绩效考核_从绩效考核到绩效管理培训教材

第二章从绩效考核到绩效管理 第一节绩效管理思想的演变 1 绩效管理是管理组织绩效的系统时间 20世纪80 90年代代表人物 罗杰斯和布瑞德鲁普核心 决定组织战略 通过组织结构 技术事业系统和程序等加以实施 2 绩效管理视管理员工绩效的系统代表人物 艾恩斯沃思 奎因 斯坎奈尔观点 看做组织对个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩 将绩效管理视为一个周期 3 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统观点 1 通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起 来支持公司或组织的整体事业目标 2 绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力 提高他们的绩效 并通过将员工个人目标与企业战略结合在一起提高公司的绩效 当代组织变革的趋势 寻求能真正促使组织绩效提高的组织成员行为的改变 组织文化和工作氛围 绩效内涵需要拓展 绩效管理概念的提出 20世纪70年代后期 组织绩效 员工绩效 组织和员工绩效 第二节绩效管理与考核的差异 一 绩效管理的内涵 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队 个体的潜能 是这种不断获得成功的管理思想和具有战略意义的 整合的管理方法 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议 来试试一个双向式互动的沟通过 绩效管理是事前计划 事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统 绩效管理的定义 绩效管理 是指为了达成组织的目标 管理者和员工通过持续开放的沟通过程 形成组织目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 二 差异 绩效管理完整的系统是一个过程 注重过程管理具有前瞻性有完善的计划 监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系 绩效考核绩效管理系统中的一部分一个阶段性的总结回顾过去一个阶段的成果提取绩效信息的手段注重成绩的大小经理与员工站到对立两面距离远 甚至有紧张的气氛和关系 是事前计划 事中控制和事后考核的结果 只是事后考核的结果 绩效考核成功与否不仅取决于考核本身 而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程 有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展 而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑 三 联系 一脉相承 密切相关 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分 绩效考核为企业的绩效管理的改善提供资料 为绩效管理的水平和有效性 四 绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用 管理的角度看 绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面提供服务 从个人发展的角度来看 绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道 从 第三节绩效管理的重要作用 1 有效弥补绩效评价的不足绩效评价的缺点 主观 凭印象 武断 反馈延迟 评价不一致 绩效管理的优点 绩效导向企业文化 激励员工 开发潜能 沟通 表达 2 有效促进质量管理绩效管理提供管理 TQM 的技能和工具 使管理者能够将TQM看做组织文化的一个重要组成部分 3 有助于适应组织结构调整和变化结构调整 减少管理层次 减小规模 适应性 团队工作 高绩效工作系统 战略性业务组织 授权 结构调整伴随管理思想和风格的改变 需通过建立绩效管理系统得以实现 4 有效避免管理人员和员工之间的冲突转变观念 合作 沟通 促进 改善 成功 进步 发现问题 及时处理 5 节约管理者的时间成本员工明确工作任务和目标员工自我决策找到错误和低效率的原因领导不必过细管理 6 促进员工的发展对自己的工作目标确定效价自我激励 自我学习和提升 第四节影响绩效管理组织实施的因素 影响绩效管理组织实施的因素 观念的问题人力资源经理的尴尬地位人力资源经理的内功修炼不够高层领导支持乏力各级管理者对绩效有抵触情绪 解决途径全员绩效意识和绩效管理责任提高其权限 人事外包提高专业性和理论素养高层站到前台 而不是听汇报 做指示宣传渗透绩效管理观念 一般情形下 企业可能会在六个方面存在 绩效障碍 组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念 内容和措施缺少了解 尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系 调整完成组织结构调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训 建立的沟通渠道 让员工通过了解 接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度 绩效障碍 解决办法 第五节绩效管理在人力资源管理中的定位 1 绩效管理与工作分析的关系工作分析为提供基本依据 2 绩效管理与薪酬体系的关系薪酬 决定因素 3P模型 只为价值 绩效和任职者的胜任力 职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分 绩效决定了薪酬中变化的部分 如绩效工资 奖金等 3 绩效管理与人员甄选的关系绩效考核对人的 显性特质 进行测量人才测评手段对 潜在特质 进行考察 4 绩效与培训开发的关系培训开发是在绩效考核之后的重要工作 第六节建立闭环的绩效管理系统 能攻心则反侧自消 从古知兵非好战不审势则宽严皆误 后人治蜀要三思 成都武侯祠对联不战而屈人之兵 善之善者也 孙子兵法 考核的目的与激励内涵 改善行为动机 调动人的积极性 所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环 绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统 考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环 某公司的绩效管理模型 公司发展战略 客户营运服务 设定绩效目标 短期目标长期目标 确认绩效障碍 人员技术企业流程 克服绩效障碍 人员技术企业流程 评估与监控 平衡记分卡意外报告行动计划 指导与激励 员工评估激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 绩效管理流程通常被看做是一个循环 这个循环分为五步 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用 绩效管理体系的发展分为三个阶段以控制为导向的以发展为导向的以经营为导向的这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的企业或政府之中 营造不断提升的闭环目标过程结果 一 管理控制系统1 控制系统的基本思想 1 控制或限制 2 指导或命令 3 校对或检验 2 基本思想的构成 1 预先 前馈 控制 2 指导 过程 控制 3 是否控制 4 事后 反馈 控制 一 人力资源的管理控制系统 1 预先 前馈 控制 预测 可行性分析 目标 预算 程序 规则 制度2 指导 过程 控制 同步控制 及时纠正偏差3 是否控制 对关键点的控制 决定是否继续运行4 事后 反馈 控制 管理控制系统的相互关系 1 前馈控制与过程控制的关系2 前馈控制与结果控制的关系3 过程控制与结果的关系4 结果与反馈控制的关系5 反馈控制与前馈控制的关系 一 前馈控制 1 目标与计划控制对目标管理的理解 古典管理 计划 控制和评估 行为科学 激励与利益共同体系统的观点 用系统化的方法将管理的关键活动集合起来 有意识地引导管理活动 实现个人目标和组织目标的统一 2 职责与权限控制 职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制 只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候 人们才会具有工作的主动性 部门职责 岗位职责 职责权限表 3 制度控制 制度控制属于对例行性事务前馈控制 它是我们进行过程控制的前提条件 规定着我们做事的原则 程序 方法 工作流程和工艺流程 工作规范和作业指导书 关键控制点的控制标准 手段 行为准则 纠偏的手段与奖惩 4 人员控制 人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题 如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格 则处于不可控状态 完成工作的能力 对质量的关注意识 绩效改善的能力 服从意识 正直与诚信 二 过程控制 1 进度控制2 费用控制3 质量控制4 流程控制5 行为控制6 对制度不能覆盖的非例行事务控制7 纠偏 奖惩与现场改善 三 反馈控制 反馈控制是建立在对结果评估的基础上 对前馈控制进行调整和修正所做的控制 目标与计划体系 职责与权限 工作与工艺流程 培训 人员变更 评估系统与控制系统的完美结合 目标制订期望建立 连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升 前馈控制 过程控制同步控制 反馈控制 目标执行行为过程引导 绩效考核绩效改进 二 绩效管理的关键环节 1 考核要素必须选自关键职责领域2 必须要有清楚的标准3 必须具有可靠的衡量手段4 必须具有可靠的信息来源5 必须具有调整偏差的手段6 必须公正地使用考核结果 三 绩效模块研究 1 对静态职责的控制适用条件 日常例行性事务 非关键职责领域 需要强化责任的事务 组织严令禁止的 1 对静态职责的控制 续 控制手段 1 业务流程控制进入2 内部投诉控制进入3 不良事故控制进入 1 业务流程控制返回 责任测评 完成接受病人的程序 包括 明确情况 测评病人需求 填写护理病理规划 1 创建病人护理指南 2 将病人及其家属纳入病人护理规划中 3 创建规划 履行职责介入行为 1 实施所有独立的狐狸功能 在医生的指导下实施非独立的护理功能 并将所有的护理测评 计划和介入行为文件化2 就病人的情况 同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通 绩效标准在病人进入护理部1小时之内 向病人或家属介绍自己 并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境 在病人进入护理部时 以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断 并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评 测评是以记录 咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查 包括 呼吸和内脏探条 脉搏 知觉水平 皮肤的状况和颜色 身体异常情况在病人进入护理部24小时内填写护理病理 作出病人护理指南确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的 这份指南将确定病人和家属的问题 并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间 将病人及其家属都纳入病人护理规划中 并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始 描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标在保健中心的政策他程序体系范围内 并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通 留出提问时间 和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通 通过系统化的 有关实际情况的特定报告 同接班护士就病人的资料进行沟通 并作出相应的最薪记录资料 是否达到标准 如何才能达到标准 是否达到标准是否 显著 有倾向 显著 有倾向 ABDE 2 内部投诉控制返回 投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门 投诉主题 解决时间结果表述 投诉要求 投诉事由 投诉人主管意见 被投诉人主管意见 签章 投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签章 投诉执行描述 投诉结果 完成时间 受理部门评价 好只能如此不好签章 投诉人评价 满意 可接受 不满意 投诉人签章 投诉人主管签章 投诉主管签章 3 不良事故控制 会计核算与财务管理不良事故管理办法一 目的 为规范公司会计行为 保证会计资料真实 完整 加强经营管理和财务管理 提高经济效益 特制定本办法 二 定义 会计核算与财务管理的不良事故 是指由于个人原因违反 会计法 和国家统一制定的 会计准则 制度以及公司规定的会计行为而引起的后果 根据其影响面的大小分为A级 重大事故 B级 一般事故 三 不良事故的监督与预防 1 公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项 会计行为 有权拒绝办理或者予以纠正 2 无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告 请求查明原因做出处理的责任和义务 3 各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督 控制和防范 对已发生的事故应及时提报并设法控制予以解决 4 每位员工在提交工作报告中如实地反映问题 对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见 5 公司总经理 各相关部门应按照 公司法 会计法 及公司的有关规定 定期检查各环节中存在的不良事故 四 不良事故的查处程序及处罚规定 1 举报或寻查知有不良事故 由人事部门纪录并转相关部门查实 查实后填表上报 包含处罚意见 由部门主管审核认定 转人事部根据处罚规定进行绩效考评 季度内 级事故发生一次 级事故发生三次以上 扣除当事人当季绩效奖金 若及时查办上报并采取了补救措施 则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分 若没有及时上报造成事态严重的 则当季业务管理评分记为零分 2 对动态职责的控制 1 与年度目标 计划相关的量化指标进入2 与重点工作相关的重点工作目标进入3 追加的计划和目标 1 量化目标返回 KPIs进入 平衡记分卡进入 目标管理进入 KPIs返回 假设 1 操作合法 2 每一项服务要求 都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助 关键业绩指标 KPIs 变量 财务营销研发行政人力生产供应顾客服务 顾客服务 顾客服务的项目管理 在不超过预算的条件下 按时完成主要的安装项目 顾客对安装工作的满意度 顾客服务的质量 顾客对产品的不满次数 有竞争力的产品价格 付款方式 一次性解决产品问题的数量 考核指标 目标 一致性分解 部门业绩目标 公司年度经营目标 公司三年经营目标 个人业绩目标 平衡计分卡返回 财务方面股东如何看我们 资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们 利润预测的可靠性我们自己擅长 订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入 改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何 案例 个人均衡计分卡 节选 在7年内使公司价值翻番 实现比资本成本高2 的内部报酬率 以平均每年2 的速度增加 在下个10年中将产量和储备提高20 盈余 最差预算计划目标优秀 目标管理返回 目标和方案的关系呈网络状 例 新产品开发网络产品研究生产技术制造方案分配和库存方案方案方案批准产品包装设计销售方案广告推销广告实施产品商品目设想方案方案方案化标市场调查招聘推销推销员培销售发动方案员方案训方案方案 进展记录根据管理层的决策 生产计划修改过两次 1 原始计划 年初制定 26个项目2 第一次修改 五月份 28个项目3 第二次修改 七月份 30个项目 加班时间 平均490小时 年 人 管理人员每人540小时 年计划420小时 年 计算机试运行费用 平均为去年的88 年计划90 误时 与去年结果相比 平均为项目开发时间的13 年计划10 来自用户的意见 关于维护的9个案例都在一个月内得到处理 为了详细制定一个维护计划 在完成的程序交付使用时就应确定每个用户的需求 按要求这样的服务在年底已经完成 职员调离的比例 12 4个系统分析员和1个管理人员 年计划4 部门内建立了一个图书室 收集了24个技术顾问张先生参与的项目中的问题解答范例以及外面培训班和研讨会获得技术信息的报告 因为生产计划的第一次修改罗先生没能参加内部的管理培训 也没参加任何外面的研讨会 从职员那里还可以听到许多抱怨 罗先生不能派新职员外出学习 这样不可能期望他们能满意地工作 对于第二次修改计划 即30个项目 提前计划完成的20 6个项目 按计划完成的66 20个项目 晚于计划完成的7 2个项目 中途停止的7 2个项目 事实记录1 赵先生 程序设计经理批评系统设计的近况 说 系统设计组对用户太不认真 他们常常在准备设计说明书阶段忽视用户的要求 主张公司的责任只是按用户当时所需最低的水平设计程序 他们根本不会站在用户的角度去努力设计一种能满足可预见变化的灵活程序 我认为这样的工作方法将会损害公司的声誉 对我们是致命的 这提醒你想起去年底的四个案例 由于输入要求的变化用户要求你对程序做局部调整 如果在开始时编写的程序有更大的灵活性 这样的情况是可以避免的 你还恐怕明年还必须对今年完成的某些程序做这种调整 2 罗先生在显著的地方挂了一张大大的 进度图表 使大家能检查每个项目的进展情况 每当一个项目提前计划完成 他就在项目负责人名字上画一个红圈 李先生 一个项目组长 他的名字整年都没有画一个红圈 说 我才不在乎这种孩子似的竞争 真傻 我喜欢通过弄清用户的真正目的并积极为用户介绍系统 设计一个能长期有效地使用的好程序 而不是仅仅努力满足进度要求 事实上 在我负责的项目中 至今还没有出现质量问题 然而 我们的头却大声说 李先生组的工作落后进度了 或对我说 如果你陷入僵局 我可以给你分配更容易的项目 你为什么不请求张先生帮助呢 因为公司今年是处于关键的时刻 我不希望你消耗大量的时间寻求完美 你应该基于用户来决定你的工作质量 在我们小组成员面前公开这样议论 使我处于非常难堪的境地 也使他们感到困惑 吴先生 一个项目组长 他获得三个红圈 冷淡地说 我本人并不为此而感到荣耀 而我这样做只是因为只要我们按进度完成罗先生就会象孩子似的非常高兴 事实记录 续 1 系统设计部目前有六名项目组长和32名程序分析员 年初该部门有7名项目组长和30名系统分析员 后来 在六月份有6名新职员调入该部门 但有一名项目组长和一名系统分析员在上半年辞职了 国有3名系统分析员 其中包括一名新职工 在今年下半年离开了公司 罗先生对此显得很不在乎 说 因为现在系统分析员处于卖方市场 当然 他们可以到条件更好的公司去 然而 在离开公司的时候 他们发表下列议论 A 我对报酬并无不满足 但连续超时工作使我筋疲力尽 自从去年 加班时间不断增加 从现在的情况来判断 我认为明年加班时间还会增加 B 在现在的情况下 我们被迫干大量的工作而不注重质量 我的能力得不到提高 而我想去能够给我机会干注重质量的更好的工作 C 我所担心的地方几乎后来都发展成问题 而我的上司却不愿接受下级的意见 2 有关人员对罗先生的工作方法做了下列评论 1 赵先生 像他这样的人可以称得上是有能力的人 然而 他却过分自信 总是认为他自己不会有错 任何错误都是我们造成的 他甚至还常常当着顾客狠狠批评我的项目组长 此外 当系统设计工作落后计划时 他还给我的职员指示完成计划的最后期限 我的项目组长恼火地说 这根本不是他管的事 2 数据处理主任 因为我们的计算机运行计划非常紧 我们定了一条规定 只有正式要求预定时间才允许使用计算机 然而 他总是强行使用 给我的职工带来麻烦 他说他称他们为 官僚的呆子 3 咨询主任 前几天 他突然来了并发牢骚说 你们组是不是对我们有意见 追踪用户不满的原因 我们发现根源是为用户做的咨询有问题 真不守信用 他的这种带有偏见的指责使人非常困惑 4 一名他们部门的新职员 尽管我不太了解他 因为我刚到这个公司 他只与我直接谈过几次话 我认为他是一个能力很强的人 然而 他记不住新职员的名字 这一点使我非常沮丧 零售商店基于因果关系而设定伸张指标 投资报酬率 ROI 资产利用 成本降低 营收成长 商店平均销售额 坪效 商店平均面积 顾客平均消费额 顾客人数 衣柜占有率 组收组合 衬衫 裙和裤 连身裙 配件 旧雨 新知 领导时尚 优质产品 销价技术 促销 商店数目 非购物中心 财物中心 新店 老店 2 重点工作任务控制 对于不能用指标衡量的重点工作的考核与控制 例如 提供高质量的市场调查报告 进行组织架构的重组评估标准的建立 沟通 工作备忘录 项目任务书等 2 重点工作任务控制 续 返回 目标名称评价重点及权重评价等级完善人力资源管理制度完整性和适用性 54321推行绩效管理各级管理人员能够掌握并熟练运用54321编制连续3年人力需求计划适应企业实际情况54321编制关键职位的人员替补计划完整 适用 保密54321编制替补人员的培训开发计划具体 适用 可操作54321完善部门职责和权限表具体 适用 可控54321完善工作 职务 说明书完整 符合企业实际54321建立完善人力资源信息库完整 适用 准确54321建立人力资源管理会计体系完整 适用 符合企业实际54321掌握地区和行业薪酬水平完整 准确 并在第三季度完成54321 3 对绩效改善目标的控制 主要绩效范围 需求 重要性 潜在障碍 绩效目标 预期结果 行动计划 人员 任务 时间 成本控制 在第二季度期间减少15 的部门开支 必须提高利润 卖方价格过高以及竞争的限制 对所有零件招标竞价找到至少3家新供应商 王 在4月10日前做好招标计划李 在4月15日前核准招标计划周 在5月10日前实施招标计划 供应 储备断供船运延期 上月流失了4个客户 损失总数为18 5万美元的订单 卖主不可靠采购部未验收 寻找新卖主指派检验员到采购部 陈 在4月20日前找到新卖主赵 在4月30日前挑选 培训新的检验员 保安 消除雇员偷窃行为 上季度库存货物损失达5 5万美元 绝大多数材料存放在无人看管的地方 在3个月内将库存货物损失减少50 康 在4月1日前提出行动计划常 在4月15日前为重要材料提供安全的储存地 生产安全 第一季度因事故造成的时间损失上升30 过去的两年里的保险费用上升了60 带薪休养日增加 发现了新的保险承保单位主管不重视 能在事故第二天写出报告的次数和百分比损失的人工作时改善不安全工作条件的开支 钱 从4月1日起每周作一次报告孙 在5月1日前提出修改行动方案吴 在6月30日前实施计划 4 对管理职责的控制 33 工作从容34 工作忙乱35 看法灵活36 固执已见37 对规章制度厌烦38 纪律松懈39 工作上有远见40 深刻考虑工作41 满足现状42 无过错43 看问题尖锐44 处理工作靠得住45 文章措词好46 口才好47 充分听取对方意见48 不能听取对方意见 67 喜欢帮忙68 口严69 好插嘴70 对周围满不在乎71 有魄力72 说话击中要害73 对人关系坦率直爽74 好辩解75 度量小76 气魄大77 很难谈得拢78 对人和蔼 显著 有倾向 4 对管理职责的控制 续 行为观察法 BOS 1 克服变革中阻力的能力 1 向下属说明改革的细节 从不12345总是 2 结束改革的必要性 从不12345总是 3 与员工讨论改革对他们的影响 从不12345总是 4 倾听员工所关心的问题 从不12345总是 5 在推进改革过程中寻求下属的帮助 从不12345总是 6 如果需要 指定下一次会议的日期 以便对员工关心的问题做出答复 从不12345总是总分 6 1011 1516 2021 2526 30不足尚可良好优秀杰出 5 对行为和态度的控制 强制选一法组 内容组 内容组1组111 有丰富的业务知识1 有丰富的人情味2 缺乏忍耐力2 有当中坚干部的资格3 领导能力强3 缺乏注意力4 经常搪塞工作4 经常完不成工作计划组2组121 经常想到部下 关心部下1 不逃避责任2 工作不好也不坏2 完成工作大体上不负期望3 好以我为中心3 几乎对部下不进行任何指导4 缺乏创造性4 对工作缺乏热情 最合适 最合适 最不合适 最不合适 5 对行为和态度的控制 续 事实点检分数懒惰 1动作缓慢 1 2动作迅速而活跃1年纪大不胜任工作 1身体上有小缺陷 1 2身体上有重大缺陷 1漫不经心没精打采 1饶舌 1不和气言语露骨 1 2妄自尊大 1 2同别人协调得好1同别人不协调 1厌恶批评和忠告 1 2同别人不和 1待人接物比较慎重 1 2总是活泼开朗0非常彬彬有礼2缺乏耐力 1屡次表现出不满的样子 1 2 01234567891011121314151617181920 被 检查 的 正 项目数 12以下 12以下 11以下 11以下 10以下 9以下 9以下 8以下 8以下 7以下 6以下 6以下 5以下 5以下 4以下 3以下 3以下 2以下 2以下 1以下0以下 11 7 11 6 10 6 10 5 9 4 8 4 8 3 7 3 7 2 6 1 5 1 5 0 4 0 4 1 3 2 2 2 2 3 1 3 1 40 51 5 6 3 5 3 5 2 4 1 3 1 3 0 2 0 2 1 1 20 20 31 31 42 53 53 64 64 75 86 86 9 2 1 2 0 1 10 20 21 31 32 43 53 54 64 65 76 86 87 97 98 109 119 1110 12 01 22 33 33 44 54 55 66 66 77 87 88 99 99 1010 1110 1111 1212 1212 1313 14 34 44 65 76 76 87 97 98 109 109 1110 1210 1211 1312 1312 1413 1513 1514 1615 16 88 109 1110 1110 1211 1211 1312 1413 1413 1514 1514 1615 1716 1716 1817 1817 19 1212 1413 1413 1514 1515 1615 1716 1716 1817 1818 1918 2019 2019 2120 21 151616 1717 1818 1819 1919 1919 2020 2121 2121 2222 2222 23 17以上18以上19以上19以上20以上20以上21以上22以上22以上23以上23以上24以上 总分总分 E ED D C CC BB A 第四部分绩效的改善与指导 一 对绩效形成过程的控制 职务上所表现出的极限行动好的行动不好的行动 判定 行动年 月 日 您所采取的管理行为 措施 管理行动年 月 日 措施的效果和部下的现状 现状检查年 月 日 超过期望 不可接受 超过期望 不可接受 超过期望 不可接受 超过期望 不可接受 二 对绩效改善的指导控制 1 指导分析进入2 指导沟通进入3 成功改善的关键条件进入 1 指导分析 1 确认员工是否存在不佳绩效 2 值得你花时间和精力去解决吗 3 他们知道自己的绩效不佳吗 4 他们知道自己该做什么吗 5 他们知道怎么做吗 6 他们知道为什么应该做吗 7 有他们无法控制的障碍吗 8 他们觉得你的做法行不通 9 他们认为他们的做法比较好吗 10 他们觉得有其他事情更重要吗 是 是 是 是 是 是 否 否 否 否 否 别浪费你的时间 告诉他们 告诉他们 训练他们或让他们练习 告诉他们 排除障碍 说服他们 说服他们 解释优先顺序给他们听 否 否 否 否 是 是 是 是 1 指导分析 续 返回 11 如果他们表现得当 会有正面反馈吗 13 他们觉得做对了事却招来负面后果吗 14 他们没做该做的事却受到奖励了吗 15 即使他们表现很差 也不会有任何惩罚 16 有个人问题影响吗 17 如果他们想做 做得到吗 利用绩效沟通来改变他们的行为选择 是 否 否 否 是 给予正面反馈 除去惩罚或用奖励平衡 修正他们的想法 改变结果 给予惩罚 解决个人问题 或先解决自己的问题 将他们调职 降职或开除 否 是 是 是 是 是 12 他们做了该做的事却受到惩罚了吗 否 否 否 2 指导沟通返回 阶段一与员工就问题的存在达成共同的认识 阶段二共同讨论问题的可能解决方式 阶段三对解决问题的行为达成一致的看法 阶段四监督进度衡量结果 阶段五对任何目标的达成给予激励 1 表现不佳 员工做错了的事是什么 2 表现不佳的后果是什么 3 如不纠正 对员工本人的影响是什么 4 正确的行为应该是什么样 1 员工可能会有解决问题的方法 如果没有 你来提供 2 最好利用思想引导的方法 让员工自己提出来 3 没有恰当的方法 问题是不会得到解决的 1 好的方法会在互动中产生 2 不好的方法可以刺激产生好的方法 3 员工拒绝一个方法并不是因为它不好 而可能是因为他不想去实行 1 如果员工按你的要求去做 你必须予以肯定 2 检查员工是否在规定的时间里做该做的事 3 监督不仅仅是记录 而是改善 1 激励时间的选择应接近改善的行为时间 2 不持续的正面激励 以防止激励消失带来行为消失 3 任何承诺都要被实现 3 成功改善的条件 1 你必须准确说出你想员工有什么样的改善 2 员工的行为改善必须能够影响工作的业绩 3 绩效面谈时员工必须深度参与 4 要针对员工的问题行为进行充分沟通 5 你必须向员工指出需要改善的地方 6 员工必须了解他们得为自己的行为负责 7 员工必须了解你的指导是对他们有益的 8 你也必须做到你对员工提出的要求9 你必须重视并赞赏员工的成果 10 以下的做法必然使你改善员工行为时失败 三 他们为什么失败 1 没有让员工真正地投入 只是跟他们说一说 2 没有针对特定点给予回应 只是谈一些笼统的问题 3 将重点放在态度而不是表现 4 假设员工了解问题的所在 5 假设员工知道必须如何解决问题 6 不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的行动 7 当员工改正他的问题后 不予以认同和称赞 四 绩效面谈 1 绩效面谈的目的 对考核的结果形成一致的看法 既承认员工的优点 又指出存在的不足 对下一阶段工作的期望达成一致的协议 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等 2 面谈中应注意的问题 建立彼此信任的相互关系 形成有利的面谈气氛 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己 鼓励对方讲话 考核者要多听 不要打岔或只顾表达自己的看法 注意对方的感情 避免发生对立情绪和产生冲突 集中绩效本身而回避性格问题 集中未来而不是追究既往 优缺点并重 突出优点和对未来工作绩效的期望 以积极的方式结束面谈 焕发出员工的激情与壮志等 五 绩效改进计划 1 确定绩效改进目标包括 工作绩效改进目标 个人能力提升目标注意 目标要具体 难度要适当 容易改的先改 容易见效的先改 2 拟订具体的行动方案包括 阅读指定的书籍 报刊和杂志等 参加脱产的培训和经验交流活动 在职培训活动 实际观摩与指导活动等 3 明确资源方面的保障 确定需要哪些内外部资源 并予以保障这些资源包括 组织与上级 员工的客户 培训教师 企业培训制度等 4 明确未来评估改进计划完成情况的方法例如 员工 客户代表绩效改进项目 增强 客户导向意识 具体行动措施1 在未来6个月中 与职责范围内的每位客户通电话 并对客户反映的情况做出记录 资源保障 客户完成时间 6月15日评估方法 上级的观察和反馈 客户的反馈意见具体措施2 通过参加培训和在工作中向 客户导向 意识强的同事学习 提高年度考核中 客户意识 一项的得分 资源保障 上司 同事 人力资源部完成时限 12月5日前评估方法 年终关于 客户意识 的评价得分是否有所提高 六 绩效改进指导 1 分析绩效改进指导需求 明确绩效改进项目的先后次序 各绩效改进项目的关键点 各绩效改进项目的最佳时机 2 拟订指导计划 评估下属的学习风格 选择学习活动 准备指导计划 3 执行指导计划 与下属保持深入沟通 发挥下属的绩效改进的主动性 营造有利的学习环境 包括管理者的指导技巧 员工的学习条件和其他人的有效配合等 4 评估绩效指导成效 指导目标是否达成 是否需要进一步的指导 对下属的辅导是否有效 下属在指导过程中有什么反映 下属下一阶段的发展需求是什么 有哪些需要改进的地方 还需要进行哪些指导等 一 案例介绍 W公司是一家外贸公司 主要是从事海外贸易 由于受国际竞争形势的影响 公司董事长为了提高员工的工作效率 决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度 听到这个消息 全厂员工无不欢欣喜悦 尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言 当月公司的生产效率就有了比较明显的提高 因为按照以前的制度来讲 你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水 基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水 但若是实行绩效管理体制 薪水除了与职级别挂钩之外 也与其工作绩效紧密相连 案例 导入绩效管理的教训 于是人力资源部门在董事长的授权下 开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度 经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战 绩效管理制度终于在众人的期盼中 始 出来 新制度规定为了对员工进行有效激励 提高工作效率 公司将每半年实施一次绩效考评 普通员工与主管及以上人员分开进行评估 考评成绩与奖金相连 绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金 绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金 董事长由于迫切想知道新制度的实施效果 要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估 并依据评估结果发放奖金 人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎 毕竟可以发奖金 然而 事与愿违 随着新制度逐渐的被人认识 人力资源部门面临的压力也越来越大 首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评 接着出现新来销售人员 公司销售队伍一直都很不稳定 离职 主管层人员也有了不满情绪 总之 由于实行新制度 公司可谓出现了人声鼎沸 怨言颇多的局面 最后在董事长的亲自干预之下 不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶 沸腾的开水 责令人力资源部门停止实施新制度 大手笔的修改和完善它 可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措 正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说 我们得罪谁了 没有功劳也有苦劳啊 二 案例漫谈当现在重新回味起这次失败的革新时 又有了新的一番体会 按照当年的感性认识 这个困境的出现当然是人力资源部门的错 是公司的人力