绩效考核_卓越绩效考核评价管理准则

卓越绩效评价准则 GB T19580 2004GB Z19579 2004 北京工业大学经济与管理学院韩福荣 教授 博士生导师 E mail hanfr 内容提纲 一一 质量及质量管理的演化 TQM简史 二二 卓越绩效评价准则 产生的背景三三 卓越绩效评价准则 管理思想和内容讲解四 ISO9000 TQM与卓越绩效评价准则1质量概念2质量管理发展三阶段3五大利益相关方4质量经营 TQM5质量管理的境界6世界三大质量奖 一 质量及质量管理的演化 TQM简史 您理解的质量 符合性 适用性 顾客 相关方 满意ISO9000 2000质量定义 一组固有特性满足要求的能力 产品过程体系 明示的 通常隐含的或必须履行的需求或期望可用定语修饰 顾客要求 质量管理要求 产品要求 工艺要求等 1质量概念 机械 物理 化学的功能的感官的行为的时间的 社会 顾客 供应商和合作伙伴 股东 员工 公司为谁而存在 2五大利益相关方 理解卓越绩效模式 利益相关方 长短期利益的平衡 质量概念的进化 质量检验阶段 20世纪初 20世纪30年代代表人物 泰勒特点 专职检验 技术标准 统计质量管理 SQC 阶段 20世纪30 50年代代表人物 休哈特特点 控制图 统计抽样 事后把关 事前预防 全面质量管理 TQM 阶段 20世纪60年代 现在代表人物 戴明 朱兰 费根堡姆 克劳斯比 石川馨 久米均等特点 全员 全面 全过程 预防为主 追求卓越 3质量管理发展三阶段 继承性的发展 TQM 一个组织以质量为中心 以全员参与为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 质量经营 久米均1989年 以质量为核心的经营管理手法 即TQM 一种卓越经营的哲学和方法 为使 综合满意 4质量经营 TQM 创造平衡的价值 质量管理的境界 检验 控制 预防和保证 改进和创新 卓越 5质量管理的境界 卓越评审 申奖 获奖50 以上Benchmarking 超越竞争对手 综合满足五大相关方要求 取得长期成功 卓越评审 自评30 50 开展自我评价 包括应用ISO9004的自我评价 从过程到结果 识别强项并巩固 识别改进机会并排序改进 循环评估和改进 不断提高成熟度 追求卓越 理解卓越绩效模式 以卓越的过程创取卓越的结果 TQM总的轮廓 1 愿景 战略 领导 一 美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量管理奖1美国波多里奇国家质量奖的设立背景2美国波多里奇国家质量奖的运作3美国波多里奇国家质量奖的特点和成就4全国质量管理奖曲折的历史5全国质量管理奖的运作框图 二 卓越绩效评价准则 产生的背景 美国波多里奇国家质量奖 1987年设立 奖项 制造业 服务业 小企业 教育业 医疗卫生业 世界三大质量奖 欧洲质量奖 1991年设立 奖项 大企业 公司运营部门 公共事业 中小企业日本戴明奖 1951年设立 奖项 大奖 实施奖 事业所奖 全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖 其中最著名的有 1999年启动 波多里奇 MalcolmBaldrige 里根时代的美国商业部长80年代初期 美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战 过去20年生产力的增长落后于竞争对手 不良质量成本高达销售收入的20 美国经济界开始警醒 开始了一场遍布全国的 质量革命 开始向日本学习 重新导入TQM 波多里奇1981年出任美国商业部长 1987年7月因意外事故去世 在任期间极力倡导质量管理 对推动 质量提高法 立法不遗余力 国会很快通过了立法 为纪念波多里奇 称为 1987年马尔科姆 波多里奇国家质量提高法 公众法100 107 1987 8 20由里根总统签署生效 1美国波多里奇国家质量奖的设立背景 立法目的 提高质量和生产率获得质量奖是企业的巨大荣誉和骄傲 组织在追求质量奖的过程中 将不断提高质量和生产率 进而提高利润水平和竞争力 奖励 认可获奖的卓越组织 每年由总统亲自颁奖 并要求其分享经验 为全美提供榜样 建立评审标准和指南 以便美国公司 政府和其他组织自我评估其改进努力和结果 寻找进一步的改进机会 持续改进和创新 追求卓越 每年扩散至近20万个组织 为需要通过管理提高质量的组织提供咨询 指导 1美国波多里奇国家质量奖的设立背景 至2002年底 全美44个州设立了54项州 地方质量奖 相同的波奖标准 自1996年的27个国家奖获得者中20个曾获得州奖 已培训国家奖评审员1 900多人 州奖评审员18 000多人 不只是为了获奖 运作方式 由美国商业部内的非执法机构 美国国家标准和技术研究院 NIST 管理 组织修订标准 任命评审委员会 美国质协 ASQ 操作 具体组织评审和推进 培训 商业部下的质量奖顾问机构 监督委员会负责总体监督 运作阶段 独立评审 向被淘汰的申请者反馈评审报告 合议评审 确定入围现场评审的申请者 向被淘汰的申请者反馈评审报告 现场评审 推荐获奖者 向被淘汰的申请者反馈评审报告 申报和获奖数量一般地 每年50 100个申报者 49 2002年 进入现场评审的不超过15个 11个 2002年 每年获奖的2 5个 3个 2002年 远低于每个奖项的授予限额2 2美国波多里奇国家质量奖的运作 聚焦于经营结果包括 以顾客为中心的结果 财务和市场结果 人力资源结果 组织有效性结果 组织自律和社会责任结果 使用组合指标意味着确保战略的平衡 在重要的利益相关方 目标之间的平衡 而不致于导致不恰当的冲撞 抵消 标准的非规定性和灵活适用性标准关注的是结果 而非程序 工具或组织结构 鼓励组织去开发 展示其创造性 灵活性和多样性 以满足标准的基本要求 指向结果的要求 持续增值 取得突破性的改进 工具 技术 系统和组织结构的选择 常常取决于经营类型 规模大小 组织关系和战略发展阶段 员工能力和责任感等因素 标准关注共同的要求 而非共同的程序 鼓励更好的理解 沟通 分享和一致 支持方法的创新和多元化 3美国波多里奇国家质量奖的特点和成就 如果你追求质量 你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准 我对这个奖了解越多 我越是坚信 作为一个国家 我们应当持续对它进行投资 美国前商业部长德里 波奖的设立 相当程度地促进了美国90年代后的发展 使之重新回到世界经济霸主的位置 美国前总统克林顿 马尔科姆 波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用 3美国波多里奇国家质量奖的特点和成就 支持系统的观点 以保持全组织目标的一致性以测量指标为纽带的一致性 使命 愿景 价值观 战略 过程 结果 使不同的活动沿着一致的方向展开 而较少地需要详细的过程 集中进行决策或程序管理 行动导向的PDCA学习循环 策划 包括过程设计 测量指标的选择和要求的展开 计划的实施 评价进展 获取新知识 考虑内 外部结果 以评价发现 学习 新输入和新要求为基础 对计划进行修订 标准自身的持续改进 每年修订 支持基于目标的诊断式的评价 针对19项绩效导向的问题单要求 找出 强项 和 改进机会 引导组织行为诊断式评价 与组织战略和管理体系相适应 不是审核 Audit DiagnosticAssessment 理解卓越绩效模式 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进 而管理体系审核是对一般过程的合格评定 重在发现与规定要求的偏差 3美国波多里奇国家质量奖的特点和成就 3美国波多里奇国家质量奖的特点和成就 从1988年到2002年 已有49个组织获奖 其中包括摩托罗拉 IBM 施乐 波音 西屋电器等知名公司 据美国国家标准和技术研究院报告 波奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数 收益比较约为2 5 1 获奖企业实现了362 的增长 2002年获奖者 摩托罗拉商业 政府和工业解决方案事业部 CGISS 人均销售收入在1999 2002期间增长32 以上 过去3年来 整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88 从1999年来 资产回报率达7 而电信工业同期平均是负值 无害废物的循环利用率达57 自1996年来已经减少了88 的排放 两次获奖的 4测量 分析和知识管理80分 2战略80分 3以顾客和市场为中心80分 6过程管理160分 7经营结果400分 组织概述环境关系挑战 5以人为本80分 1领导120分 领导作用三角 经营结果三角 美国卓越绩效标准的框架 系统的思维 观点 共7个类目 Categories 19个评分条款 Items 32个需说明的范畴 Areas 欧洲质量奖模式 TheEFQMExcellenceModel 领导 10 人员 9 方针和战略 8 合作伙伴和资源 9 过程 14 人员结果 9 顾客结果 20 社会结果 6 主要绩效结果 15 手段 结果 创新和学习 戴明奖模式 最高经营者的领导能力 规划 战略TQM的管理系统 组织机构 日常管理 方针管理 与ISO9001 14001及TPM JIT等的关系 TQM推进 质量保证系统 质保体系 新产品新技术开发 工序管理 检验和质量评价 监督 产品寿命周期活动 各项经营要素管理体系 功能管理 数量 交货期管理 成本管理 环境管理 安卫管理 人才培养信息的活用 信息定位 信息系统 分析和决策支持 标准化和结构管理 TQM的观点 价值观 质量 管理和改进 以人为本 科学的方法 统计技术组织能力 核心技术 速度 活力 对实现企业目的的贡献 客户 员工 社会 供应商 股东 组织使命 持续效益 曲折的历史 1982 1991 计划经济时代的质量管理奖 1996 1997 试点恢复 2001 正式恢复 高标准 少而精 严要求 树权威 品牌 巨大的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志新形势下的主要特点评审标准和办法与国际接轨评审工作采取市场化运作坚持规范 自律 保证评审工作的公正性 4全国质量管理奖曲折的历史 5全国质量管理奖评审运作框图 1月 发布评审通知 包括管理办法 评审标准 具体进度安排 3 4月 举办评审标准和评审员培训班 5月15日 将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室 中质协会员与现场工作部 进行资格审核 6月 工作委员会组织评审专家进行资料评审 7 8月 工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审 8月下旬 工作委员会审议 提出推荐获奖企业名单 8月下旬 审定委员会审议 确定获奖企业名单 9月 颁奖 经验分享 N0 反馈报告 N0 反馈报告 N0 反馈报告 反馈报告 1000元申报费 3000元资料评审费 现场评审费 3000 260元 人天 交通费 三三 卓越绩效评价准则 内容及理解 管理思想GB T19580和GB Z19579 一对联合使用的标准与美国波多里奇质量奖准则的主要差别卓越绩效评价准则框架和分值分配标准内容讲解 三 卓越绩效评价准则 管理思想和内容讲解 1范围2规范性引用文件3术语和定义4 1领导4 2战略4 3顾客与市场4 4资源4 5过程管理4 6测量 分析和改进4 7经营结果 结构效应 结构决定功能 扑克牌追求一种结构 52张 四种花色 小王 月亮 大王 太阳52 一年星期数 四种花色 一年四季J Q K 412张 一年十二个月每个花色十三张 一季度星期天数13张点数共91个 每季度天数91 4 1 大王 365天 2 小王 366天 润年 卓越绩效评价准则标准的目的 为了解组织的优势 寻求改进的机会 提供了一个框架和评价的工具 为组织提供一个策划未来的指导 为组织提供追求卓越管理模式 什么是管理 管理是艺术 实践出真知 管理是科学 描述 量化只有真正的应用了数学才算得上真正的科学 恩格斯管理是文化 文化的灵魂在于认同 只有被认同的管理才有效益 管理 目标管理 过程管理目标管理 目的性 系统性 层次性 民主性 过程管理 预防性 稳定性 可控性 可追溯性 管理标准的特点 目标 功能 结构 体系 环境 科学 操作层面 实践 效果 管理从思想上来说是哲学的从理论上来说是科学的从操作上来说是艺术的 质量管理方法的认识与评价 我把世界的质量管理方法比作女人的裙子 在女人的时尚中 裙子的褶边上上下下 颜色变来变去 但基于的方法没有变 在质量管理上 当一款过时了 我们重新包装 涂上不同颜色 给它一个新名字 然后把它迈给管理参层 作为银弹解决他们的问题 哈林顿评价方法的唯一标准 看它是否实现预期的目标 GB T19580和GB Z19579 一对联合使用的标准 GB Z19579 卓越绩效评价准则实施指南 规定了组织卓越绩效的评价要求 用于组织自我评价和质量奖的评价 对GB T19580内容作了详细说明 为组织追求卓越绩效提供了实施指南 用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审 GB T19580 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则系以美国波多里奇质量奖准则为蓝本 结合中国质量管理实际而制定的 在内容上有一些差别 1 在波奖的 测量 分析和知识管理 原内容基础上 增加了 改进 部分 并将该类目后移至 经营结果 前 2 波奖的 以人为本 类目扩展为包括人力资源 财务资源 基础设施 信息 技术 相关方关系在内的 资源 类目 3 安全管理在 社会责任 和 人力资源 中重复强调 工作环境 包含了 员工参与 的软环境 4 分值分配上也有一些改变 5 明确体现了科学发展观的内涵 建立以人为本的人力资源开发和管理系统全面质量的理念相关方利益 长短期目标的平衡 协调和统筹诚信准则在制定战略 评价结果时要考虑可持续发展的要求和相关因素 科学发展观就是十六届三中全会提出的 坚持以人为本 树立全面 协调 可持续的发展观 促进经济社会和人的全面发展 按照 统筹城乡发展 统筹区域发展 统筹经济社会发展 统筹人与自然和谐发展 统筹国内发展和对外开放 的要求推进各项事业的改革和发展 与美国波多里奇质量奖准则的主要差别 卓越绩效评价准则框架和分值分配 评价 改进 创新和分享 领导作用三角 资源 过程和结果三角 条款编辑 条款序号 评分项基本要求表达为标题 评分项总体要求表达为主题描述 详细要求表达为逐条的评价准则 方面 主要项目及分值分布 过程管理 110 创造价值的过程 70 支持过程 40 测量 分析与改进 100 测量与分析 40 信息和知识的管理 30 改进 30 经营结果 400 顾客和市场的结果 120 财务结果 80 资源结果 80 过程有效性结果 70 组织的治理和社会责任结果 50 领导 100 组织的领导 60 社会责任 40 战略 80 战略制定 40 战略部署 40 顾客与市场 90 顾客和市场的了解 40 顾客关系与顾客满意 50 资源 120 人力资源 40 财务资源 10 基础设施 20 信息 20 技术 20 相关方关系 10 GB T19580的范围 引用文件和定义 1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织 为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则 也可用于质量奖的评价 2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款 凡是注日期的引用文件 其随后所有的修改单 不包括勘误的内容 或修订版均不适用于本标准 然而 鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本 凡是不注日期的引用文件 其最新版本适用于本标准 GB T19000 2000质量管理体系基础和术语 idtISO9000 2000 GB T19004 2000质量管理体系业绩改进指南 idtISO9004 2000 3术语和定义本标准采用GB T19000中的术语和定义以及以下术语和定义 3 1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法 使组织和个人得到进步和发展 提高组织的整体绩效和能力 为顾客和其他相关方创造价值 并使组织持续获得成功 3 2治理governance在组织工作中实行的管理和控制系统 包括批准战略方向 监视和评价高层领导绩效 财务审计 风险管理 信息披露等活动 3 3标杆benchmarks针对相似的活动 其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效 GB T19580的范围 引用文件和定义 3 4价值创造过程valuecreationprocesses为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程 注 价值创造过程是组织运营最重要的过程 多数员工介入这些过程 通过这些过程产生组织的产品 服务 并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果 3 5支持过程supportprocesses支持组织日常运作 生产 服务交付的过程 注 支持过程可以包括财务与统计 设备管理 法律服务 人力资源服务 公共关系和其他行政服务 这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值 但为价值创造过程的实施起到保证 支持作用 组织需识别全部支持过程 必要时确定关键支持过程 GB T19580的范围 引用文件和定义 4 1 1 1高层领导的作用确定和展开组织的价值观 长短期方向和绩效目标 与员工和关键供应商双向沟通创立授权 主动参与 创新 快速反应 学习和遵守法规的环境 恪守道德规范并影响组织的相关方 4 1领导 4 1 1组织的领导 60分 组织应说明高层领导如何确定发展方向 完善组织的治理以及如何评审组织绩效 确定方向时应考虑 国家产业政策社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效 确定绩效目标时应考虑 均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与组织的长短期发展方向相一致 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导 激励和管理 技术创新 管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习尊章守纪 诚信经营 确定和贯彻组织的价值观以顾客为导向追求卓越 科学发展观 组织和个人的学习 尊重员工和合作伙伴 关注未来 管理创新 基于事实的决策 社会责任 4 1 1 1高层领导的作用 4 1 1 2组织的治理 Governance 管理责任 财务责任 内外部审计的独立性 相关方利益的保护4 1 1 3组织绩效的评价评价组织成就 竞争绩效 长短期目标进展 应变能力 所评价的关键绩效指标及近期评审结果 确定改进次序和创新机会 在组织内外一致地实施 评价 改进高层领导及领导体系的有效性 经济合作与发展组织 OECD公司治理原则 应保护股东权利 应平等对待所有股东 包括中小股东和外国股东 应确认公司利益相关方的合法权利 应确保及时 准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息 包括财务状况 经营状况 所有者结构 以及公司治理状况 董事会应确保对公司的战略指导 对管理层的有效控制 应对公司和股东负责 4 1领导 4 1 2 1公共责任确定产品 服务和运营的社会影响 风险 应对风险 达到和超越法律法规要求的关键过程 测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的产品 服务和运营之隐忧 4 1 2社会责任 40分 组织应说明其在履行公共责任 公民义务及恪守道德规范方面的做法 包括 环境保护 能源消耗 资源综合利用 安全生产 产品安全 公共卫生等 如GB T24001 GB T28001的环境 安全管理过程 目标和管理方案 以及环境标志自我声明 产品安全认证等 4 1领导 4 1 2 2道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范 用于监督组织内部 与主要利益相关方之间 以及组织治理中行为道德的主要过程 测量方法和指标4 1 2 3公益支持积极支持公益事业 确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献 如 制定和履行组织的诚信承诺 道德规范 测量指标可包括 违约率 逾期应付帐款金额 独立董事比例等 公益领域可包括 文化 教育 卫生 慈善 社区 行业发展和环境保护等 4 1领导 4 2 1 1战略制定过程主要步骤 参与者 长短期计划的时间区间关键因素 数据和信息 顾客和市场的需求 期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品 服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品 服务或区域的机会 经济 社会 道德 法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素 包括品牌 合作伙伴和供应链方面的需要 组织的优势和劣势 可持续发展的要求和相关因素 4 2 1战略制定 40分 组织应说明如何制定战略 确定战略目标 包括如何提高组织的竞争地位 整体绩效 以及如何使组织在未来获得更大的成功 战略制定应当由高层领导主持 相关部门及员工参与 必要时 可委托专业公司协助制定 长 短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定 组织要考虑到潜在的市场 竞争对手 企业的核心竞争力等的变化 在战略中准备相应的预案 组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致 4 2战略 4 2 1 1战略制定过程关键的战略目标和对应的时间表 战略目标如何均衡考虑长 短期的挑战和机遇 以及所有相关方的需要如何进行战略调整 体现逐年的目标值 特别是竞争对手和标杆的绩效目标 如股东的投资收益 顾客的满意和成功 员工的学习和发展 供方的共同成长以及社会责任要求等 适时分析 评估计划与实践的偏离 并考虑产品 服务 顾客和市场以及运营等方面的变化 必要时 进行战略调整 4 2战略 4 2 2 1战略规划的制定与部署制定和展开战略规划 以实现战略目标 说明长 短期计划 包括人力资源计划 说明产品和服务 顾客和市场 运营方面的关键变化配置资源确保战略规划的实施 并保持所取得的关键结果制定关键绩效测量方法和目标 监测战略规划进展 通过强化测量系统确保组织的协调一致性 并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方 4 2 2战略部署 40分 组织应说明战略规划的制定和部署 以及如何进行绩效预测 在制定人力资源规划时 可考虑诸如以下方面 促进授权 创新的组织结构和职位的再设计 促进员工与管理层沟通 促进知识共享和组织学习 改进报酬和激励机制 改进教育 培训和员工发展 如 准时交付率目标应涵盖与其相关的产品 部门及供方 4 2战略 4 2 2 2绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标 进行长 短期计划期内的绩效预测 与竞争对手的预测绩效相比较 与标杆 组织的目标和以往的绩效相比较 基于所收集的相关数据和信息 运用各种科学的方法和工具进行预测 通过各种渠道收集和预测 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化 如新的商机 新市场 产品和服务技术上的创新等 4 2战略 4 3 1 2顾客和市场的了解顾客群和细分市场 现有的 对手的 潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性 针对不同顾客群的不同了解方法 使用当前和以往的顾客信息 用于产品和服务策划 营销 过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向 4 3 1顾客和市场的了解 40分 组织应说明如何确定顾客和市场的需求 期望和偏好 以确保产品和服务不断符合需要 并开发新产品和开拓新市场 目标顾客群 直接 间接细分市场 区域的 顾客层次的 年龄的 性别的等 包括市场拓展和销售信息 顾客满意和忠诚数据 顾客保留 赢得 流失分析和顾客投诉等 定期评价 分析适用性和有效性 不断改进和创新 4 3顾客与市场 4 3 2 1顾客关系的建立建立关系以赢得顾客 满足并超越其期望 提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式 查询 交易和投诉 的主要要求 并传达到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程 及时有效的解决 收集 整合和分析投诉信息用于改进方法适应战略规划及发展方向 4 3 2顾客关系与顾客满意 50分 组织应说明如何建立和完善顾客关系 以赢得和保持顾客 增强顾客忠诚 吸引潜在顾客 开拓新的商机 并说明如何测定顾客满意 提高顾客满意度 例如 直接拜访 定货会 电子商务 电话 传真等 如 与关键顾客建立战略伙伴关系 以赢得顾客 增加重复购买的频次和获得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容 并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口 如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通 协调等 4 3顾客与市场 4 3 2 2顾客满意的测量测量顾客满意 测量方法因不同顾客群而异 获得可用的信息 用于改进活动产品 服务质量跟踪 及时获得可用的反馈信息获取和使用可与竞争对手 同行业标杆相比较的顾客满意信息方法适应战略规划及发展方向 例如产品开箱合格率和故障率 顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意的方法 并对这些方法的适用性 有效性进行分析和改进 4 3顾客与市场 4 4 1 1工作系统工作的组织和管理工作和职位的组织和管理 促进合作 授权 创新 调动主动性 积极性 完善和发展组织文化听取和采纳员工 顾客的意见和建议跨部门 职位和地区的有效沟通和技能共享b 员工绩效管理绩效评价 考核及反馈 薪酬 承认 奖励 促进组织获得更高绩效 4 4 1人力资源 40分 组织应根据战略规划和目标 建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统 激励机制 员工培训与教育体系 以发挥和调动员工的潜能 并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境 采用扁平化的组织结构 以减少沟通层次 提高运作效率 采用矩阵制的组织结构 如建立六西格玛小组 项目管理组及并行工程小组等跨职能小组 以促进横向沟通 减少部门壁垒 4 4资源 4 4 1 2员工的学习和发展员工的教育 培训依据人力资源规划 考虑绩效测量 改进和技术变化 平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求 制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训 鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效 评价教育 培训的有效性b 员工的职业发展发挥潜能和主动性 帮助实现发展和学习目标 全员职业发展的有效管理 如 按工种 岗位分类 按领导层 骨干层 一线员工分层 学习的方式可包括委托培养 自学 短期培训 学术研讨会 远程教育 轮岗 换岗 交叉培训等 可通过员工绩效评价 识别员工改进和发展机会 安排所需的培训 教育或换岗等 促进员工的职业发展 4 4资源 4 4 1 3员工的权益与满意程度工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件 规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标紧急应变 为员工和顾客利益确保经营的连续性群众性质量管理活动 管理 评定 认可 如工作场所的粉尘 噪声 有害气体等 如火灾 洪水 台风 断电等如配备备用发电机和消防设备 选择备用供方等 如QC小组活动 合理化建议 5S管理 TPM 全面生产性维护 小组等 4 4资源 对员工的支持和员工满意程度确定影响权益 满意程度和积极性的关键因素 不同员工的差异化针对不同员工的需要 提供针对性 个性化的支持高层领导调查 了解员工意见和建议 并积极反馈和处理评价员工权益 满意程度和积极性的方法和测量指标4 4 1 4员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力 现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能 提高技能 聘用和留住新员工 如薪酬福利 劳动保护 学习机会 职位提升机会等 员工满意度调查员工流失 缺勤 抱怨 安全及生产效率评价 4 4资源 4 4资源 4 4 2财务资源 10分 确定资金需求 保证资金供给实施资金预算管理 资金的利用和周转将资金的实际使用情况与计划相比较 及时采取必要的措施 适时调整4 4 3基础设施 20分 依据过程管理要求提供基础设施 维修与预防 更新改造 预测和处置环境安全问题 严密科学的财务管理制度 故障维修和预防性维护保养 如环境影响评估 三同时 4 4 4信息 20分 识别和开发信息源 配置软硬件设施 建立信息管理系统4 4 5技术 20分 技术评估和比较分析 开发 引进和采用适用的国际先进技术 提高技术创新能力 进行技术开发和改造的论证4 4 6相关方关系 10分 建立与其战略实施相适应的相关方关系 特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系 推动和促进双向交流 共同提高过程的有效性和效率 如办公自动化系统 OA 企业资源规划系统 ERP 顾客关系管理系统 CRM 产品数据管理系统 PDM 等 SCM 供应链管理 愈益重要 核心能力 战略 关键成功因素SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效 进而改进组织的绩效SCM可包括供方选择过程 以减少供方总数量 增加长期合作伙伴 4 4资源 价值创造过程 产品和服务过程 经营过程 对业务增长和经营成功至关重要 4 5 1 1识别主要的价值创造过程 分析对赢利能力和组织成功的贡献 4 5过程管理 4 5 1价值创造过程 70分 组织如何确定和管理为顾客创造价值 并取得经营成功 业务增长和实现组织增值的主要过程 过程管理涵盖了所有部门的主要过程 其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实 过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性 即当组织战略和市场变化时能够快速反应 如 当一种产品转向另一种产品时 过程管理应当确保快速地适应这种变化 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务 为组织的经营带来最大增值的过程 对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要 对不同的组织 主要的价值创造过程有所不同 首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献 然后将那些创造最大价值的过程识别出来 列为主要价值创造过程 4 5 1 2确定价值创造过程的要求 清晰并可测量4 5 1 3设计价值创造过程 满足主要要求 有效利用新技术和信息 如 用于与顾客 供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术设计中应当融合周期时间 生产率 成本控制和其他有效性和效率的因素 当过程试运行达不到要求和 或 过程要求发生变化时 应当进行过程评价和改进 需要时进行过程的重新设计 来自于顾客和其他利益相关方 包括质量 生产率 成本 周期时间 准时率 应变能力等应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求 关键和特殊的过程要求 4 5过程管理 4 5 1 4价值创造过程的实施 如何高效实施 以确保满足设计要求 主要绩效测量方法和指标KPI 过程整体成本最小化 日常运行满足过程要求 4 5 1 5价值创造过程的改进 评价过程实施的有效性和效率 不断改进过程 减少过程波动 使过程与经营需求和发展方向保持一致 并在各部门和各过程分享改进成果 a 依据主要过程要求 建立关键绩效测量方法和指标 用于监视 控制和改进主要的价值创造过程 这些指标应当是可测量的 可以在过程中测量 也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量 b 对过程因素 人 机 料 法 环 测 和结果进行测量 可运用适当的统计技术 控制和管理价值创造过程 如统计过程控制 测量系统分析等 c 适当使用来自顾客 供方和合作伙伴的数据和信息 及时对过程进行调整 例如 根据顾客投诉或退货数据和信息 进行过程分析和调整 d 收集 分析过程质量损失 致力于优化和控制过程整体成本 为了达到更好的过程绩效和减少波动性 组织可以应用GB T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产 在各部门和过程中分享 适当时 可与顾客 供方和合作伙伴 以及在行业内或跨行业分享 促进社会发展 4 5过程管理 支持过程 人力资源服务 财务与会计管理 基础设施管理 环境安全管理 法律法规服务 公共关系和行政服务 不直接创造 但保证 支持 4 5 2 1支持过程的识别与要求 如何确定 4 5 2 2支持过程的设计 如何满足主要要求 考虑新技术和信息 4 5 2支持过程 40分 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求 支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的 以确保获得有效性和高效率 关键支持过程的要求包括质量 成本 周期时间 准时率 应变能力等等 这些要求应当是清晰 具体 并是可测量的 当过程试运行达不到要求和 或 过程要求发生变化时 应当进行过程评价和改进 需要时进行过程的重新设计 4 5过程管理 4 5 2 3支持过程的实施与改进如何实施以确保满足设计要求确定主要绩效测量方法和指标KPI 评价对价值创造过程支持的有效性和效率优化支持过程 减少波动 使支持过程的成本最小化使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致 a 依据主要过程要求 建立关键绩效测量方法和指标 用于监视 控制和改进关键支持过程 这些指标应当是可测量的 可以在过程中测量 也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量 b 对过程因素 人 机 料 法 环 测 和结果进行测量 可运用适当的统计技术 控制和管理关键支持过程 如统计过程控制 测量系统分析等 c 适当使用来自顾客 供方和合作伙伴的数据和信息 及时对过程进行调整 例如 根据顾客投诉或退货数据和信息 进行过程分析和调整 d 收集 分析过程质量损失 致力于优化和控制过程整体成本 为了达到更好的过程绩效和减少波动性 组织可以应用GB T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产 在各部门和过程中分享 适当时 可与顾客 供方和合作伙伴 以及在行业内或跨行业分享 促进社会发展 4 5过程管理 4 6 1 1绩效测量选择 收集 整理数据和信息 监测日常运作及组织的绩效选择和有效应用主要的对比数据和信息分析 支持运营 战略决策与创新绩效测量系统适应战略规划和发展方向 对内外部的变化保持敏感性 4 6测量 分析与改进 4 6 1测量与分析 40分 组织应说明其测量 分析 整理组织各部门及所有层次 过程的绩效数据和信息的方法 组织的绩效可包括 用于评价组织成就 竞争绩效以及长 短期目标进展的绩效 用于监测战略规划进展情况的关键绩效 主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效 4 6 1 2绩效分析分析 评价组织绩效 在战略制定过程中开展绩效分析分析结果传递到各部门 各层次 支持决策 分析方式 定期的经营分析 管理评审 方针目标完成情况分析等分析内容 战略目标 经营结果 行业对比 发展趋势 市场预测等分析方法 如采用预测和决策方法 统计技术等科学 适用的方法 在战略制定过程中科学地进行绩效分析 应用分析结果 为确立战略目标 制定战略规划提供有效的支持 避免战略制定过程的盲目性和随意性 各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析 为过程设计 实施和改进提供有效的支持 4 6测量 分析与改进 4 6 2 1数据和信息获取获得和提供所需数据和信息 并使员工 供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取硬件和软件的可靠性 安全性 易用性软硬件系统适应战略规划和发展方向 4 6 2信息和知识的管理 30分 组织应说明其如何确保员工 供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性 确保这些数据和信息易于获取 并说明组织积累和共享知识的方法 信息源 如统计报表 计算机网络 学术刊物及交流会等 获取途径 如计算机网络 内部刊物和报纸 供应商会议 产品订货会 信息发布会等 积极 系统地推进信息化建设 配备获取数据和信息的设施 4 6测量 分析与改进 4 6 2 2组织的知识管理对知识进行有效管理 收集和传递 确认和分享最佳实践数据 信息和知识的完整性 及时性 可靠性 安全性 准确性 保密性 明确知识管理的归口部门和过程 确定组织收集 积累 整合和共享知识的载体和平台 以便 收集与传递组织的知识 如图纸 文件 专利 技术诀窍 攻关成果 技术革新成果 现场改进成果 合理化建议 专业论文等 收集和传递来自顾客 供方和合作伙伴的相关信息 如顾客的图纸和文件 供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等 收集和传递来自市场的信息 特别是来自竞争对手和标杆的信息 如竞争对手和标杆的技术水平 市场占有率等确认和分享最佳实践 通过对比数据和信息 确认和推广组织内外部的最佳实践 实现共享 4 6测量 分析与改进 4 6 3 1改进的管理a 明确其所有部门和层次的改进计划和目标 b 实施和测量改进活动 c 评价改进的成果 4 6 3改进 30分 组织应说明其采用适当的方法 充分和灵活地使用测量和分析的结果 改进组织内各部门 各层次的绩效 并促进相关方绩效的提高 4 6测量 分析与改进 a 结合战略规划和发展方向 根据内外部顾客和其他相关方的要求 制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标 改进的目标应当与关键绩效指标相关联b 全面实施和测量改进活动 对改进的管理应做到职责落实 制度完善 方式多样 并采用适当的方式进行跟踪管理 c 对改进成果进行科学 全面的评价 建立符合组织自身特点的激励政策 使改进活动步入良性循环 4 6 3 2改进方法的应用a 利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动 b 正确和灵活应用统计技术和其他方法 充分利用数据 信息和知识 为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持 如 合理化建议 QC小组 六西格玛管理 现场改进小组等 如 QC新老七种工具 统计过程控制 方差分析 回归分析 试验设计 标杆分析 精益生产 业务流程再造 BPR 等 4 6测量 分析与改进 4 7 1 1以顾客为中心的结果顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势顾客满意程度在本行业中的水平 与竞争对手和本行业标杆对比顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势 4 7经营结果 4 7 1顾客与市场的结果 120分 组织应描述其顾客和市场的结果 包括顾客满意程度和忠诚程度 产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果 适当时 将结果按顾客群 产品和服务类别和市场区域进行划分 组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据 以反映绩效的当前水平和趋势 并与竞争对手和标杆的数据进行对比 以反映组织在相关绩效方面的行业地位 竞争优势和存在的差距 数据可来源于组织 顾客和独立机构还可包括留住顾客 获得积极推荐和与顾客建立关系等其它方面的结果 4 7 1