薪酬管理_薪酬管理工作实务

1 薪酬管理工作实务 主讲人 陈明杰 电话 0371 6717860513783571938E mail chenmingjielin 郑州2010 8 15 2 总经理经理会计填表 工资 3 主要讲三个方面的内容 一 薪酬管理的基础知识二 薪酬管理工作中常见的问题和操作技巧三 常用的有关制度和案例举例 4 5 一 薪酬管理的基础知识 一 薪酬的概念 薪酬的词典意义 薪 薪水 又称薪金 薪资 即工资 包括奖金 偏重指货币因素 酬 报酬 报是报答 酬是酬谢 报答是指用实际行动表示感谢 酬谢是指用金钱 礼物等表示谢意 不仅包含货币因素 还包含非货币因素 6 狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看 薪酬是指个人获得的以工资 奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报 7 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬 经济性的报酬指工资 奖金 福利待遇和假期等 也叫货币薪酬 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受 也叫非货币薪酬 8 薪酬 精神 内在的 物质 外在的 参与决策 更多的责任和权力 个人成长机会 有趣的工作满意的分工 工作自由组织活动多样化 间接报酬 直接报酬 非金钱报酬 午餐 午餐 交通车 满意的办公设备 有魅力的头衔 休息室健身房 基本工资 绩效奖金 股票期权 加班费和津贴 利润分红 保险 住房补贴 洗礼费等 薪酬的构成 1 明白自己付出的回报 利于平衡2 诱导员工3 为公司出谋划策 9 薪酬体系 薪酬结构图 工资 固定工资 浮动工资 奖金 年终奖 特别奖励 福利 住房公积金 股票期权全员持股 向核心人才倾斜 具体方案见股票期权方案 社会保险 补充保险 福利 工资 奖金 股票期权 自助福利 10 薪酬结构 工资 固定工资 浮动工资 奖金 年终奖 特别奖励 福利 国家法定福利 激励性福利 福利 工资 奖金 津贴 津贴向员工额外的劳动或特殊的工作环境支付的额外薪酬项目 11 薪酬决定要素 知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效 年龄工龄对企业价值 薪点 员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献 例如 出色完成项目 被评为标兵等等 核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效 工资 奖金 福利 股票期权 12 薪酬总额构成 工资总额 股票期权总额 奖金总额 福利总额 薪酬总额 13 概念解释报酬 报酬指的是一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 即企业给员工的各种回报的总和 报酬包括了薪酬 14 报酬的两种分类 经济性报酬vs非经济性报酬内在报酬vs外在报酬 15 报酬的分类 16 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响 工作环境 质量 工作责任 参与 培训 未来的发展 成就 表扬 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资 情感 机会的回报 津贴 福利 长期激励 可变的短期激励 基本现金 总的回报 总的报酬 总现金 内在价值或动机 可以以财务支出的所有东西 总的直接报酬 一般形式 报酬成分 17 360 薪酬 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展 晋升机会能力提高职业安全 18 薪酬的基本构成 工资 劳动的价格 奖金 对职工超额劳动的报酬 津贴与补贴 对职工在特殊劳动条件 工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿 通常把与工作相联系的补偿称为津贴 把与生活相联系的补偿称为补贴 福利 对职工生活的照顾 19 薪酬的三大部分 基本薪酬 根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬 可变薪酬 薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分 有时也被称为浮动薪酬或奖金 间接薪酬 员工的福利与服务 企业福利与国家福利 福利货币化 20 概念关系 报酬 薪酬 工资 21 结论 与内在报酬比 员工和企业都倾向于注重外在报酬尤其是薪酬 员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系 企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡 22 薪酬的目的 薪酬推动行为PurposeofCompensation Compensationdrivesbehavior 吸引Attract 保留Retain 激励Motivate 加入Tojoin 工作Towork 改善企业绩效Toimproveorganizationperformance 商业目标BusinessObjectives 完成商业活动 23 24 张三李四 积极工作就会得到赏识 故事 张三和李四同时受雇于一家店铺 他们拿同样的薪水 一段时间后 不知道怎么回事 张三青云直上 又是升职又是加薪 而李四却仍在原地踏步 李四不满意老板的不公正待遇 终于有一天他到老板那儿发牢骚了 老板一边耐心地听着他的抱怨 一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和张三之间的差别 李四 老板开口说话了 您现在到集市上去一下 看看今天早上有什么卖的 一会儿功夫 李四便从集市上回来向老板汇报 今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖 有多少 老板又问 李四没问 于是赶紧戴上帽子又跑到集上 然后回来告诉老板 一共40袋土豆 价格呢 老板继续问他 您没有叫我打听价格 李四委屈地申明 好吧 老板接着说 现在请您坐到这把椅子上 别出声 看看别人怎么说 于是老板把张三叫来 吩咐他说 张三 您现在到集市上去一下 看看今天早上有什么卖的 张三也很快就从集市上回来了 他一口气向老板汇报说 今天集市上只有一个农民在卖土豆 一共40口袋 价格是两毛五分钱一斤 我看了一下 这些土豆的质量不错 价格也便宜 于是顺便带回来一个让您看看 张三边说边从提包里拿出一个土豆 我想这么便宜的土豆一定可以赚钱 根据我们以往的销量 40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉 所以我把那个农民也带来了 他现在正在外面等您回话呢 此时老板转向了李四 说 现在你知道为什么张三的薪水比您高了吧 李四无语 25 续 感悟 任何一个企业都迫切的需要那些主动 负责的员工 优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作 而是主动去了解自己应该做什么 做好计划 然后全力以赴地去完成 问题在于 有一些人对待工作总是缺乏积极主动的精神 他们把自己当成一台机器 不敢越雷池半步 不敢有自己的想法 甚至即使发现领导的工作安排有问题 他们依然按照错误的安排执行 份内 的工作 一旦出了问题 他就将所有的责任推给领导 其理由就是 这是领导的安排 我只是按上司的意图执行工作 因此我没有责任 这就是缺乏责任心和主动精神的表现 这种不负责任 消极工作的态度往往是因为他们对工作的价值缺乏正确的认识使然 如果一个人在思想上总认为自己在为别人打工 他就不可能做到积极主动和具有责任感 也永远得不到老板的赏识 事实上 工作的意义并不仅仅是为了获得一份薪水 更重要的是我们在工作的过程当中可以不断提高自己的专业知识 积累丰富的工作经验和为人处事的能力 这些都有益于我们整个人生和事业的成功 这些价值和我们所获得的薪水相比高出千万倍 如果我们将薪水看得过重 认为拿一分钱干一分活 这样反而忽略了自己的进步 丧失了可能获得的成长的机会 这才是你最大的损失 有了这种意识 我们自然就会具有一种发自内心的力量和无限的动力 积极主动地做好每一件工作 不要担心没有人赏识 不要总是感觉怀才不遇 你要相信 是金子总会发光 是人才一定会得到老板的重用 只要你一步一个脚印 做好身边的每一件工作 机会一定就在眼前 26 价值创造 价值评价 价值分配 价值实现与价值增值 知识经济下 企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势 时代的特征 快速变化组织结构变化 职位责任变化 价值评估不确定性 职务工资不适应竞争加剧与环境快变 人才短缺与供应 人才争夺 薪酬如何作用 变化的趋势 按劳分配 按资分配 按知分配重视知识资源 评价知识价值 实现知识转化 促进知识创造薪酬变化的趋势有哪些 27 二 薪酬管理的基本内容1 薪酬系统的构成 28 2 薪酬管理在人力资源管理体系中的地位 公司实施战略任务 目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与工作分析 员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘 职位说明书岗位职责 权限 工作内容 年度任务目标 岗位技能要求任职资格 福利待遇等 员工培训根据说明书对技能的要求进行培训 岗位评估评价出每个岗位的价值 确定岗位等级 工作目标设定年度工作要实现的目标 制定薪资方案建立工资等级制度 制定相应的工资福利 绩效管理进行目标考核 根据结果决定奖金 晋升 29 3 薪酬管理的目的 实现企业战略发展所需核心竞争力 充分激励 发挥员工的能力 保障员工的基本生活 30 4 薪酬管理的内容 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算等 31 薪酬调查分析及审核薪酬调查 评估薪酬制度 新岗位分析评价撰写工作说明书 劳动力市场预测企业人工成本测算 实施薪酬政策 传达信息 1234567891011121月份 5 薪酬管理的周期性 32 6 薪酬管理的3p与3e 3p 岗位管理绩效管理薪酬管理 3e 个人公平内部公平外部公平 33 外部公平 薪酬水平 个人业绩小组业绩 薪酬市场调查 个人公平 绩效薪酬 内部公平 薪酬等级 资历深浅 岗位调查 薪酬结构制度设计 岗位分析 岗位评价 34 7 薪资管理中的角色分工 高层管理者 决策薪酬策略市场定位劳动成本 HR部门 提议 咨询与研究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算 直线经理 执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定 调整建议与执行 35 8 薪酬制定的基本过程 36 37 薪资体系建立流程 人力资源部薪酬经理 人力资源部薪酬管理组 是否达成一致 开始 薪酬管理委员会 企业中长期发展计划 通过定制调查获得相关行业数据 熟悉公司的战略目标和远景规划 熟悉公司目前的人力资本情况 获得现有在职岗位薪酬数据情况 建立市场各分位下的薪资数据库 顾问 明确企业薪资市场定位 建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线 明确各层级薪资关系及范围 明确企业的可调节 可承受能力 建立调整后可实际操作的薪资曲线 审核通过 明确企业人力资本发展战略 审核通过 各方提出改进意见 是 否 操作层 指导层 审核层 建立确定市场分位下的薪资曲线 38 薪酬管理的良性循环 39 9 现代薪酬管理理念 1 金钱是一种最容易被夸大 效果最差 花费最昂贵 也最为复杂的激励工具 金钱对如下四种人比较有效 雅皮士 他们的理想生活方式需要大批金钱 拼命往上者 穷人想挤进上流社会 赚钱狂 他们生活的全部意义就是赚钱 追求成就者 成就第一 金钱第二 但金钱应与其成就相当 以上四类人加起来也不到就业者总数的50 美国管理学家SaulW Gellermar 40 现代薪酬管理理念 2 工作的报酬就是工作本身 当人们在工作中感受到无穷的乐趣 高度的自尊和巨大的成就感 自豪感 那么工资和奖金就变得微不足道了 作为经理 你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大的潜力 韩国三星集团创始人李秉哲把80 以上的时间花在 因才施用 上 41 现代薪酬管理理念 3 薪酬管理 最根本的就是对劳动生产率的管理 即对劳动效率的管理 薪酬管理应与严格 科学的考核制度相配合 人少是个宝 人多就是灾 高效率 高报酬 宝钢 连续几年增产减人 岗位测评 工作量不满80 即撤岗 并岗 一专多能 一人多岗 兼职 42 现代薪酬管理理念 4 薪酬管理应不断创新 但应坚持以人为本 河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维 43 现代薪酬管理理念 5 薪酬与权力分开 权力作为主要激励因素薪酬作为主要激励因素 44 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动 绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念 45 二 薪酬管理中的常见问题和操作技巧 一 常见问题1 定位错误 该得的没得到 不该得的得到 主要是过分看重表面成绩 迷信客观标准 宽容说谎 虚伪与投机取巧 强调平等忽视效率等原因 2 推崇个人英雄主义3 只强调薪酬的积极作用而忽视其负面作用4 业绩评价体制不完善 业绩与报酬不对称 报酬不兑现 如不按时发工资等 老板 吝啬 千方百计压榨员工 不舍得发6 与员工需要不对称7 不能正确对待报酬的内在不稳定性 对经营不稳定估计不足8 把报酬做为对员工的控制手段还有 46 二 薪酬管理中应当避免的做法 7 1 薪酬是一个极其敏感的话题 做好薪酬管理也是一件十分不易的事情 如果出现一些管理措施欠妥 则可能会影响劳资关系的稳定 1 薪酬水准低于市场水准 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素 如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准 同时又没有与之相配合的措施如较高的福利 便利的工作条件 有吸引力的培训机会等 就很难避免员工流失 直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标 47 薪酬管理中应当避免的做法 7 2 2 执薪不公 没有做到同工同酬 如果在企业中出现了同工不同酬 认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入 降低努力程度 在极端的情况下将发展为辞职 如果这是一名普通的员工 他的做法给企业造成的损失可能不会太大 但有可能是公司的名声受损 如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管 他的消极工作态度 甚至是辞职离去 给企业造成的损失将会不小 48 薪酬管理中应当避免的做法 7 3 3 劳逸不均 人力资源运用不当 如果一家企业中 有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有 有的员工却无事可做 喝茶聊天 其薪酬管理系统肯定存在问题 长此以往 该公司的员工都将是牢骚满腹 造成内部不团结 影响士气 49 薪酬管理中应当避免的做法 7 4 4 管理层薪酬远远高于基层员工 如果出现这种情况 企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化 基层员工情绪低落 士气下降 整个公司将回出现死气沉沉的局面 50 薪酬管理中应当避免的做法 7 5 5 没有依据绩效调薪 或绩效评核不公平 毫无根据地随意调薪 或绩效评估不公正 都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑 以至不满 51 薪酬管理中应当避免的做法 7 6 6 薪资拖延发放 计算经常出错误 不按时发放薪资 薪资计算经常出错 都会导致员工对公司的信用产生疑问 很可能使公司名誉遭受损失 也可能是外部投资者对该企业丧失信心 52 薪酬管理中应当避免的做法 7 7 7 公司利润未能与员工适当分享 第一 分给员工的过少 这样可能会导致员工的不满 影响员工工作的积极性 第二 分给员工的过多 这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要 与前者相比 公司的损失更大 53 三 薪酬管理者的七个好习惯 多付一点点薪酬要透明 不要模糊不要太在意平衡不该给的不要给不要随便许诺多奖励少加薪多元方式并举 54 四 必须掌握的薪酬管理的八个定律 企业中人力资本与货币资本之间的关系 人力资源具有所有商品的属性 薪酬的结构性偏差不仅是成本问题 人是企业资源中最有价值 值钱 的 也是最不容易满足的 薪酬管理不仅要体现人的价值 更要符合企业的利益 策略 选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法 解决薪酬问题必须注意到三个公平 薪酬的保密与公开 55 五 HR部门薪资作业基本流程 HR部门负责薪资管理的员工每个月必须要处理的工作 应该就是准时 正确的发放所有员工的薪资 虽然是每个月都必须要做的事情 不过在人力资源管理中 有一些实务上 管理 的需要 则是必须要在整体作业流程中被照顾到的 如下提供的是一般公司薪资发放的作业流程 对于新步入人力资源管理领域的您来说 可以起到一个参考作用 一 出勤资料作业薪资作业人员在这个阶段的主要工作是将员工当月出勤资料收集 出勤异常处理 加班处理等作业完成 若公司有其它不同计薪方式的员工 则应该同时作业 将所有员工的出勤记录计算清楚 以作为薪资计算的基础 这个阶段应该要确实要求所有出勤异常处理以及加班处理的实时性及正确性 并且为了作业的时效性 人资部门最好制定出每月出勤资料申报期限的最后期限 不然每个月初 薪资作业人员就要到处追着员工办理出勤异常的处理 或是加班记录的申请等 耽误了发薪日期 员工可是不会体谅的 56 二 薪资计算作业这个阶段主要在将确认过后之出勤资料进行薪资计算作业 虽然基本上 加班费计算或是请假的扣薪等计算方式 都有一定的规定 但是每个公司可能还是会有一些 特别 的计算方式 薪资作业人员必须清楚了解各项加减新的计算方式 并且要确认薪资计算的正确性以及完整性 不过现在由于计算机技术的发展 这个部份的工作大多交由软件处理 因此只要一次的设定工作 日后就可以完全依靠计算机的处理 因此在薪资管理的规定中 最好不要在薪资计算的过程中 加入过多的需要 人为 判断的流程 否则有可能会增加软件程序设计的复杂度 甚至有可能必须计算机作业完毕后 还需要人工的调整作业 57 三 薪资数据核准流程当薪资作业人员将所有员工的薪资计算清楚并且确认后 下一步就是将资料送签核 一般来说 为了顾及 薪资保密 的原则 人事部门将薪资计算结果整理成报表后 都会由薪资作业人员亲自将资料 面送 主管审核签字 而会经过的主管也以人资部门主管及总经理为主 其它部门基本上不需要看 不过有些公司为了财会部门准备发新的现金 会需要 知会 一下财会部门主管 不过这时候也只需要将总数或是分部门的整理报表给财会部门 而不需要将所有明细报表给财会部门 如此才能够确保薪资资料在核准过程中的保密性 58 四 薪资给付作业现在大多数的公司都是以薪资转帐的方式处理薪资发放作业 当然这绝对是比较安全与方便的方式 一般来说 财务部门开立薪资转帐支票后交由薪资作业人员送银行办转帐手续 但是也有的公司 考虑财务部门与银行的关系与资金调度的问题 会由财会部门处理薪资转帐 只是好不容易做好的薪资保密 有可能会在这里破功 另外 在这个阶段 可能会有必须要发 现金 的问题 这个时候人资部门与财会部门一定要先订定好可以发现金的条件 以及发现金要经过特别核准的流程 这样才不会造成弊端 并且避免无谓的人情困扰 59 五 薪资作业错误更正当然最好是不需要经过这一项工作 不过如果有错误 最好还是要能在当月补正过来 这个时候就必须要有一个补正的核准流程 并且要订立一定金额以上的补正 需要经过特别的核准流程 这样才会让人资部门 认真 处理薪资作业工作 基本上 HR部门在考虑薪资作业的流程时 最重要的一定要考量以下三点 如果这三点照顾到了 大致就不会出错了 60 一 薪资作业流程中 以人资部薪资作业人员为主体 可将责任划清 二 薪资保密的原则要被充分的考虑到 三 财务部门职责的确认并准备当月应发薪资金额 薪资发放作业 虽然不是人资部门最重要的工作 但是却是一般员工最重视 并且人资部门最容易出错的工作 事先制定一些作业的规范 并且仔细的检视 确保各个容易出错的步骤都检查过了 人资部门就可以将大部分的时间 放在企业整体人力资源管理规划的工作上 61 六 如何确定新员工的起薪 一般来讲 确定起薪的标准取决于以下几个因素 首先是员工的生活费用 如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活 员工可定会另谋出路 其次是同地区同行业的市场行情 如果公司的起薪低于其他公司的同等水平 则会增大招聘的难度 另外 新员工的实际工作能力也非常重要 在满足前两个条件的基础上 应该尽量的与公司同等能力的老员工持平 考虑到工作年限的差异 可以比老员工低一些 62 如何确定新员工的起薪 有三种员工的起薪比较好确定 首先是普通的职能部门员工 比如行政文员 人事助理等等 其次是公司非急需的专业技术人员 包括高级专业技术人员 最后就是应届毕业生 这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可以确定 对于能力较强的员工 可以参照公司当前与其能力相当员工的薪酬确定 63 如何确定新员工的起薪 在对急需岗位的招聘中 容易产生起薪标准的问题 举个简单例子 由于需要实施一个项目 公司急需招聘两名工程人员 按照正常的起薪标准 公司已经找到了一名工程人员 而另一名工程人员迟迟不能招到 如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当 但起薪却要求高出1倍 公司能否答应应聘者的起薪要求 64 如何确定新员工的起薪 如果公司答应了起薪要求 势必会让其他员工产生不满 虽然很多公司实行了薪酬保密制度 但纸里并不能永远包住火 如果这种怨气形成一股势力 最终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准 如果公司不答应起薪要求 则会失去这位工程人员 给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数额会多得多 65 如何确定新员工的起薪 处理这类问题 不妨采用工资加奖金的办法 公司可以承诺如果按要求完成了项目 可以给这两名工程人员发放相应的奖金 所不同的是 第二位工程人员的奖金可以提前支取 每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之差 这样 即可以满足第二位工程人员的薪酬要求 也不会因为起薪问题而对其他员工的波动 66 七 怎样处理员工的加薪要求 即使某位员工没有获得一轮加薪 也不见得他的工作就是一团糟 很可能是因为公司本次整体加薪幅度太小 从而使该员工失去了加薪的机会 另外 如果该员工的薪酬水平在公司及同行业之间已经到达到了较高的水平 加薪的空间也会很小 所以 影响加薪的因素很多 67 怎样处理员工的加薪要求 但是 从员工的角度来讲 他并不能清楚地看到这些因素 它只是感觉到自己工作的非常努力 所以就应该加薪 所以 员工提出加薪要求是很正常的事情 当员工提出加薪要求时 首先应该考察他的绩效考评成绩 如果成绩较低没有达到加薪的标准 就应该向他解释公司的加薪政策 鼓励他努力工作 争取下次获得好的绩效考评成绩 68 怎样处理员工的加薪要求 如果该员工的绩效考评良好 也没有得到加薪 就要认真地调查原因 是由于工作失误造成的 还是因为该员工的薪酬已经较高 不宜再加薪 如果是前者 则应该立即纠正错误 对员工进行弥补 如果属于后者 就向他解释公司中与他能力相同的其他员工的平均薪酬水平 或介绍同行业其他公司同职位的薪酬水平 以便得到他的理解 69 怎样处理员工的加薪要求 如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪 而他自己却没有加薪时 这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较 这样往往会使冲突更加激烈 如果这两位员工同属一个部门 则应该交由部门经理进行解释 部门经理有对他们加薪的建议权 所以一定有他自己的理由 如果这两位员工不再一个部门 则可以告诉他每个部门的加薪指标不同 70 怎样处理员工的加薪要求 有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪 而轻易地答应他的加薪要求 这是非常不负责任的做法 最直接的影响是 让其他员工造成了 不会哭的孩子没奶吃 的感觉 更可怕的是 如果员工们纷纷效仿 那么后果则不堪设想 即使是因为工作失误而造成了加薪错误 也不应该对已公布的加薪名单进行修改 而应该在私下里直接通知财务部门进行弥补 71 八 销售人员的薪酬设计 销售人员的薪酬一般可以可以分为纯佣金制 底薪加佣金制 底薪加奖金制 底薪加佣金加奖金制四种形式 首先简单地介绍一下底薪 佣金和奖金的区别 底薪顾名思义就是销售人员所拿到的基本工资 不论销售人员是否有销售业绩 底薪总是按时发放的 底薪主要是用来维持销售人员的正常生活 佣金也叫提成 是根据销售人员的销售业绩按比例分配的劳动所得 奖金 与佣金所不同的是 它是在完成一定的基础销售量之后来支付的 另外还可以用来奖励销售人员的一些其他贡献 72 销售人员的薪酬设计 纯佣金制就是指完全根据销售人员的销售业绩来发放薪酬的薪酬政策 支付佣金的比例可以是固定的 也可以是根据销售量的变化而变化的 比如佣金比例可以根据销售量的提高而增加 也可以降低 在制定佣金比例时要综合考虑根据经营的性质 顾客 地域特性 业务状况等因素 在这种薪酬制度下 可以提前向销售人员预支一定的费用 作为销售人员的生活费用和销售经费 73 销售人员的薪酬设计 底薪加佣金制顾名思义 就是除了让销售人员每月领取固定的底薪之外 还有销售佣金 他的优点在于既刺激了销售人员的销售积极性 又增强了销售人员的安全感 降低了人员流动性 虽然销售人员的薪资应以销售实绩作为基础 但是底薪的数额不能过低 74 销售人员的薪酬设计 底薪加奖金制增加了对销售人员的奖励范围 根据公司在不同阶段的销售策略不同 奖励的内容也可以有所不同 比如除了奖励销售人员的销售业绩之外 还可以奖励他们的团队合作精神等内容 底薪加佣金加奖金制是以上三种形式的综合 它集合了上述三种薪酬制度的优点 但是操作较为复杂 75 九 如何进行减薪面谈 1 选择适宜的时间2 安排适当的场所 小型会议室 3 准备面谈的资料 绩效考评结果 薪酬政策 4 了解面谈的对象5 介绍薪酬政策7 分析减薪原因 企业效益不好 员工个人绩效不佳 8 探讨增薪方略 76 十 企业常见工资类型和设计程序 77 78 工资 年终奖 福利 一般员工 中层管理者 高层领导 岗位工资 基础素质津贴 职务津贴 月奖金等 社会保险 商业保险 车辆积累金 住房基金误餐费等 不同层级员工的薪酬结构 79 企业不同人员的薪酬结构 1 一般员工 基薪比例大2 中级管理人员 基薪比例中3 高级管理人员 基薪比例小 80 不同类型员工的薪酬结构 81 企业工资设计程序图 确定企业员工的工资原则与策略 岗位分析与评价 工资的市场调查 确定工资制度工资水平工资结构工资等级 企业工资制度的贯彻实施与修正 82 十一 如何进行简单的薪酬设计 简单薪酬设计的使用范围 个人观点 1 企业人员数量较少 少于30人2 企业的核心骨干人员流动的风险性较小3 企业没有专门的人事薪酬负责人 83 如何进行简单的薪酬设计 1 在公司建立系统的薪酬管理之前 先进行简单的薪酬设计 这样可以积累一些经验 2 有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的管理层次 3 让员工知道公司有薪酬结构 本身就能够降低员工的不公平感 4 有薪酬结构为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据 84 如何进行简单的薪酬设计 简单的薪酬结构 月收入 工资 奖金 福利 津贴 85 如何进行简单的薪酬设计 工资的形式 工资就其计量形式而言 可分为计时工资和计件工资两类 计时工资 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额 主要分为小时工资制 日工资制 周工资制和月工资制四种 钟点工 临时工分别以小时工资制和和日工资制为主 美国许多企业采用周工资制 我国以月工资制为主 86 如何进行简单的薪酬设计 计件工资 计件工资是指预先规定好计件单价 根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额 计件工资制包括包工工资制 提升工资制及承包制等多种形式 与计时工资制相比 它能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来 提高员工的劳动生产率 它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的工作 87 如何进行简单的薪酬设计 职务工资 依据 根据员工现在所担任的职务的工作内容 价值 发放职务工资 根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围 根据个人能力确定范围内的具体等级 优点 担任什么样的工作就给付什么样的工资 因而能够比较准确的反映劳动的质与量 体现了同工同酬的原则 88 如何进行简单的薪酬设计 特点 1 职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析 并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级 即划分职务等级 2 每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限 89 如何进行简单的薪酬设计 缺点 1 在员工的职务工资达到本职务的最上限时 如果员工的职务不进行提升 那么员工的职务工资就不能晋升 会影响薪酬的激励效果 2 如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平 也只能得到与工作内容相称的工资水平 90 如何进行简单的薪酬设计 职能工资 依据 根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资 优点 突出工作能力对个人工资的重要作用 鼓励个人能力的提高 个人的能力是决定工资的最主要因素 所以即使不担任某一职务 但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务 则就可以支付与这一职务相对应的工资 就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况 91 如何进行简单的薪酬设计 特点 1 根据公司员工的构成特点不同 可将相类似职务进行归类 划分出几个大类 每个大类设计出10到20个工资等级 2 与职务工资相比 不必对每个职务进行范围划分 但每个大类的等级数较多 缺点 员工本身的工作能力不好测量 92 如何进行简单的薪酬设计 结构工资制结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合 同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分 结构工资制目前被许多企业所采用 根据各企业的具体情况不同 结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同 大体上讲 结构工资主要由基础工资 工龄工资 技能工资和岗位工资等四个工资项目组成 93 如何进行简单的薪酬设计 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资 工龄工资也称资历工资 它则根据员工在企业工作时间的长短来计量 一般一年进行一次调整 它的目的是用来加强员工的稳定性 促使员工更长时间的为企业服务 技能工资部分由员工的工作能力而确定 岗位工资则是根据员工的职务 工作内容 来确定的 有的企业为了解决干部 能上不能下 问题 则取消了岗位工资 94 如何进行简单的薪酬设计 津贴津贴也称附加工资或者补助 是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作 企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿 津贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准 而与员工的工作能力和工作业绩无关 津贴具有很强的针对性 当艰苦或特殊的环境消失时 津贴也随即终止 根据津贴不同的实施目的 津贴可以分为三类 地域性津贴 生活性津贴和劳动性津贴 95 如何进行简单的薪酬设计 1 生活性津贴生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿 由于员工的收入是货币性工资收入 货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响 为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降 就会有肉食补贴 副食补贴等津贴 另外由于工作而造成的员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加 也应有相应的津贴 如出差补贴等 96 如何进行简单的薪酬设计 2 地域性津贴地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿 比如林区津贴 艰苦生活津贴 高寒地区津贴等 3 劳动性津贴劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿 如夜班工作的夜班津贴 高温环境工作的高温津贴等 97 如何进行简单的薪酬设计 奖金 奖金也称奖励工资 是为员工超额完成了任务 或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬 其目的在于对员工进行激励 促使其继续保持良好的工作势头 奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定 也可以根据部门和企业的效益来评定 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性 奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性 98 如何进行简单的薪酬设计 福利 根据我国劳动法的有关规定 员工福利可分为 社会保险福利 和 用人单位集体福利 两大类 1 社会保险福利社会保险福利是为了保障员工的合法权力 而由政府统一管理的福利措施 它主要包括社会养老保险 社会失业保险 社会医疗保险 工伤保险 生育保险等 99 如何进行简单的薪酬设计 2 用人单位集体福利用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施 比如工作餐 工作服等等 用单位集体福利根据享受的范围不同 可分全员性福利和特殊群体福利两类 全员性福利是全体员工可以享受的福利 如工作餐 节日礼物 健康体检 带薪年假等 特殊群体福利指能供特殊群体享用 这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术 管理等企业核心人员 特殊群体的福利包括住房 汽车等 100 三 常用的有关制度和案例举例一个薪酬管理制度实例 某国企薪酬制度一 薪酬结构1 员工收入 待遇 奖金2 待遇 固定工资 津贴 福利3 固定工资 基本工资 技能等级工资 101 一个薪酬管理制度实例 二 固定工资1 基本工资专科800元 专科以下视同专科 本科1000元 硕士1200元 博士1400元 2 技能等级每级200元 102 一个薪酬管理制度实例 三 津贴1 住房津贴 200元 月 新员工当月工作未满15天 无此津贴 2 满勤津贴 100元 月3 其他津贴 由公司根据具体情况临时决定 103 一个薪酬管理制度实例 五 奖金1 根据公司相关规定 随时发放特别奖金 如 贡献奖 优秀建议奖 等 2 根据公司效益 原则上用公司当年利润的10 发放年终奖 年终奖根据员工个人工作业绩发放 六 试用期薪酬试用期的固定工资为转正后固定工资的80 104 一个薪酬管理制度实例 七 薪酬调整时间1 基本工资部分 工作满1年后 基本工资每年增长100元 连续五年停止2 技能等级部分 常规调整 每年两次调整机会 分别在发放6月份 12月份工资时调整 即在7月5日 1月5日发薪体现 特别调整 根据现实情况 可以随时对部分员工的薪酬做出调整 105 一个薪酬管理制度实例 八 薪酬调整方法1 每年6月 12月由直接上级对员工进行一次半年度考评总结 2 财务部根据公司经营情况确定工资调整总额 3 部门经理起草本部门具体调薪方案 并提交直接上级确认 106 二 怎样设计完整的薪酬体系 步骤 1 薪酬调查 发多少 2 工作岗位分类和岗位评估 内部公平 3 调查薪酬管理中存在的问题 略 4 确定企业薪酬总额 略 5 设计奖金模式 津贴模式和长期激励模式6 形成薪酬制度 奖金制度 福利制度和长期激励政策文件 107 1 薪酬调查 发多少 薪酬的外部均衡问题企业在进行薪酬管理时 要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致 或略高于平均水平 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例 即满足薪酬的公平性 108 薪酬调查的目的主要是建立合理的薪酬构成 薪酬调查具体内容和对象包括 薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 薪酬调查 109 薪酬调查的种类 正式调查 非正式调查 商业性调查 专业性调查 政府调查 组织者 调查方式 政府调查 专业协会或企业家联合会调查 调查主体 行业调查 咨询公司调查 企业自行组织调查 110 薪酬市场调查程序图 整体薪酬水平的调整确定调查的企业企业间相互调查数据排列薪酬制度结构的调整确定调查的岗位委托中介调查频率分析薪酬晋升政策的调整确定调查的数据公开调查信息回归分析岗位薪酬水平的调整确定调查时间段问卷调查制图 确定调查目的 选择调查方式 统计分析数据 确定调查范围 可供选择的薪酬调查对象 各方法的特点和适用范围 提交调查分析报告 111 薪酬满意度调查工作程序 1 确定调查对象 是企业内部员工 2 确定调查方式 常用的方式是发放调查表 3 确定调查内容 薪酬福利水平 结构比例 比较差距 决定因素 调整 发放方式等 还可加入工作本身 工作环境等 112 2 工作岗位分类和评估工作岗位分类的步骤 横向分类 纵向分级 制定职位说明书 制定职位分类图表 从粗到细 职门 职组 职系 按照职位承担者的性质和特点按照岗位在生产过程中的地位作用 划分岗级统一岗等 113 岗位评估 内部公平 组织结构岗位设计职务说明书岗位评估评估结果排序确定岗位级别确定宽带薪资幅度 职位序列评估要素确定要素定义与分级设定表格实施评估结果论证 通过岗位核心价值评估 获取岗位价值的排序表 114 岗位评估实施方案 首先需要做好基础工作 做好职位分析 撰写职位说明书 同时对职位进行分类 划分职族 比如分成行政职位 生产职位等 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素 即付酬因素 比如该职位对企业的影响 职责大小 工作难度 包括解决问题的复杂性 创造性 对任职人的要求 包括专业技术要求 能力要求 生理要求等 工作条件 工作饱满程度等 第三 对每个付酬因素赋予不同的分数 点值 分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定 换句话说 每个因素的权重是不同的 然后 对每一因素进行分级 比如分成5档 给出每档所对应的分数 当然 对每个等级还要给出具体的定义 注意 每一相邻等级必须是清晰可辨的 第四 根据上述定义 确定每个职位在每一因素项上的得分 然后 把各项得分汇总 得出每个职位的总分 最后 按照一定的归级标准 比如每25分相差一级 得出每一职位的具体等级 115 Example 116 岗位测评的方法 117 据统计 世界500强的企业中有1 3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法 118 知能 119 单位 解决问题 120 应付责任 121 122 岗位形状构成 决定岗位价值评估三个要素的不同权重知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1 应负职责占一个权重P2权重一般性原则 上山型 P1 40 P2 60 下山型 P1 70 P2 30 平路型 P1 50 P2 50 岗位价值 知能得分 1 解决问题得分 P1 应负职责得分 P2 123 用三要素评估法对 小车司机组长 产品开发工程师 和 分管营销的公司副总裁 进行岗位价值评估 124 确认分数 知能 小车司机 研发 副总 125 单位 确认分数 解决问题 研发 营销副总 小车司机 126 确认分数 应付责任 小车司机 研发 副总 127 确认分数 分管营销的公司副总裁 上山型1680小车司机组长 下山型137产品开发工程师 平路型432 128 岗位评估 内部公平 2 差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异 它会引起优秀员工的不满 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题 对员工薪酬差异的有效调节 可以稳定员工的情绪 提高工作效率 薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励 也就是说 当内部均衡适当时 员工可以达到正常的工作效率 当内部均衡不适当时 会降低员工的工作效率 129 岗位评估 内部公平 什么是岗位评估岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值 岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节