴等股权 企业的股东权益 间接经济报酬 福利 指直接薪酬以外 以间接货币形式支付的其它各种经济回报 如补充性工资福利 保险福利 退休福利 雇员服务福利 补充性工资福利 当雇员不工作 正常休假 被辞退 工厂临时停工 时支付给雇员的福利失业保险 对不是由于自己的过错而失去工作的雇员提供的一种补偿休假和节假日休息 带薪休假 除法定节假日外 依雇主的政策不同而不同病假 因疾病不能工作时享受病假 一般的政策是雇员在规定病假期内 一般为每年12天左右 享受正常工资待遇遣散费 当同雇员的雇佣关系终止时 有些雇主自愿向雇员提供的一次性解雇补贴 通常相当于3 4天甚至全年的薪资补充失业福利 在有些行业 为减少存货而停工或更换机器设备是正常的 为使工人更好地维持基本生活水平 由公司支付补充失业福利以补充国家失业保险金的不足 保险福利 工伤补偿 当员工在工作中受伤时 无论责任在谁 都要为员工提供可靠 及时的补偿和医疗福利 既可以支付货币 也可以提供必要的医疗措施人寿保险 大多数雇主为其雇员提供团体人寿保险 多数情况下 雇主支付全部的基本保险费 承保金额相当于雇员两年的薪资 也有雇主和雇员分摊的住院 医疗和伤残保险 多数雇主向保险公司购买这类保险 退休福利 社会保障 退休福利 遗属抚恤金 伤残补贴养老金计划 团体养老金计划 延期利润分享计划 储蓄金计划 雇员服务福利 个人服务福利 信用互助会 咨询服务 财务 家庭 职业生涯 工作配置 退休前 法律咨询 雇员援助计划 针对酗酒 赌博或压力问题提供咨询或治疗 其它个人服务 湖滨度假地 减肥计划 领养福利 公司俱乐部 文化津贴 午餐讨论计划 住宅援助等 工作关联服务福利 产假 提供津贴的儿童照顾 老年照顾 雇员交通津贴 伙食服务 教育津贴 高级管理人员优惠 非经济报酬 通常指员工对工作本身与 或对工作环境在心理和物质上的满足感 如 有趣的工作 工作的挑战性 责任感 成就感 发展的机会 舒适的工作条件 弹性的工作时间 能与自己喜欢的人在一起工作 等等 整体报酬方案构成 7 1 2薪酬管理 有关激励的理论告诉我们 人们是为了满足需要而去行动 在他们行动之前 会先考虑自己的行动是否会带来回报 因此 组织的报酬体系 对员工行为的影响重大 薪酬管理 薪酬管理 为了发挥员工的积极性并促进其发展 将员工的薪酬与组织的目标结合起来的一系列管理活动 目的 保持企业在劳动力市场上的竞争力 吸引和留住企业需要的优秀员工鼓励员工努力学习科学文化知识 提高工作能力激励员工提高工作积极性 高效率地工作建立一个公平合理的组织气氛 创造良好的工作环境控制人工成本 7 1 3影响薪酬体系的相关问题 公平个人公平组织公平 内部公平 外部公平 法律限制最低工资标准节假日加班报酬补偿性假期豁免和无豁免资格童工法 个人公平 个人公平 人们对他们所付出的投入和所获得的产出之间感觉是否公平投入 教育水平 年龄 经验 生产率和其它技能产出 工资 福利 认可 成就 名誉以及任何有形的 无形的报酬个人通过比较个人和他人的努力绩效以及报酬来判断薪酬是否公平这种比较有可能带有个人偏见 组织公平 内部公平 员工所获得的报酬与他们在工作中所使用的知识 技能 能力及他们的责任和成就是一致的过程公平 对于薪酬决策的过程和程序感觉是公平的 包括决定工作基本薪酬的过程 薪酬增长的分配和绩效的衡量都必须公平分配公平 对按绩效付酬感觉到的公平程度 即薪酬如何与绩效相联系公开 企业对自身的薪酬体系允许的公开或保密程度公开的报酬体系使员工能进行更准确的公平比较 但经理人员必须能够令人满意地解释薪酬上存在的任何差别 外部公平 公司提供的报酬必须与其它公司提供给承担类似工作的员工的报酬差不多不公平的后果 更高的员工流动率招聘有能力和技能的员工时比其它公司困难很难吸引和留住有知识 技能和能力的员工整个公司生产率下降保证公平性的方法 薪资调查 个人经济报酬 薪酬 的主要决定因素 7 1 4薪酬政策 资历 工作年限 导向绩效导向能力导向市场导向宽带薪酬结构基本和可变薪酬基于团队的薪酬 资历 工作年限 导向 员工的报酬每年都会自动增长 而且绝大多数员工每年的增长比率是相同的或近似相同该理念意味着随着员工在公司的时间越来越长 雇主的成本就越来越高 不管员工的绩效或组织的其它竞争压力有没有变化 绩效导向 报酬和激励都是以绩效为基础 绩效好的员工会获得更多的报酬增长 绩效差的很少或几乎不增长奖金也是以个人 团队或组织的绩效为标准 基于能力的报酬 根据能力而不是员工具体完成的某项任务支付报酬员工以一个基础的报酬水平开始 随着技能的提高变得对雇主更有价值 报酬也不断增长优点 可以激励那些有更多才能的员工 并使他们继续发展自己的能力 基于市场的报酬 准备好简明易懂的职位说明书同类似职位的市场工资水平相比较确定职位报酬 宽带薪酬结构 减少薪酬等级 而将每一等级的范围扩大优点 符合组织层次扁平化以及跨维度工作的要求鼓励员工的基于内部流动的技能发展促进员工的职业发展存在问题 级别取消后 向上提升的意义不大了 基本和可变薪酬 可变薪酬 把薪酬和绩效联系起来包括各种激励计划 团队奖金 组织利润分享计划等实施可变薪酬要明确的问题 绩效的衡量和奖励是以个人 团队还是组织的绩效为基础绩效衡量的时间是短期 少于一年 还是长期 一年以上 基于团队的薪酬 使用团队奖金作为基本薪酬以外的可变薪酬 基本薪酬是基于能力或技能的使用团队薪酬要考虑的因素以技能薪酬作为基本薪酬尽可能使体系简单且容易理解使用基于企业绩效的可变薪酬在团队层次上发放报酬高度的员工参与 7 2职务分析与工资 7 2 1工资制度的设计程序7 2 2薪资调查7 2 3职位评价7 2 4分级定薪 7 2 1工资制度的设计程序 进行薪资调查进行职位评价 确定每个职位的相对价值确定等级 将类似职位归入同一工资等级确定每个工资级别表示的工资水平 工资曲线对工资率进行微调 7 2 2薪资调查 对其它公司承担类似工作的人员的薪酬数据进行收集调查结果的使用 在类似职位调查的基础上 根据市场价格确定该职位工资将调查数据用于确定基准职位的工资等级 并根据其他职位在企业中的相对价值确定其工资水平搜集有关保障 病假 休假等雇员福利的信息 作为确定福利方案的依据薪资调查的渠道 企业之间的相互调查 商业性 专业性机构的调查报告 政府机构出版的研究报告 7 2 3职位评价 目的比较方法程序职位评价方法 目的 判断一个职位的相对价值 包括为确定职位的相对价值而进行的正式的 系统的比较及确定该职位的工资或薪水等级 比较方法 雇主主观判断通过集中考察职位共有的某些基本因素进行比较四项报酬因素 技术 责任 努力程度 工作条件三项报酬因素 技术诀窍 解决问题的能力 所担负的义务雇主注重哪些因素取决于职位的特点和所使用的职位评价方法 程序 确定评价的需要 当人员流动率高 停工 争吵等各种不满出现时进行合作 告诉雇员评价将提供一个考虑不满的机制 且任何一位雇员的实际工资都不会受到不利影响选定评价委员会 委员会必须听从熟悉工作中现存问题的人的意见 通常5人 大部分为雇员三项职能 确定10 15个关键基准职位 并对其进行评价选择报酬因素实际评价每个职位的价值开展评价活动 职位评价方法 排序法职位归类法要素计点法要素比较法 排序法 依据 工作复杂程度 等总体指标排序步骤获取职位信息选择等级参照物并对职务分等 按部门或职族排序选择一个报酬因素对职位进行排序综合排序结果优点 最简单 容易 省时缺点 只有顺序 无法量化差距 职位归类法 把所有职位分为几组 职位特点相似为 类 职位只有复杂度相似就是 级 步骤 选择报酬要素制定同报酬要素数量和基准有关的类或级说明书由评价委员会审评所有的工作说明书并给每个职位确定合适的类别或级别优点 可随时终止分类缺点 难以编写分级或分类说明书 有相当多的主观判断 要素计点法 确定要素的职族搜集职位信息选择报酬要素界定报酬要素确定要素等级确定要素的相对价值确定各要素及个要素等级的点值编写职位评价指导手册将职位列等 要素比较法 排序法的一种改进获取职位信息选择关键基准职位根据报酬要素将关键职位排序根据报酬因素确定每个职位的工资率根据工资率将关键职位排序根据两种排序结果筛选出不便于利用的关键职位建立岗位报酬等级使用职位比较等级 7 2 4分级定薪 确定等级 将类似职位归入同一工资等级确定每个工资级别表示的工资水平 工资曲线对工资率进行微调 确定等级 将类似职位归入同一工资等级一个工资等级包括操作复杂程度或重要性大致相同的几个职位要素计点法 点值相同的职位排序法 2 3个等级的职位职位分类法 同一类或同一级通常每个职级 办事员 制造工人 包括10 16个工资等级 将类似职务归入同一工资等级 确定每个工资级别表示的工资水平 工资曲线 确定每个职级的工资率 利用工资曲线 工资曲线是平均工资率和各职位工资等级之间的关系利用工资曲线确定工资水平确定每个工资等级中的平均工资把每个工资级别的工资率绘在工资曲线上 并做一条回归线确定职位的工资水平 目标工资 对工资率进行微调 调整偏差工资率 对偏离工资曲线的 设计工资率系列 调整偏差工资率 过低的 提高到至少为所在等级的最低水平过高的 冻结 直至普遍提高 将人全部或部分转移至其它职位 冻结6个月 提升或转移 否则降至该等级最高水平 设计工资率系列 给不同职级制定一套工资率 每职级不同 以工资曲线为依据 主观判断最高 最低工资率 7 3薪酬激励 7 3 1通过报酬体系留住人才7 3 2生产工人激励计划7 3 3销售人员激励计划7 3 4其他专业人员激励计划7 3 5中高层管理人员激励计划7 3 6组织的整体激励计划小贴士 奖惩工作应注意的问题 留才 是报酬管理的主要目的之一 那么 如何通过报酬管理让员工留任呢 7 3 1通过报酬体系留住人才 现代企业同员工之间的关系 实质上就是一种 婚姻 关系 员工和企业从相识到相爱 最终敲定终身 在客观看来 最为牢固的纽带就是薪酬福利 如何不使员工 红杏出墙 如何与员工恩爱到白头呢 职务满足度 内在环境压力 内在因素 包括被认可 受尊重 有责任感 有学习和发展的机会等 比如制度上的约束 工资或福利等 内在因素主要是和员工本人相关联的因素 影响员工留任的主要因素 影响员工留任的主要因素 对其它工作机会信息的掌握程度 外界环境压力 外在因素 外在因素就是从外面来看 影响企业员工稳定性的因素 财务负担 社区关系或地理差异等 员工留任的 可控 影响因素可归纳为两个方面 一是员工的满意度 包括被认可 受尊重 有责任感 有学习和发展的机会等 二是环境的压力 比如制度上的约束 工资或福利 按照员工的稳定性的差异 我们可以将其分为四类 稳留者 这类员工既有职务的满足度 又有环境的压力 他肯定不会离开企业 流动者 这类员工既没有职务的满足度 又没有环境的压力 这种人一旦有其它的就业机会 马上就会离开企业 逗留者 这类员工的职务满足度不高 但有环境压力 只好委屈求全 暂时逗留 一旦压力解除 很容易变为流动者 乐留者 这类员工没有什么环境压力 就是喜欢这个工作 这种人如果突然感到不满意了 也会变成流动者 通过上面对员工稳定性的分析 员工留任的影响因素主要来自两个方面 一是员工的满意度 非经济报酬 二是环境的压力 工资福利制度 如何通过报酬管理达到 留才 的目的 因此 我们可以通过报酬管理 一方面增加员工的满意度 另一方面要增加必要的环境压力 这样就有可能使我们希望留任的员工变成 稳留者 达到 留才 的目的 是什么因素决定员工的满意度 根据 木桶原理 企业为员工提供的各种报酬就好比木桶一块一块的竖板 所有这些 竖板 共同构成报酬体系 员工的满意度就好比木桶的容水量 真正影响员工的满意度的不是 长的那些板 而是 最低的那块板 也就是说 员工离职的原因 一定是抱怨 哪块竖板 太低了 而不是说 哪块竖板 太高 一 增加员工的满意度 举足轻重的员工满意度调查 通过员工满意度的调查 我们就可以发现 哪块板太低了 并及时去 补充那块最低的板 而不必在高的那块板上下功夫 比如 对于 逗留者 通过调查了解他最不满意的原因是什么 然后采取有效的措施 增加其职务满意度 使其变为 稳留者 通过有竞争力的工资 福利 如分配住房等 股票期权等报酬形式 可使员工增加环境压力 增加其稳定性 例如 给 乐留者 一点股票 让他几年以后才能兑现 他要离职可能会损失几十万元 留下来也要在几年后才能拿到这笔钱 给他戴上一副 金手铐 他就不会轻易变为 流动者 了 二 适当增加环境压力 如果员工对整个报酬体系的满意度提高到了一定程度 并且有足够的环境压力 他就会安心留在企业内工作了 7 3 2生产工人激励计划 计件工资制标准工时制班组或团队激励计划 计件工资制 概念 通过确定每件产品的计件工资率 将工人的收入和产量直接挂钩类型 直接计件工资制 简单计件制 差别计件制 有保障的计件工资制优点 便于计算 易于为雇员所理解 计量原则公平 有很好的激励效果缺点 雇主一旦发现工人的收入高于平均水平 便随意提高产量标准 如果新的职位评价确定了新的小时工资率 就必须修订计件工资率 这很繁琐 只适合在相当专业化的职位实施 适用条件 产品单位可以测量雇员绩效与产量之间的关系明确工作是标准化的 工作流程是规则的 很少或偶尔出现延误质量相对于产量来说不那么重要 或者质量容易测量和控制竞争形势要求精确了解单位劳动成本 标准工时制 概念 依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金优点 便于计算 易于理解 奖励以时间为单位而不是以货币为单位 工人不再倾向于将其收入与产量标准挂钩 重新制定小时工资标准后 不必重新计算计件工资率 班组或团队激励计划 形式确定团队中各成员的工作标准 并记录每个成员的产出水平 然后所有成员按照产量最高或产量最低或团队平均水平计算报酬根据团队最终的整体产出水平确定产量标准 然后所有成员都根据团队所从事工作的计件工资率获取同样的报酬简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准 原因 有些职位是相互关联的 有些个人业绩是团队共同努力的结果加强了团体制定计划和解决问题的能力减少雇员之间的猜忌 鼓励合作精神缺点 不再依据个人的业绩确定其报酬 比个人激励缺乏效率平均分发奖金对工作努力成绩突出的员工不公平因个别人工作失误使整个团队受损失有时不公平 成功运用的条件 员工工作独立性高 但合作是基本的难以严格区分员工具体负责的职责级别管理者希望形成或加强员工之间的团队合作奖金发放公平合理制定团队激励制度时需考虑员工意见 7 3 3销售人员激励计划 薪资计划佣金计划复合计划 薪资计划 销售人员的报酬是薪资 偶尔获得红利 销售竞赛奖之类的奖励主要用于销售技术性产品的行业原因 公司的主要目标是从事开发性工作 包括寻找新顾客 而且计划实施效果很好 销售人员主要从事事务性工作 无须开发新顾客 优点 雇员预先知道他们的销售收入 雇主也有固定的 可预知的销售人员开支计划便于改变销售人员的工作范围和工作定额 或重新为他们分派工作可以培养销售人员的高度忠诚感更多地鼓励销售人员培养企业的长期顾客缺点 与雇员业绩无关 会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神 佣金计划 直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬优点 销售人员可以得到更多的奖金可以吸引高绩效的销售人员可以减少公司的销售投资佣金基准量易于理解和计算 缺点 只注重扩大销售额和推销高额项目 而忽视培养长期顾客 不愿推销难以出售的商品销售人员之间的收入差距拉大 有人认为不公平鼓励销售人员不去推销获利小的商品经济繁荣期销售人员收入过高 萧条时期收入又往往过低 复合计划 销售人员的报酬由薪资和佣金按一定的比例复合而成优点 销售人员有基准收入 可以确保维持其家庭生活开支 佣金则起到激励作用 7 3 4其他专业人员激励计划 绩效工资专业人员激励计划对关键有功人员的奖励改进顾客服务质量的激励计划 绩效工资 绩效工资 绩效加薪 依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资拥护者 只有工资直接跟绩效挂钩才能激励雇员提高绩效反对者 绩效工资的效果依赖于绩效评估体系是否有效 如果评估不公平 那么绩效工资也不公平基层管理人员在计算绩效加薪时经常倾向于尽量缩小雇员加薪度之间的差距 结果多数雇员都获得同样水平的加薪几乎每个雇员都认为自己的绩效超过平均水平 如果其薪资增加低于平均水平 会降低雇员的士气 绩效加薪的形式 传统的绩效加薪在每年规定的时间内提高基本薪资绩效加薪的依据通常只是个人绩效改进绩效加薪 两种方式 每年一次结清绩效工资的加薪总额把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩 每年一次结清绩效工资的加薪总额的优点这种加薪每年不累加 所以应付薪资额的增长速度明显减慢因为福利水平通常与雇员当前的基本工资相联系 所以有助于控制福利成本一次支付通常比每月分摊更具显著的激励作用把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩优点 迫使雇员关注获利能力 提高生产效率之类的组织目标缺点 由于削弱了个人绩效对报酬量的影响而降低了奖励的激励价值 专业人员激励计划 专业人员 其掌握的知识用于解决雇主的问题的雇员 如律师 医生 经济学家和工程师同其他雇员相比 金钱对其激励的作用不太明显 因为他们本身的报酬就比较优厚他们渴望有出类拔萃的工作成果和被同事所赞扬专业人员的物质激励通常采用红利的形式 且红利在其总收入中所占比例较小 且较稳定 分红的周期通常是产品设计开发销售的周期 通常大于一年专业人员的非薪资激励因素包括提供良好的设备帮助其定期出版著作 对关键有功人员的奖励 现金即付股权 优先购买权 股票赠与 特殊津贴获得汽车旅游研究基金年休假公众的赞扬自由选择研究项目 改进顾客服务质量的激励计划 对关键有功人员实行奖励明星绩效计划为雇员提供周期性的红利 7 3 5中高层管理人员激励计划 管理层薪酬的组成 管理层工资 根据工作种类 企业规模 工作地点和行业的变化而变化 约占其年收入的40 60 年终奖 短期激励 随绩效的变化而波动 要考虑三个问题 资格条件 支付规模 个人奖励额长期激励计划 股票期权 股票增值计划 绩效达成计划 内部股票计划 影子股票计划 股票面值计划补充福利 退休金 医疗保险 假期额外补贴 每年身体检查 公司汽车 汽车补助 汽车电话 飞机头等舱 乡间俱乐部会员 财务计划指导 税务计划指导 法律咨询等 长期激励计划 股票期权 在一定时期内 以特定价格购买一定数量公司股份的权利 以现在的价格购买股票 并在将来获利股票面值计划 允许管理人员以目前的股票面值购买股票 可以获得自有股票的股息 随着公司的发展 股票面值可能会随之增长 当雇员离开公司时 可以以新的 较高的面值卖回公司股票增值计划 股票增值优惠权通常同股票期权结合在一起 这种优惠权允许计划受惠者采用购买股票的自由权或其它使股票升值的计划绩效达成计划 依据预先制定的财务目标的达成情况 确定高层管理人员应得的股票份额内部股票计划 无偿地将股票分发给高层管理人员 但须依据内部股票法规对其进行限制影子股票计划 发给高层管理人员类似股票份额的 股票单元 以后他们可按所持 影子股票 的增值额获取现金形式的收益 7 3 6组织的整体激励计划 利润分享计划雇员持股计划斯坎伦计划收益分享计划风险工资计划 利润分享计划 多数雇员均可获得一部分公司利润形式现金计划 每隔一定时间把一定把比例的利润作为利润分享额延期利润分享计划 在监督委托管理的情况下 企业按预定比例把一部分利润存入雇员帐户 待雇员退休后使用优点增加员工的义务感 参与感和合作感减少雇员流动 鼓励雇员勤奋工作 雇员持股计划 公司把其一部分股票 或可以购买同量股票的现金 交给以给信托委员会 为雇员购买一定数量的企业股票 其数额一般依据雇员年报酬总额的一定比例 信托委员会把股票存入雇员的个人帐户 在雇员退休或不再工作时再发给他们优点公司在分配股额时可以享受税收优惠 优惠额相当于转给信托委员会的股票的市场值雇员得到收益后才需纳税 可以享受较低的税率加强了雇员的合作精神和对企业的义务感增加了提供物质刺激的机会 创造了新的合作精神 并有助于班组完成工作 斯坎伦计划 1937年由联合钢铁工人工会的官员约瑟夫 斯坎伦提出观点 加强雇员义务感的最有力的方式是使雇员的目标同组织的目标保持一致 特点 它的基础是合作哲学 假设管理人员和工人已消除了 我们 和 你们 之类的观念 代之以人人需要合作的观念同一性 公司的任务和目标一定要阐述清楚 并一定要让雇员基本上能理解商业的基本要素能力 小时工人能胜任其工作 并能不断提高绩效 基层管理人员具备参与式管理必须具备的领导技巧参与制 有关改进生产效率的建议由雇员提交给合适的部门委员会 再由部门委员会挑选出合适的建议转交行政委员会 由后者决定是否采纳这些建议收益分享制度 雇员应直接分享由他们的成本削减建议带来的收益 如果某项建议被采纳 全体雇员应分享75 的效益 优点 降低成本 培养雇员的合作和分享精神使用条件 人数较少的企业 通常少于1000人产量与成本稳定的企业良好的监督和健康的劳工关系管理人员积极参与 收益分享计划 鼓励多数或全体雇员共同努力以达到公司的生产率目标 并在雇员和公司之间分享成本削减带来的收益形式 斯坎伦计划 鲁卡尔计划 份额改进计划实施步骤 八步 确定计划的总体目标 定义具体的绩效测量标准 确定基金规模测量标准 决定采用何种方法在雇员内部分配收益额 报酬的数量必须足以引起雇员的注意并对其行为有激励作用 确定报酬方式 现金 股票 现金延期支付 决定红利的发放周期 建立雇员的支持或参与体系 风险工资计划 也叫可变工资计划 每个雇员都领取风险工资 即工资同企业经济目标的完成水平挂钩特点 雇员底薪的一部分是有风险的目的 更多地像对待合伙人一样付给雇员工资 小贴士 奖惩工作应注意的问题 奖励和惩罚是推动工作的手段而非目的 不能为奖励而奖励 为惩罚而惩罚 奖惩的最终目的是调动员工的工作积极性 实现组织目标 应避免 克尔式蠢举 的出现 克尔式蠢举 受到奖励的行为恰恰是奖励者最反对的 而奖励者企盼的行为反而没有得到鼓励 必须从组织目标出发进行奖惩 根据强化理论 要做到奖惩并举 奖惩分明 奖惩有据 以奖励为主 惩罚为辅 惩罚是一种负强化 不可避免地要导致被罚者的挫折心理和挫折行为 在一定时期内影响其积极性 因此只能作为一种辅助手段 奖惩的综合运用 在员工的工作表现 业绩和奖惩之间建立起一种合理有效的关系 是任何组织改进绩效的必由之路 这就要求企业必须建立一套公平和公正的考核系统 公平和公正的奖惩必须建立在这一基础之上 奖惩的主要依据是科学的考核 对员工的奖励方式要根据员工的主导需求决定 根据员工需求采取不同的奖励手段 对于低工资人群 奖金的作用就十分重要 对于收入水平较高的人群 特别是对于知识分子和管理人员 晋升职务 授予职称 尊重人格 鼓励创新 放手开展工作等方式 会受到更好的激励效果 对于从事笨重 危险 环境恶劣的体力劳动的员工 搞好劳动保护 改善其劳动条件 增加岗位津贴等 都是有效的激励手段 奖励不仅要使获奖者在物质上得到实惠 而且要使其在精神上受到鼓励 激起荣誉感 成就感和自豪感 从而使激励效果倍增 物质奖励与精神奖励相结合 如果奖励档次差别过小 会出现平均主义 形成变相的 大锅饭 从而失去激励作用 如果奖励档次差别过大 超过了贡献的差距 则会使员工产生不公平感 从而挫伤其工作积极性 适当拉开奖励的档次 因此 应尽量使奖励的档次差别与贡献的差别相匹配 使员工感到公平 公正 才能真正做到使先进者有动力 后进者有压力 赏当其劳 无功者自退 罚当其罪 为恶者咸惧 注意奖惩适度 小功大奖 则助长人们的侥幸心理 大功小奖 则缺乏应有的激励强度 小过重罚 会加重挫折行为 大过轻罚 不足以纠正非期望行为 这些情况都会使员工产生不公平心理 由于员工往往会以主观判断来看待奖励是否公平 往往会产生不公平感 因此 必须注意对对员工公平心理的疏导 引导大家树立正确的公平观 注意公平心理的疏导 要让员工认识到 绝对的公平是不存在的 教育员工不要盲目地攀比 教育员工不可 按酬付劳 造成恶性循环 应把努力的目标转移到 下一次 淡化过去 着眼未来 奖励时机直接影响激励效果 奖励频率过低或过高 都会削弱激励效果 奖励时机与奖励频率的选择要根据工作的实际情况来确定 注意掌握奖励时机和奖励频率 1 对于十分复杂 难度较大的任务 奖励频率宜低 2 对于比较简单 容易完成的任务 奖励频率宜高 3 对于目标任务不明确 需要长期方可见效的工作 奖励频率宜低 4 对于目标任务明确 短期可见成效的工作 奖励频率宜高 5 对于只注重眼前利益 目光短浅的人 奖励频率宜高 6 对于需求层次较高 事业心很强的人 奖励频率宜低 7 在劳动条件和人事环境较差 工作满意度不高的单位 奖励频率宜高 8 在劳动条件