京东商城“亚洲一号”计划.doc

京东商城“亚洲一号”计划 京东商城-“亚洲一号”计划亚洲一号计划京东商城全国最先进的仓储中心有很多的朋友都是见过面的，大家随意吧。 我先欢迎大家，也感谢大家在周末能够抽时间来参加我们的交流会。 一会儿希望我们的媒体朋友能够参观我们上海物流中心。 给大家介绍一下，我们“亚洲一号”项目:刘强东有很多的朋友都是见过面的，大家随意吧。 我先欢迎大家，也感谢大家在周末能够抽时间来参加我们的交流会。 一会儿希望我们的媒体朋友能够参观我们上海物流中心。 给大家介绍一下，我们“亚洲一号”项目，在上海今年8月份开始正式动工。 我们今天下午参加上海华东库房就是对我们“亚洲一号”的项目做的一个测试的准备，所有的生产设备都在进行试运营一年到两年时间，再全部搬到“亚洲一号”来。 目前也是我们京东网上商城全国最先进的仓储中心。 提问1我想问一个问题，京东赞助中超、中甲，是一个很偶然的事情还是说，未来在体育营销方面，也会有成体系的打算？首先跟京东商城未来的战略是相关的，当然这个项目，老实说，争议很大，我们也得到了言论，大概有一半是支持我们，一半是骂我们的。 当然我们认为，作为中超，毕竟是国内，影响力最大的足球赛事。 加上出了很多的问题，不管出了多少问题，我们作为球迷，作为广大的观众，我们希望看到公平、精彩的一个球赛，而并不是说看到中超比赛的一些劣势，我们京东能够敢于站出来赞助他们，冒了很大的风险，鼓足了勇气，我希望帮助他们.提问2这段时间，京东开始向综合B2C方面发展，当初创立的时候以及近几年接受采访的过程中，您也一直强调自己要做专业的垂直类的B2C。 能不能对这种商业模式融合点评一下，未来是怎么样的？刘强东首先就是说，未来我们还会上更多的产品线。 不管我们上多少新的产品线，我们经销商仍然能够保证绝对的优势地位。 另外互联网平台的黏性很重要，大家看淘宝，我们看到从全球来看的话，刚开始都是发展的很好，但是最终能够走下来的并不多。 原因在于平台粘性。 比如说在国外，亚马逊，在网上专门做IT的这样一些，刚开始很好。 但是最近一两年骂的声音是很大的，很惨的，从增长速度来讲大幅度下滑，甚至很多开始在走下坡路。 非常简单，刚开始我们卖电脑什么的，但是，关于这个产品，价格、服务都差不多，那么相对消费者就发出疑问，为什么我还要跑到别的网站上买呢？所以说，大家都在来强化自己的平台粘性，都希望让平台，让消费者有更多丰富的选择。 提问2京东收购千寻网，标志着京东正式进入日百的领域，那么对于该领域，投资人是否认可呢？未来，日百在京东会发展到一个怎样的规模？刘强东从我们目前发展的结果来看，日用百货类商品运营的非常成功。 而在准备进入日百领域之初，包括投资人都持反对意见，而后来的数据能看出来，进入日百的决策时正确的。 也给大家提供一组数据，我们大概去年开始正式做，今年我们百货的销售额以8%在增长。 将成为京东商城增长速度最快的产品品类，今年的日百销售将达5个亿。 今年应该是4%到5%之间，但三年之后，应该是占到15%到20%。 提问我是21世纪经济报道的记者。 我们对于电子商务企业来说，在全国各地都有这种物流的仓库，一般来说，如果仓储的基地越分散，对他来说抗风险的能力就越大。 就是因为一个物流中心只负责本地市场，压力就要小很多。 对京东来说，一个物流基地要负责1/3或者说1/4这样的中国市场，会不会负担过重？刘强东可以告诉大家，我们上海目前是全国最大的物流中心。 它承担的销售额也是最大的。 占了我们京东将近一半的比例，去年是57%，今年，我们的增长速度更快。 实际上京东一半以上的都在我们上海。 集中的好处，在于库存量非常高。 我可以告诉大家，我们大概在5到6月中旬之前，将在武汉建立第五个物流中心成立。 提问物流中心的话，初期的投资较大，那么在你看来，一个订单量，比如说日订单量多大，可以考虑自建这样一个物流中心，然后自建和第三方外包的比例控制在什么样的比例是比较合理的？刘强东一个城市，一个物流中心，平均每天的订单量超过10万的话，就会自建。 而且看到很多的大的公司，因为我们，有很多的产品，而现在传统的仓储物流中心，一个大院子，里面有十个库房，每个库房一万平方，加起来十万平方，但是符合不了我们的要求。 一个客户下来的订单，我们要分开发出去。 大家如果仔细的看一下的话，假如说买大家电，买小家电，再买一个数码相机，现在上海的货，只能放在三个库房里面。 所以今天大家看到我们三个库房在连轴转。 我们在上海新建的物流中心，我们原来设计的是12万平米，反复做了论证，目前来看，12万平方米是很难按照我们当初设计的规模要求，我们现在考虑15到16万平米，而且是一个库房，不是我们平时看到的一个平面的，而是一种大的27米高的仓库。 提问4刚才你也说到，京东今年日百增长的有800%，我刚才看到数据，只有2.8%的人才会购买日百产品的时候想到京东，我不知道你对这个800%的信心是从哪儿的？刘强东是从去年，首先去年年初，去年的基数也是很少。 增长速度很快，一年就是5个亿。 即使是2.8%的比例，也会超过800%。 提问现在京东在大肆发展，包括京东的库房，接下来还有成都等其他的地方，我有个疑问，如此大的投注，京东的销售是否能支撑？刘强东这是个风险，如果说我们建起来之后，销售额不增长，那就惨了，这家公司就没了。 但是我们相信，我们可以做。 所以只要用户满意，我们紧紧抓住产品、价格为客户提供更多更全的优质产品，相信我们的增长率不会下降。 我们今年开始增长速度是在放缓，明年的增长速度目标是不要超过100%，这是非常奇怪的，今年我的脚是放在油门上，明年我要把脚放在刹车上，因为考虑到会出很多的问题。 但是即使是50%，100%，未来的三到五年，都会达到一个相对饱和的状态。 提问5我有几个问题，想请教一下你。 第一个问题，我们京东的策略是什么？因为我不太了解，但是刚才这个现象，比如说B2C的产品，在屈臣氏上面都是有卖的，但是在京东，很多的产品，其实是比屈臣氏便宜几块钱？但是日系产品对价格的管控是很严格的。 我想问一下，为什么日系的产品在京东会便宜一点，我想了解一下，我们京东的价钱比别人便宜，是不是一种合理的便宜，这是我的第一个问题。 刘强东对于日用百货，品牌太多了，是高度分散的，所以我们强调，我们选好品，我们选的产品，让消费者能够喜欢。 对于价格来讲，我们永远会追求低价格，不管京东进入任何的行业，必须要保证比市场相对便宜一点。 所谓日本的价格确实非常严，但是我们通过很多的沟通交流，包括送一些券我们有各种各样的方法。 提问5京东到今天的营业额已经远远超过其他很多了，这种飞跃式的发展，像我们中国一样，超过了国外的国家，但是必然会遇到一些问题是规避不过去的，你觉得现在这个可能的问题是什么，包括我们怎么去解决？刘强东最近两年最大的困难还是物流。 而我们未来，整个公司的发展，能不能够平稳的快速继续发展，还是于这个到底能不能成功。 一旦规划设计不合理的话，有可能就达不到。 投资可能就失败，会造成灾难性的后果。 物流，无论是过去还是将来都是我们最大的挑战。 提问6关于在客户体验上面，你觉得是京东的员工，或者是京东背后的这一套系统，是不是有一些问题？因为我有一个朋友，他有一个问题，就是说，在京东上面买了三样产品，其中一样是特价，过了几天之后，京东把这个特价给删除掉了，就是没有了，不卖给他了。 但是理由是超出物流配送范围，但是另外两件产品送到了。 没送到的是一个特价的路由器。 我就觉得这个问题可能是由于系统造成的，要么就是说库里没有了，但是页面上有，就造成了错误下单，可能是员工的操作失误，你是怎么看待这个问题的。 刘强东今天如果有机会欢迎你参观我们的库房。 你可以看到更多的东西，包括我们的货物如何管理，食品、化妆品，首先在京东公司内部，我们绝对不存在一个怎么来算，一个team来核算，这笔订单是赚了还是不赚，亏了就把订单删了，不亏就满足。 在京东内部绝对是没有这个流程。 包括一块钱抢购，赔的钱更多。 但我们都履约，没有一个不履约的。 刚才你说到的问题，可能是因为现在网站大到一定的程度，不可避免的使用缓存技术，而缓存技术最致命的是有时间差。 目前京东上的网页，没5分钟缓存一次。 大家可以测试一下，包括京东上的论坛和新闻，都要5分钟才能出来。 假如说这个产品，库存已经没有了，但前端显示还是有货。 存在时间差问题，我现在正在设计网站架构的升级。 目标在8月底之前，能够把我们的信息系统进行升级。 采用中间件的方式，从而避免了缓存。 提问5技术升级是自己在做还是和第三方？刘强东我们都是自己做的，我们京东没有一行代码是买别人的，我们的程序员已经达到200多人，今年年底会超过300人。 提问日用百货属于小量多样的模式，产品的层次比较多，而像大家电，一个单子12000块钱，配送成本很低，那么如何面对成本。 第二个问题，向富士康这样的公司，他是很多大品牌的代工厂，这样他直接建立一个商务平台。 用第三方贴牌的方式，采用创业伙伴的方式，比如给苹果贴牌，模具可能不一样。 您如何评价这种模式。 京东有没有可能直接和上游的代工厂合作的可能。 刘强东过去我们做3C，平均每单超过1000块钱，而日用百货，平均每单在100200元。 所以，从配送比例来说，成本肯定是上升的。 但日百的毛利率是大过3C产品的。 京东内部核算不看毛利率什么的，是看平均每单毛利净值，平均每单的费用净值。 过去3年前，我们平均每单净值是47块钱，也就是京东处理每单需要付出47块钱的成本。 而去年降到了35块钱。 今年的目标是降到30元以内。 另外，为了盈利，我们要看每单盈利能否超过35元，如果每单毛利净值能够超过35元，我们就能盈利，达不到就不能盈利。 所以，我们几乎不看毛利率对于富士康，我跟郭台铭也聊过，他说，我一辈子过的这么苦，我马上要退休了，想想点儿福，怎么办呢？我说你应该控制零售渠道。 过去做代工，太苦，但如果你要即代工，又有零售渠道，那么你就把品牌厂商绑架了，到那时，就不是你给他打工，而是他给你打工。 理论上是这样的，他很快也这样做了，但问题是，厂商也不傻，比如索尼，索尼一想，产品是你富士康代工的，销售也是你，我还有什么价值，所以，优势往往都是劣势，所以他跟品牌厂商谈合作的时候，厂商往往都害怕，害怕渠道被代工厂商绑架了。 如何突破厂商的心理障碍，这是他的难点。 他如果突破了，我相信他一定能成功。 代理商、品牌厂商、零售商等，其实都是博弈的过程。 提问6问一下就是近两年京东扩充的非常快，增长的很快，我们是不是还是抱定走非常传统的相对保守的模式，销售、收入、利润的在投资。 刘强东首先我个人来讲，极不善于跟投资人打交道，对资本不是很感兴趣。 我没有炒过一支股票，都不知道怎么进入股市，怎么开户都不知道。 我讨厌资本运作，但是公司到了这个规模，你不得不做这个事情。 对于我来说，我觉得最重要的事情应该是，一醒来之后，进入办公室，如何来保证京东的消费者满意。 这对于我来说最重要，能否上市，什么时候上市，投资人最关心，这个工作交给投资人去研究，根据他们的测算，可以告诉大家一个秘密，就是明年，可能京东商城会做IPO的工作。 提问在哪里上市？是境外还是国内？刘强东香港或者纳斯达克，不会有第三个地方。 在国内，上市的那套规则跟互联网这个行业发展属性完全背道而驰，国家没有出台一个符合互联网特性的上市规则。 为什么搜狐、新浪、百度、腾讯迫不得已都在国外上市，其实大家都想在国内上市，但是没办法。 提问我是网易的，您刚才说，明年京东要开始踩刹车，明年的增长率不要超过100%，具体的踩刹车是什么意思？会有哪些举措。 刘强东因为按照我们过去前三个财务数据，我们今年超过100亿，是能够确定的事情。 而达到100亿后，每年增长率还是超过100%，这意味着，明年就要做200亿，明年一年净增长出100亿的销售额，这对我们整个京东公司，从系统、到流程，到物流、配送，到各环节，几乎是很难承受的。 比如去年下半年，很多客户抱怨，很多客户不开心，而过去，我们只有千分之几甚至万分之几的不开心用户，去年，我们有很多的经验教训。 我们认为明年能够满足180亿的配送、服务能力。 但如果超过200亿，可能就是灾难性的事情。 ,当然也可能超过两百亿。 你可以减少一点各种各样的广告费用等等，把更多的精力放在满足消费者需求上，从而减少新用户流量的导入。 提问那么我是否可以理解，京东可能在物流、配送等方面减少投入。 刘强东我们会加大投入。 因为对于当前京东商城来讲，物流投入已经不像过去了。 大概两年前，新建物流三个月就搞定了，我想先搬一个库房没问题，提前三个月租库房装修就搬过去了。 今天下午我们要参观的库房，我们是用了10个月的时间。 我们现在正在上海建的“亚洲一号”项目是两年，两年预计还是最快的，不出现任何的意外要花两年的时间才能运营。 所以因为投资的周期越来越长，我们需要越来越长的时间进行投资，才能满足我们未来两年到三年的发展速度。 提问能否介绍一下，京东现在在全国的仓储布局？刘强东过去京东的规划是在全国做四个仓储物流中心就可以了。 但是从去年开始，特别是大家电配送这块，根据我们的系统监测感觉，客户的满意度不是很高，达不到我们的标准要求。 所以大家电这块，我们准备在全国建20到40个物流中心，这样来减轻北上广配送、安装、调试的压力。 提问那么京东原计划的四大仓储中心都在哪？刘强东北京、上海、广州、成都，武汉有可能会成为第五个。 今年6月份就开张。 但是我们只准备大件和中型件，小件不做提供。 而未来20-40个仓储中心将只准备大家电商品，基本上各个省会都会布局。 我们跟着国美、苏宁建。 大家电配送成本太高，远远大于仓储的费用。 去年核算数字我们发现，从北京发到西安的大家电，平均成本是每件400多元钱。 但是如果我们在西安租库房，平均成本每件仅有48块钱，能省90%的成本，所以我们把很多城市的大家电配送停止了，我们只有很少的城市提供大家电配送。 但是随着我们新建物流中心覆盖能力越来越广，最终我们希望能把这个网络覆盖能力能够达到95%以上的地区。 提问上海这边，我记得原来是有物流中心的，我们是在嘉定买了块地，建立全新的仓储中心么？刘强东下午我们参观的库房，就是在嘉定区。 但是这个库房是我们租来的，占地面积36000平米。 而我们与嘉定区政府签订了协议，购买了261亩土地，将新建一个单体面积达15万平方米的库房。 提问我是想请您解达一下，即将新建的“亚洲一号”库房，采用了哪些先进的技术？在技术上和流程上有哪些特点？另外一个问题，您刚才提到，去年下半年客户体验不是很好，就是有部分消费者用户体验不满意。 有时候购买时显示有现货，但拍下来了之后却显示无货。 那么用户的不开心是由于哪些因素造成的？刘强东不开心的原因是，在上海，我们每天接到的订单数量远远大于我们的出库能力。 我们的生产能力不足。 所以，去年我们在京东网站上都发布了新闻，请用户临时选择其他的方式购买。 这则新闻的意思是，请暂时不要在京东上购物，上海物流中心已经跟不上大家的订单了。 然后我们的“亚洲一号”建成了之后，它将是整个亚洲最大的单体库房，所以叫“亚洲一号”，15万平米5层的建筑。 里面所有的托盘都是自动化的。 托盘管理将会上线，将是高速的。 我们正在跟西门子商谈，应该是双插臂的、双向的、最高速的托盘自动化管理系统。 不需要任何人，一切都是电脑自动化管理。 一个员工没有。 另外所有的中型件，比如笔记本、电磁炉、微波炉，全部实现无人拣选，每个产品都存在一个格子里，自动进出。 必须人工拣选的，像日用百货，我们将实现物动人不动。 比如我们今天下午去参加的库房是有一半的人动，一半物动，而我们的“亚洲一号”建成后，将完全做到物动人不动，自动化程度是全国第一的。 而传统行业的物流并不先进，由于传统库房是B2B的，一天处理100个订单就行了，一个订单的货很多。 而B2C物流最糟糕的是订单很多，每张订单的商品很少，海量的订单，每张订单拣选的商品很少。 所以目前包括，美国的新蛋、亚马逊都建成了自动化的库房。 提问西安的那个例子，物流成本会降低到10%左右，是指在上海可以做到这一点么？刘强东我是这样来比较的，去年我们核算数字，大家电都是从北京库房发过去的，每单发过去要400多块钱。 如果我们在西安租一个库房，把货存在西安，从西安发货，配送成本会大幅度降低，但会增加一个仓储成本，仓储成本只有从北京配送到西安的十分之一。 配送成本和仓储成本要有一个计算公式出来。 提问我有两个问题，一个是说前一段时间，京东提出了售后100分的计划。 我看到你们说，当收到用户返修商品后，确实属于质量故障的，在100分钟内处理掉一切售后问题。 对于网购用户来说这可能是一个很好的承诺，但是我比较疑惑的有两点。 第一对于用户来说，他所知道的时间节点是他提出第一次投诉的时间。 他可能更想知道的是，从第一次提出投诉开始，到最后能够解决这个问题，这个时间段最短是多长时间？第二问题是你们为了达到这个承诺，肯定在内部的流程、管理上面有一些变化，这个变化是什么？刘强东就是说从消费者将返修货递给京东，这段时间的配送周期是无法确定的，我们只在上海等几十个城市提供上门取件，大约需要24小时。 而没有上门取件服务城市的消费者，将可能通过邮政、申通，这些配送时间是无法控制。 所以我们只能承诺，货到了京东后100分钟之内给你解决。 提问这个100分钟，不是说收到东西，并确认产品质量问题的100分？而是这个东西到了京东之后的100分？刘强东就是收到货，确认产品质量有故障，这个需要40分钟时间检测。 提问检测出来需要40分钟？刘强东对，这块，电脑，老是牵扯到软件、硬件、网络，还有很多的产品并不是质量问题，去年，我们实际上83.4%的返修，真正的是有问题的。 还有16%，确实是没有任何质量问题。 因为这个是最难的问题，比如说路由器，有50%的是路由器一点问题都没有。 因为路由器这个问题，有时候线路、帐号，有没有钱，好多问题。 一旦说，客户描述的问题多，给我们描述的不一样的时候，就有一个沟通的时间，如果没有沟通的时间，我们10分钟就能解决了。 我们的内部能够做到100分钟解决，最大的变化就是过去各分公司，按照京东制订的规则给客户服务。 但是我们发现，各分公司的执行力度工作效率不一致，品质不能得到保证，不像北京和上海长期来讲，上海售后服务的满意度一直低于北京，我们今天最大的变化就是，现在我们收到每一个返修申请，是给你修，给你换新、给你退钱，一切的一切不是由各个分公司说的算，我们集中到总部去，我们在总部建立了一个售后审核小组，每个商品售后如何来解决，由这个小组统一下发指令。 各个分公司仅仅是接受指令，不在判断是修、换新还是退款，你只负责执行。 这样保证我们全国的售后服务品质做到一致。 提问第二个问题就是说，其实前一段时间，收购了千寻网。 大家觉得京东在日用百货上面是一个比较看重的。 但是事实上我们看到的，其实你本行是3C产品，其实很多传统行业也对电子商务虎视眈眈，比如说像苏宁、国美最近有一段时间，表示我要在这块大有所为。 包括淘宝，也有一个电器商城，类似做这个B2C上3C产品这样的东西。 所以我就想问一下，您的看法，对于您这种背后的敌人，您本行背后的这些敌人的举措是怎么看的？刘强东刚才忘了跟大家分享一组数据，我们自从1月17号，把售后服务审核集中到总部之后，从2月1号的数据看，上海的用户满意度比北京的高了一个多点。 说明整个长三角的消费者对IT产品消费能力还是高于其他地方的。 另外一个问题，中国各个行业绝不缺乏竞争，特别是某行业，在某时间说这个行业不错，有前途的时候，就有无数的人进来。 任何一个竞争对手，特别是有实力的，像国美、苏宁，富士康、淘宝，他们进入行业，我认为对整个中国的电子商务来讲都有巨大的推动力量。 因为，每家有实力的优秀公司进来后，都是让这个行业竞争更加激烈，现有的，包括京东商给我们的压力，要求我们不断的突破自我。 这也都是在挑战自我。 售后100分怎么出来，我们就要做到最好。 平均在网上，大家可以查到数据，应该是8天的时间，而我们把8天改成100分钟。 过去就是消费者上班了你就服务，消费者下班了你就不服务了。 现在我们改成24小时了，一旦建成之后，就非常好了。 提问您的核心竞争力？刘强东我们认为产品价格服务，这就是京东我过去六年我们永远是抓住了三个最核心的东西。 你的产品是不是真的，价格是不是便宜，服务是不是好，如果这三样都很好的话，相信我们就能做的很好了。 提问刘总我有一个问题，上海的库房，从规划到最后运营要两年多的时间，这两年多的时间，您都是在思考什么，或者你就是在这两年多的时间，这个过程能不能给我们讲一下？刘强东两条第一就是低成本，比如说我们三年前，物流成本是一方面。 还有一些市场费用，包括我的工资，也都是成本。 我们目前物流成本，占我们销售额的1.2%，付工资、租金等等。 我们自己，首先，隶属于我们自己的。 另外我们判断未来中国的人力成本，在将来两年内有大幅度的抬升。 甚至能够达到韩国的水平，未来中国的劳动成本，会远远大于资本市场。 等我们“亚洲一号”建成之后，会比今天下午要去参观的还要好，这个是成本。 效率，我们现在是，内部要求是60分钟，也就是从客户提交订单到订单打包完成，我们要求全国40分钟，不能超过60分钟。 我们已经做到，现在已经增加到发货环节，不能超过60分钟，目前我们北京和上海有几个可以做到？还有一个不能做到，我们这个就是效率。 而我们新建的中心，我们有新的一个要求，就是40分钟的概念，从下订单到库房之后，到了发货立刻40分钟要出去，这就是效率。 提问你们说的这个仓储中心叫做“亚洲一号”，亚洲新建的仓储中心，为什么叫亚洲，是不是有其他一些计划？刘强东不，没有，我们“亚洲一号”主要是服务上海和江苏，安徽，三个省一个市。 整个亚洲最大的单体库房，目前最大的是8700平方米，我们是15万平方米。 提问京东未来物流中心的扩张速度或者是扩张计划？刘强东我们有一个数字，比如我们在于什么时候建的中心，新建的哪天开始，必须每天得有，如果达不到这个数量的话，建成了之后，你的成本的话，就是个人设备的运转，所以我们一个城市是每天至少有十万订单，我们自建物流中心，低于这个数字，我们建库房就会亏损，而对于租库房，每天要求达到5000个订单，低于5000，我们就把物流外包的话，可能更加成本低一些。 提问电子商务？因为单月的成交量少？刘强东老实说，可以毫不夸张的说，做IT，或者是数码，就是管理能力。 有很多的企业做不成功，失败了，亏得一塌糊涂，有的公司毛利率不高，但是还能赚钱，这个就是于管理。 我可以给大家提供，这是很复杂的一套体系，因为我98年作为一个刚毕业的大学生做这块，那个时候就在开始研究。 比例这块，我们控制非常好，所以做IT，有的看似利率非常高，但是不一定赚钱。 提问跟供应商的合作，系统怎么对接，现在比较少的，几十个的话，还是比较复杂？刘强东必须要做对接，如果不做，是不可能做好的。 提问系统？刘强东我们标准的开发系统，我们开发差不多了，正在测试。 我们给大的公司，比如海尔，都做了对接。 我们目标是在一到两年之内，把这个推到所有的供应商层面上去。 我们还有一个，就是和快递公司对接，我们现在和圆通、申通已经在对接了。 就是即使发邮局的话，你也可以看到，什么时候到哪儿了，都是有跟踪。 所以今年，对上对下我们都在做。 提问因为说到快递这块，这个里面肯定有很多的成本。 自建的这块，在配送的产品里面？第三方的毛利是不是更低一点？刘强东可以告诉大家，我们所有的自建的城市配送站日订单量达到550单，达不到我们就不能自建。 超过这个就自建，日订到超过2000但，自建的成本会低于第三方。 提问你在扩张物流配送的网络的时候，培养的一种能力就是预测？在京东内部，因为京东的年数也不是特别长。 在京东是不是有一套非常精准的系统去预测各个团队的销售量？刘强东我们有一套非常完备的信息系统。 我们基本上可以预测到将来15天之内每天的销量。 我可以告诉你，明天上午九点钟到十点钟一小时之内的销售量。 大约哪个产品在销售，销售量是多少，不是夸张的，因为我们发现，每个网友在京东购物，平均决策周期是3.6到5.2天。 我们京东对每个消费者的访问路径都有记录，每天都是十几个G的数据，通过决策周期来预测我们的销售，这是秘密。 提问刚刚你提到说，在一个城市要是自建物流仓储的话，最低的一个标准，可能是这个城市的每日的订单量达到10万单，如果自建一个物流中心的成本，以及所带动的销售额和利润的增长，这两者之间打平需要多长的时间？刘强东因为我们大概是需要两年，我们推测上海两年之后都可以达到每天10万单，我们现在已经在建。 提问自建一个物流中心，带动的销售额跟利润的增长，增长时候，两者之间打平的时间？刘强东物流中心，倒不一定能够带动销售额。 这么说吧，就是说我们过去是物流占我们销售额的占比1.2%，我们的目标是希望占0.8%，也就是我自建的，我希望我的成本从1.2降到0.8%，这就是的财务最关键的部分。 提问这个成本是包括仓储，包括所有的？刘强东不是，光仓储，不包括配送，因为配送费用还是比较高。 提问目前京东在一些订单上比较少的三线城市，第三方物流跟自建物流，全国的比例大概多少？刘强东去年是72%，今年的话，目标是超过85%提问你前面提到物流是我们去年发现的一个很大的瓶颈，对于电子商务网站来说，支付这一块，能不能谈一谈我们京东商城，跟用户的支付手段上面，是怎么考虑的，有没有考虑过将来收购第三方支付平台，这样的？刘强东因为支付，我们的支付公司，支付一个是属于金融的一种。 而国家对于这块，没有明显的态度。 从我们发展规模来讲，我们要设立一个公司，这是必然的。 但是如果国家不允许，就没有办法，所以我们还要等待。 第二，我们还有另外一个替代化。 也是基于这个考虑，大家知道，我们京东各个地方都是上门发货服务，已经是绕着的。 都是送到家里面，拿现金还是刷卡，没有这个环境。 提问货到付款，跟在线支付？刘强东消费者都是选择货到付款，超过70%，去年有72%都是京东配送。 现金交易的话也是超过70%。 提问刚刚提到说，会上更多的产品线，是今年是吗？刘强东今年年底前我们还会上一大堆产品。 提问是什么呢？刘强东现在保密。 提问食品方面的会不会上？刘强东食品饮料。 提问这个我们跟我们原来的产品，是不一样的，不一样的地方在哪里？刘强东最重要的有两个方面不一样。 第一个就是说食品饮料，你的存储环境来说，食品安全是全世界的一个问题。 中国来讲的话，又是一个特别重大的问题。 所以我们来讲，我们碰到的食品生产的问题，但是我们确保我们的仓储食品绝对安全。 我们上食品，包括化妆品也是，所有有关消费者安全的，吃到嘴里面去的，我们是非常注重的。 这可以说是国内的任何一个网络商都没有做到的，但是我们做到了。 提问关于这个你要继续扩张这个，你刚才提到，你可能保证的是，就是说它在你仓储这段时间，包括送货是安全的。 但是我特别想问，比如说，像百货类的东西，我们在淘宝上买的最大的问题就是说，买衣服，买包，买的时候发现货不对，明明照片很漂亮，但是拿到手里不一样。 但是对于京东这么多货来说，百货太多了，包括食品，你怎么从货源这个渠道来控制货源，保证它一定质量是好的？刘强东你这个问题问的其实非常到位。 这个产品，唯一的保证方法，只能控制你的产品的进货。 食品、日用百货这里面水都很深，从不同地方进也许都是真的，价格差不多。 像北京，我们和朝阳批发市场进货，这是一家垄断了市场60%左右的食品饮料的一个国营的大型的批发商。 而日用百货，我们是要求，就是如果厂商不合格，我要求厂商指定一个.采购不能强调便宜，不能和小批发商合作。 提问但是这个就涉及到一个问题，如何对你的采购人员进行控制？因为我们可以说，比如说3C的，因为产品品牌是有限的，其实是可控的。 像百货，以前讲的80万，到100万的类别，涉及到的厂商可能有10万个，这个内部的采购人员的控制，怎么控制？刘强东我们做3C的时候，我们现在90%是跟厂商直接合作。 或者给你假货，或者行贿，不会存在这些问题。 但是就因为我们日用百货的销量不是很大，所以，我们也担心采购人员可能会从一些不正规的渠道，而没有人知道。 所以我们为了应对日用百货、食品饮料，我们特意成立了指控部，过去京东公司还没有这个部门，这是刚刚成立的一个部门。 我们所有的日用百货和食品供货商的话，我们全是要求现场去审核。 就是采销部门，合同签订之前，我们还有质控部监察部，法务部三个部门组成的去看，都要去参观，要财务报表，各种各样的证件。 能够通过就好，不能通过的话，就不行。 因为我们的发票、结算系统、收货系统、财货系统，这四个系统是一起的，如果不合格就拿不到钱。 提问这个是什么理由？刘强东这个其实没有什么特别高深的理论。 任何的行业，都通过一个起动期，大家知道，拍卖了，一些电子商务的现在都休息了。 然后到了快速上升期，快速上升期，每个人都活的很好。 因为这个就是于公司的核心竞争力。 也不是说规模好的就有服务能力，不是，就是因为行业。 大家现在发现，现在一大帮的都问你，你要什么，我给你钱，给你投资，现在我知道，有的一年销售额是700万，包括我们前两天收购的千寻网，之前的投资商一年就投了8500万，一年亏了8500万，所以一般来讲是要三年，从去年年底，我们认为到了xx年好日子，咱们没有过去，不可能说30年都是好日子，所以我认为xx年一定会出事。 提问经过xx年会再有一个电子商务期？刘强东对，不会超过三年，xx年，到那个时候，比如我们马上24小时服务，全天后服务，售后100分。 我现在不做这个，我也活得很好。 但是我认为，如果不早日察觉的话，让你的客户永远不要忘记你，对你永远是最满意的，那么到xx年可能就会死得非常惨。 提问刚才谈了很多，关于我们明年的？刘强东我们希望在xx年之前，赶紧上市，先有钱了，能买到一张票。 提问物流配送，这个服务项目很多。 很多企业，组织架构上有没有变化？还有支出，各方面的？我不知道我们这种，能够把企业包装的更好？刘强东我们每年都有巨大的变化，包括我们的投资结构，甚至在很多的流程，几乎每年都是在变。 因为每年的销售额都不一样。 而且现在，大家购物，其实要求越来越严。 两三年前都比较惊奇，我刚买了的东西，第二天就到了。 你必须知道，我们要求六个小时到，我们将来要做到三个小时到，都有可能。 上海市，都可以做到。 所以我相信，消费者的要求越来越高，我们必须给自己更多的压力和挑战，将来能够面对xx年，而不是到那个时候再来做客户体验，再来强调你的速度，来降低你的成本，让你的客户满意。 提问怎么看待xx年的京东是怎么样的？我记得之前，新蛋说自己先做好技术，做好服务，再做扩张，而京东可能是先扩张，后做技术和服务，觉得说，大家活下来的，都是对的，死的都是错的，你是怎么觉得xx年的京东会是什么样子的？年收入是什么，会卖什么产品？基本的定义标准是什么？刘强东很荣幸，我又做了一个收购。 我们也经常的交流，当然并不认同他刚才说的观点，京东是先做扩张再做服务，他们是先做服务再做扩张，我觉得二者是相互的。 如果非要先后顺序的，一定是销售在后，没有体验，就不可能有增长速度。 所以对于我们京东来说，因为销售部门很重要，销售部门一大，意味着你有很大的跨越，你跟厂商直接合作，对产品质量保证越来越好，得到安全。 所以我们是希望能够齐头并进，我们能够做到销售额第一，配送，有谁能够超过京东的？我现在已经6个城市做到了211限时达了，有几个实现售后服务100分，能够超过京东的？没有。 提问最后一个问题，因为我们知道零售，资金和商品的流动，苏宁国美现在也开始做电子商务，他们的问题是在于这个渠道，但是他们在仓储、物流配送是比较成熟的，是不是造成了京东这两年要大力的把仓储物流缩小？会把大量的融资经营花在这块？刘强东我们京东公司核心的，我们从来没有为哪个竞争对手改变过。 一切的改变，至于大家，希望能够买到，我们甚为我们有能力提供这个服务，而且对于这个市场，消费者的需求，能不能建立一个庞大的，不是因为有国美、苏宁这些，所以我们一系列的改变，包括我们刚才说的，都是以用户的需求，以用户的体验，绝不是于任何竞争对手。 !q#pZoYnXm WlVkUjTiShRhQgPfOeNdMcLbKaJ9I8H7G6G5F4E3D2C1B0A+z-y)x(w*v*u&t%s$r!q#pZoY nXmWlVkUkTjSiRhQgPfOeNdMcLbKaJ9J8I7H6G5F4E3D2C1B0A+z-y-x)w(v*u&t%s$r!q#p ZoYnXnWmVlUkTjSiRh QgPfOeNdMcMbL aK9J8I7H6G5F4E3D2C1B1A0z+y-x)w(v*u&t%s$r!q#qZpYo 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