激励与沟通_领导与沟通培训课件

2020 2 27 1 第四篇 领导与沟通 2020 2 27 2 第四篇结构框架图 2020 2 27 3 第八章领导 2020 2 27 4 第一节领导的领导的含义 素质与类型 一 领导的定义1 名词意义上的领导就是领导者 即进行领导活动的主体2 动词意义上的领导就是指挥 带领 引导和鼓励群体或组织成员以使他们为实现群体或组织的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术 2020 2 27 5 这一定义包括了四个方面的含义 1 领导必须要与群体或组织中的其他人员发生联系 2 权力在领导和组织其他成员中的分配不平等 3 领导者能够对下属成员施加各种影响 4 领导的目的是影响下属为实现组织的目标作出努力 而不是更多地体现个人权威 二 领导的本质组织成员的追随与服从 孔茨 2020 2 27 6 三 领导与管理 1 联系 1 领导是从管理中分化出来的 2 都是一种在组织内部通过对他人活动的协调 实现组织目标的过程 3 都是在劳动分工的基础上 组织内部部门化和层级岗位设置的结果 4 具有较强的相容性和交叉性 2020 2 27 7 2 区别 1 范围不同管理的范围宽一些 领导的范围小一些 领导是管理的一个方面 属于管理活动的范畴 但是除了领导 管理还包括其它内容 如计划 组织 控制等 2 作用不同管理的作用表现在 选择方法 建立秩序 维持运转 领导的作用表现在指出方向 设置目标 创造态势 开拓局面 3 功能不同管理的主要功能在于解决组织运行的效率 而领导的主要功能在于解决组织活动的效果 效率 产出 投入 效果 组织目标的实现程度 2020 2 27 8 四 领导者与管理者 在理想的状态下 所有的管理者都应当成为领导者 领导者既可以是任命的 也可能是在非正式群体中产生或由非正式群体成员公认的 领导者不运用正式权力也可以达到影响他人活动的目的 但是 并不是所有的领导者都一定具备完成其他管理职权的潜能 因此并不是所有的领导都处于管理岗位上 一个人能够影响别人并不表明他同样也能做好计划 组织 和控制等管理工作 2020 2 27 9 五 领导的作用 指挥 协调 激励 1 指挥作用合格的领导要头脑清晰 胸怀全局 高瞻远瞩 运筹帷幄 如此才能认清所处的环境和形势 指明目标和达到目标的途径 并带领人们为实现企业目标而努力 2020 2 27 10 2 协调作用即组织使有了明确的目标 但因才能 理解能力 工作态度 进取精神 性格 作风 地位等不同 加上外部各种因素的干扰 人们之间在思想上发生各种分歧 行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的 因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动 把大家团结起来 朝着共同的目标前进 2020 2 27 11 3 激励作用在复杂的社会生活中 组织的每一个职工都有各自不同的经历和遭遇 怎样才能使每个职工都保持旺盛的工作热情 最大限度地调动他们的工作积极性 这就需要有通情达理 关心群众的领导者来为他们排忧解难 激发和鼓舞他们的斗志 发掘并加强他们积极进取的动力 2020 2 27 12 六 领导的权力 权力 影响别人的能力1 权力的来源 职位的权力 领导者个人权力2 领导权力的表现形式 法定权 合法权 奖励权正式权力强制权个人影响权专长权 非正式权力 2020 2 27 13 3 领导者正确用权需要注意的问题 1 慎重用权不滥用权力也要当机立断 2 公正用权这是领导用权最重要的原则 3 例外处理既要维护规章制度 又要进行例外处理 2020 2 27 14 名家名言 用权贵在把握好度 司马迁在 史记 范雎蔡泽传 中写道 欲而不知止 失其所以欲 有而不知足 失其所以有 领导手中掌握着权力 权力是一柄双刃剑 既可能用来为人民办好事 也可能以权谋私或滥用权力 损害人民利益 我国领导权力是人民给的 必须树立为人民掌好权 用好权 并自觉接受人民监督的思想 权力使用必须以对人民是否有利为标准 领导人必须克制私欲 把小我的价值融进大我的价值中去 保持一种健康的心理平衡 陈毅同志说得好 手莫伸 伸手必被捉 如果个人欲望膨胀 利用权力牟取私利 则必然走到 欲而不知止 失其所以欲 有而不知足 失其所以有 的境地 2020 2 27 15 七 领导者的个人素质 2020 2 27 16 2 业务素质 2020 2 27 17 2020 2 27 18 2020 2 27 19 补充内容 2020 2 27 20 2020 2 27 21 2020 2 27 22 4 中国企业的要求1 能力维度 用人授权 决策 社会能力 口头文字表达能力 2 智力维度 记忆 创造性 思维观察力 注意力 3 知识维度 专业知识 政策水平 学历 基本理论知识 4 修养维度 组织纪律性 民主性 事业心 群众威信 2020 2 27 23 八 领导者的类型 1 按制度权力的集中度分 集权式领导者 民主式领导者2 按保守与创新程度分 维持型领导者创新型领导者 魅力型 变革型 战略型领导者 2020 2 27 24 第二节领导方式与领导理论 一 领导方式的基本类型领导方式是指领导者对所获权力的用权方式 也可称为领导风格 通常有三种较典型的领导方式 一 独裁式领导 二 民主式领导 三 放任式领导 2020 2 27 25 1 专制 独裁 式领导将权力定位于领导者个人 靠权力和强制命令实施领导 所有决策均由领导者作出 领导者制定计划进行安排 领导者靠命令 纪律和惩罚实施管理 领导者与下属保持一定距离 2020 2 27 26 2 民主式领导将权力定位于群体 靠以理服人 以身作则实施领导 决策在领导者鼓励和协助下 由组织成员集体讨论决定 下属有较大的工作自由 选择性和灵活性 主要以非正式权力实施领导 领导者与下属关系融洽 2020 2 27 27 3 放任式领导将权力定位于组织中的每一个成员 采取放任自流的领导方式 极少运用权力 下属有高度独立性 没有规章制度通常认为民主式为最佳领导方式 但没有绝对标准 抓捕罪犯 专制式 与科研试验 民主式 采取的领导方式就不同 2020 2 27 28 三种领导方式的比较 放任式的领导方式工作效率最低 只能达到组织成员的社交目标 但完不成工作目标 独裁式的领导者虽然通过严格管理能够达到目标 但组织成员没有责任感 情绪消极 士气低落 民主式领导方式工作效率最高 不但能够完成工作目标 而且组织成员之间关系融洽 工作积极主动 有创造性 领导者倾向于采用何种领导方式 往往同他们对人性的认识有关 也要视具体情况而定 2020 2 27 29 二 领导行为理论 行为方式理论是以研究领导者的外在行为特征为基础的 这种理论的基本观点认为 领导行为可以依据个人进行领导的方式来进行分类 包括 一 利克特四种领导方式 二 管理方格图理论 三 领导行为连续统一体理论 2020 2 27 30 一 利克特四种典型领导方式 美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特点后 提出了领导的四系统模型 把领导方式分成四类 专权 命令式温和 命令式协商式群体参与式在以上四种方式中 第四种方式是最富有成果的 其原因在于群体成员参与管理和在管理实践中的相互支持 2020 2 27 31 二 管理方格理论 1964年 美国管理学家布莱克和穆顿提出了管理方格理论 他们用 对生产与员工的关心程度 为两维坐标从而形成一个个表示不同领导风格的方格 因此称为管理方格理论 在各个方格中 9 9这个方格所代表的风格最佳 其不但效率高 而且能产生很强凝聚力 为组织长远发展注入了活力 2020 2 27 32 2020 2 27 33 三 领导行为连续统一体理论 连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年总结提出的 又称为 领导连续流 他们认为领导方式是有连续性的 存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式 这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的 2020 2 27 34 2020 2 27 35 案例分析 李氏进出口公司 李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁 他成立了自己的公司 并在五年的时间里 使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工 年生产额为300万美元的公司 尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化 但李先生的管理并没有发生太大的变化 他埋头于企业的日常事务中 总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务 当他到国外进行采购而不在公司的时候 公司就会停步不前 他坚持认为自己是最了解本公司的人 自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策 2020 2 27 36 李先生制定企业的所有计划 组织各种活动 招募员工 指挥员工的活动 解决员工遇到的问题 解决与人事有关的问题 他知道他的全部雇员的名字 他的办公室是随时向员工开放的 企业成长期间 李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化 员工发现当他们碰到非常重要的难题时 很难找到李先生 企业中员工的士气达到了最低点 随着问题增多 压力增大 李先生正在考虑卖掉他的公司 他觉得公司给自己带来了很大麻烦 公司使他丧失了健康和平静 根据案例内容请回答 1 你认为李先生是什么样的领导风格 2 你认为李先生是个好的管理者吗 为什么 2020 2 27 37 三 领导方式情境理论 一 菲德勒权变领导理论 二 路径 目标理论 三 领导生命周期理论 四 不成熟 成熟理论 2020 2 27 38 一 菲德勒权变领导理论 1 概述 菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的 其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应 他提出了一个 有效领导的权变模型 其中包含 两种领导方式 任务型关系型 三种情景因素 领导者与被领导者的关系 任务结构 职位权力 三种情景因素又可分别组成八种不同的环境类型 见下图 2020 2 27 39 2 菲德勒权变领导理论的图示 2020 2 27 40 3 解释处于情境1 2 3和8时采用任务导向型领导方式 处于情境4 5 6 7时 采用关系导向型领导方式 最不喜欢的同事 LeastPreferredCo worker LPC 高LPC 是领导对其最不喜欢的同事的评价高 低LPC 是领导对其最不喜欢的同事的评价低 2020 2 27 41 案例分析 刘成耀的领导方式 刘成耀在从西部的一所财经大学拿到会计专业的学士学位后 到一家大型的会计师事务所的贵阳办事处工作 由此开始了他的职业生涯 9年后 他成了该事务所的一名最年轻的合伙人 事务所执行委员会发现了他的领导潜能和进取心 遂指派他到遵义开办了一个新的办事处 其最主要的工作是审计 这要求员工具有高度的判断力和自我控制力 他主张员工之间要以名字直接称呼 并鼓励下属参与决策制定 办事处发展得很迅速 经过5年专业人员达到了30名 刘成耀被认为是一位很成功的领导者 于是刘成耀又被安排到乌鲁木齐办事处当主管 他采取了他在贵阳 2020 2 27 42 遵义工作时取得显著成效的同样的管理方式 他上任后 更换了几乎全部25名员工 并制定了短期的和长期的客户开发计划 为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务 很快 办事处有了约40名员工 但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效 办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户 刘成耀马上意识到办事处的人员过多了 因此决定解聘前一年刚招进来的12名员工 以减少开支 他相信挫折只是暂时性的 因而仍继续采取他的策略 在此后的几个月时间里又招聘了6名员工 以适应预期增加的工作量 但预期中的新业务并没有接来 所 2020 2 27 43 以又重新削减了员工队伍 13名员工离开了乌鲁木齐办事处 伴随着这两次裁员 留下来的员工感到工作没有保障 并开始怀疑刘成耀的领导能力 事务所的执行委员会了解到这一问题后 将刘成耀调到昆明办事处 在那里 他的领导方式显示出很好的效果 根据以上案例内容试回答下列问题 1 你认为刘成耀属于什么类型的领导者 为什么 2 试用相关领导理论解释刘成耀在乌鲁木齐没有获得成功的原因 2020 2 27 44 二 路径 目标理论 由罗伯特 豪斯提出 他认为领导者的主要职责就是为下属设置目标 并为其提供实现目标的有效路径 该理论提出了四种领导方式 指令型 决策完全由领导做出 支持型 关心下属 营造愉快组织气氛 参与型 允许下属参与决策 成就型 设立挑战性目标 让员工发挥潜能领导者在选择领导方式时应考虑 下属的特性 工作的环境 2020 2 27 45 三 领导生命周期理论 科曼提出了领导生命周期理论 由赫塞和布兰查德进一步发展 他们认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式 提出了 四种领导风格四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法 2020 2 27 46 1 四种领导方式 命令型 低关系 高任务 领导者决策 强调指挥和控制 不重视人际关系和激励 说服型 高关系 高任务 领导者决策 但重视人际关系 采用激励手段调动下属积极性 参与型 高关系 低任务 领导者与下属共同参与决策 同时采用激励手段 鼓励群体积极性 授权型 低关系 低任务 领导者授权给下属 由其独立自主开展工作 完成任务 2020 2 27 47 2 四种成熟程度 不成熟 M1 下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望 既不能胜任又缺乏自信 初步成熟 M2 下属愿意承担任务 但缺乏足够的能力 有积极性但缺乏技能 比较成熟 M3 下属有完成任务的能力 但没有足够的动机和愿望 成熟 M4 下属有能力而且愿意完成任务 2020 2 27 48 3 有效领导方式的选择方法 当下属成熟程度为不成熟 M1 时 选择命令型领导方式 当下属成熟程度为初步成熟 M2 时 选择说服型领导方式 当下属成熟程度为比较成熟 M3 时 选择参与型领导方式 当下属成熟程度为成熟 M4 时 选择授权型领导方式 2020 2 27 49 4 领导生命周期理论模型 参与 授权 低关系高工作 高关系高工作 工作行为 中等成熟 高成熟 低成熟 成熟 不成熟 M4 M3 M2 M1 高 低 关系行为 高 高关系低工作 低关系低工作 说服 命令 S3 S1 S2 S4 2020 2 27 50 案例分析某校校长管理教师分三种情况 对青年教师 尤其是新来的教师 他每月交代一次任务 并告诉他们怎样去具体完成 对中年教师 他很注意关心他们的生活困难 教学工作上喜欢听取他们的意见 对老教师 除关心他们的身体外 对日常教学工作 校长一概不问 你赞成这位校长的做法吗 为什么 试用所学理论进行分析 2020 2 27 51 四 不成熟 成熟理论 美国管理学家阿吉里斯提出不成熟 成熟理论不成熟 成熟理论研究的基础是 个人需求与组织需求的不相容 阿吉里斯主张 有效的领导者应该帮助下属由不成熟状态转变为成熟状态 2020 2 27 52 阿吉里斯不成熟 成熟理论不成熟的特点成熟特点被动性能动性依赖性独立性办起事来方法少办起事来方法多兴趣淡漠兴趣浓厚目光短浅目光远大从属的位置自主的位置缺乏自知之明有自知之明能自我控制 2020 2 27 53 第三节领导艺术 一 领导艺术的定义是领导者在一定知识 经验和辨证思维的基础上 创造性运用领导原则和方法的才能 领导艺术是领导者智慧 学识 胆略 作风 品格 方法和能力的综合体现 2020 2 27 54 一 领导艺术的五层含义 2020 2 27 55 二 领导艺术的内容 2020 2 27 56 二 领导决断的艺术 决断就是领导者依据自己的知识 经验 直接对非规范性事件及重大问题所做的决定和判断 一 决断和决策的关系从广义上来说 决策包含决断 但决断又不是一般意义上的决策 决断和决策既有区别 又有联系 2020 2 27 57 其联系在于决策的每一个过程都贯穿着一系列的决断 如目标的提出 方案的筛选等 其区别主要有以下几个方面 1 含义不同 决策是指对方案的选择 决断是对非规范性事件或问题的一种判断和回答 2 对象不同 决策的对象一般是重大问题和战略性问题 决断的范围很广 既有决策中的问题 又有日常生活中的具体问题 而大量的是非规范性的日常生活中的问题 3 程序不同 决策严格按照程序进行 比较复杂 决断没有那么多的程序 甚至分不清程序 4 谋和断不同 决策的谋和断是分开的 如专家论证 调查分析 信息筛选 都属于谋的过程 拍板的时候才是断 而决断时 既有谋又有断 断中有谋 谋中有断 两者相融合 2020 2 27 58 二 正确决断的要求 2020 2 27 59 袋鼠与笼子 从重要的方面下手 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了 于是开会讨论 一致认为是笼子的高度过低 所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来 所以他们又决定再将高度加高到30米 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面 于是管理员们大为紧张 决定一不做二不休 将笼子的高度加高到100米 2020 2 27 60 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊 你们看 这些人会不会再继续加高你们的笼子 长颈鹿问 很难说 袋鼠说 如果他们再继续忘记关门的话 管理心得 事有 本末 轻重 缓急 关门是本 加高笼子是末 舍本而逐末 当然就不得要领了 管理是什么 管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾 认清事情的 本末 轻重 缓急 然后从重要的方面下手 2020 2 27 61 养牛之道 恰当的安排 我们旅行到乡间 看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上 不免感到奇怪 于是就问道 老公公 你为什么不把喂牛的草放在地上 让它吃 老农说 这种草草质不好 我要是放在地上它就不屑一顾 但是我放到让它勉强可够得着的屋檐上 它会努力去吃 直到把全部草料吃个精光 恰当的安排有助于完成工作任务 返回 2020 2 27 62 三 正确处理上 下级关系的艺术 一 正确处理与上级的关系 要坚持原则 服从领导 做到以大局为重 兼顾本单位利益 为此 要做到 1 正确认识自己的角色地位 努力做到出力不越位 2 适当调整期望 节制欲望 学会有限度的节制 2020 2 27 63 二 正确处理与下级的关系 公正 民主 平等 信任地处理与下级的关系的重要原则 为此 应做到 1 掌握平衡艺术 2 引力艺术 3 弹性控制艺术 2020 2 27 64 四 领导用权的艺术 1 行使权力要适应下属的心理承受力2 行使权力要克服班子内耗3 行使权力要疏通 2020 2 27 65 五 批评的艺术 一 批评方式 1 公开式 2 个别式 3 直接式 4 启发式 5 震撼式 6 商讨式 7 反复式 8 暗示式 9 对比式 10 承担式 2020 2 27 66 二 批评的时机与场合 1 注意批评的及时性 热处理 2 注意批评的拖延性 冷处理 3 注意批评的场合选择 批评的范围 批评的氛围 2020 2 27 67 案例分析 如何正确领导 A今年27岁 刚获得某大学企业管理的硕士学位 在校期间 每年暑假他都在一些公司打工 做过许多不同类型的工作 目前 他走马上任某厂的供销部经理 该厂供销部由供应科 销售科 车队 仓库和广告制作科组成 上任之前 他听到不少人反映广告制作科 仓库管理科迟到早退现象严重 劳动纪律差 工作效率低 虽然经过多次批评教育 成效不大 群众反映很大 A对这两个科室进行了调查 情况如下 广告制作科的员工全是大专以上文化程度 平时工作认真 责任心强 有闯劲干劲 但较散漫 广告制作的工作时间有较强的连续性 工作好坏的伸缩性比较大 难考核 仓库管理科的员工文化程度普遍较低 思想素质差 由 2020 2 27 68 于工作环境分散 工作单调 员工积极性不高 仓库管理人员的迟到早退现象已经直接影响了车间的正常生产 另外 销售科也令人 头痛 销售科的科长今年50多岁 在销售科干了10多年 在员工群体中很有份量 A断定 如果他的工作得不到这个老头的支持 将会十分困难 前任经理对该老头的情况介绍是个性强 不好合作 凡事都要听他的 有时经理决定了的事 如果他不同意 经理的决策就很可能得不到有效实施 请从以下方面说明你的观点 1 影响A成功地成为领导者的关键因素是什么 2 你认为A经理对广告制作科和仓库管理科这两个部门应如何实施领导 3 为了帮助A经理处理好与销售科长的工作关系 你有何建议 2020 2 27 69 课后思考题 1 试论述领导与管理的联系与区别 2 试论述领导的作用 3 简述领导包括哪几个方面含义 4 什么是领导权力 它主要由哪几部分组成 5 简述领导者如何正确运用组织赋予的权力 6 试述菲德勒权变领导理论的主要内容 2020 2 27 70 课后思考题 7 简述利克特的四种典型领导方式 8 试述管理方格理论 9 简述领导生命周期理论及该理论中的四种领导方式 10 简述领导生命周期理论中有效领导方式的选择方法 11 领导艺术的内容包括什么 2020 2 27 71 第九章激励 本章学习目标 了解人性假设的各种学说理解人的行为产生的原因和激励机制掌握并能综合运用主要的激励理论能采用相应的激励方法和技巧分析并解决现实问题 2020 2 27 72 引导案例 开锁的故事 有这样一个小故事 一把坚实的大锁挂在铁门上 铁杆费了九牛二虎之力 还是无法将它撬开 钥匙来了 它瘦小的身子钻进锁孔 只轻轻一转 那大锁就啪地一声打开了 铁杆奇怪地问 为什么我费了那么大力气也打不开 而你却轻而易举地就把它打开了呢 钥匙说 因为我最了解他的心 同样 管理者要调动员工的积极性 最大限度地发掘员工的能量 就需要用配套的钥匙去开每个员工心里的那把锁 2020 2 27 73 第一节人性和激励 一 激励及其过程1 激励定义激发组织成员的行为动机 并使之朝向组织特定目标的过程 激励的目的 调动积极性 激发主动性与创造性 2020 2 27 74 2 激励的过程 2020 2 27 75 3 激励的实质 是通过设计一定的机制 对人员的需要和动机施加影响 从而强化 引导或改变人的行为 使个人与组织目标最大限度地一致起来 2020 2 27 76 二 人性假设和归类理论 一 人性假设1 经济人 假设最早由亚当 斯密提出 这种假设认为 人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益 工作动机是为了获取经济报酬 基于这种假设 应当以经济报酬来激励员工 泰罗制就是典型代表 2020 2 27 77 2 社会人 假设由梅奥经霍桑试验提出 这种假设认为 人的行为更多地受社会需要的驱使 集体伙伴的社会力量要比上级主管部门的控制力更加重要 按照这种假设 领导应该体贴下属重视社会交往关系 通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性 2020 2 27 78 3 自我实现人假设该假设认为 人都有发挥自己的潜力 表现自己才能的要求 只有这些要求得以满足 人才会感受到满足 代表人物 美国组织心理学家阿基里斯 美国管理学家麦格雷戈 2020 2 27 79 4 复杂人假设该假设认为人的需要多种多样 是一个错综复杂的动机模式 同一个人在同一时间内会有多种需要 并且会随着工作 生活条件的变化不断产生新的需要 代表人物 卢桑斯 莫尔斯 伍德沃德 菲德勒等 2020 2 27 80 二 人性归类理论 1 X理论Y理论20世纪50年代 美国心理学家麦格雷戈的提出了 X理论Y理论 X理论认为 员工天性好逸恶劳 只要可能 就会躲避工作 以自我为中心 漠视组织要求 员工只要有可能就会逃避责任 安于现状 缺乏创造性 不喜欢工作 需要对他们采取强制措施或惩罚办法 迫使他们实现组织目标 2020 2 27 81 Y理论认为 员工并非好逸恶劳 而是自学勤奋 喜欢工作 员工有很强的自我控制能力 在工作中执行完成任务的承诺 一般而言 每个人不仅能够承担责任 而且还主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策地能力 麦格雷戈认为 Y理论的假设比X理论更实际有效 因此他建议让员工参与决策 为员工提供富有挑战性和责任感的工作 建立良好的群体关系 认为这有助于调动员工的工作积极性 2020 2 27 82 2 Z理论 20世纪80年代 威廉 乌奇教授对日本和美国之间工作环境的差异进行了研究 将Y理论又推进一步提出了Z理论 按照Z理论的观点 Z型组织对员工实行长期雇佣制 非终身制 Z型管理者可以通过为员工个体设立目标 将个人绩效和对组织贡献的考核有机的结合起来 员工会根据对组织的贡献程度获得相应的认可和报酬 需要注意的是 Z理论的实施需要一种具有一定弹性 能够对组织内外部环境变化做出反应的组织结构 2020 2 27 83 第二节激励的内容型理论 这类激励理论 根据对人性的理解 着重突出激励对象的未满足的需要类型 2020 2 27 84 一 马斯洛的 需求层次理论 马斯洛 Maslow 1908 1970 美国人 管理心理学家 其在1943年所著的 人的动机理论 中提出了需求层次理论 需要层次论是研究人的需要结构的理论 需要层次论有三个基本假设 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要 2020 2 27 85 需求层次的结构 满足方式 挑战性项目 创新与创造机会 提升 对其成就的认同 朋友 组织 人际关系 工作稳定 保险与福利 安全的环境 对生理需求 衣 食 住 行 的满足 2020 2 27 86 简评 2020 2 27 87 案例分析 邦德电子器材厂激励的失败 邦德电子器材厂是一家中型民营企业 厂里工人绝大多数是外地打工人员 企业老板王先生在南京大学读MBA时 学习了有关激励理论后受到很大启发 认为以前只是从工资 奖金的角度去调动工人的积极性是不对的 忽视了对工人精神上的激励 于是回厂立即着手付诸实践 他赋予下属员工更多的工作和责任 并通过赞扬和赏识来激励下属员工 结果事与愿违 员工的积极性非但没有提高 反而对老板的做法强烈不满 认为他是在利用诡计来剥削员工 请你根据马斯洛的需求层次理论 分析王老板激励失败的原因 并提出合适的建议 2020 2 27 88 二 赫茨伯格的 双因素理论 这是美国管理学家赫茨伯格在他的两本著作 工作的激励因素 和 工作与人性 中提出来的一种管理理论 这个理论的提出是以赫茨伯格五十年代在匹茨堡所做的一次大规模的调查研究为基础的 他认为影响人的行为的因素主要有两类 一是保健因素 二是激励因素 2020 2 27 89 一 保健因素 让员工感到不满意的因素多数与环境有关 这些环境因素即使再好 对激励员工的作用都不是十分明显 但如果缺乏这些环境因素或者质量较差 立刻就会引起员工的不满 生产效率迅速下降 所以 赫茨伯格就借用医疗保健业中含有 预防和环境卫生 意义的词 保健 来涵盖这类因素 称其为 保健因素 2020 2 27 90 令员工满意的因素大多与工作任务本身有关 这些方面的任何改善 都能调动员工的积极性 进而提高工作效率 即使缺乏其中的某些因素 员工也很难表现出不满 因此 赫茨伯格把这类因素 即与工作本身有关的因素 称为 激励因素 二 激励因素 2020 2 27 91 三 基本观点 第一 保健因素 不满意 与工作环境条件或外部因素有关 而激励因素 满意 则与工作内容 工作本身的特点以及内在因素有关 第二 传统的 满意 不满意 观念是不确切的 2020 2 27 92 第三 导致满意与不满意的因素是不同的 让员工感到满意的因素主要有五种 成就 赞赏 工作本身 责任 进步 导致员工不满意的因素也主要有五种 公司政策和管理方式 上司监督 工资 人际关系 工作条件 第四 调动人的积极性要从激励因素着手 首先要注意保健因素 防止不满情绪产生 然后利用激励因素去激发员工 第五 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 2020 2 27 93 案例分析 张雯的激励计划 某厂专门生产妇女时装及饰件 经济效益好 人事科长张雯刚从某大学企业管理研修班回来 这个研修班主要研究人员的激励理论 张雯对马斯洛和赫茨伯格二人的管理理论有深刻的印象 决心立即在自己的工厂加以运用 她认为这个工厂的工资已经居于同行业的前列 现在应当强化赫茨伯格管理理论所说的 激励因素 人事科长张雯说服了工厂的领导班子 制定了一个激励计划 强调领导赏识 加大个人责任 重视成就 增强工作的挑战性等 要求职工经常开会互相评议 记录优缺点 对表现突出者及时提升或表扬 这些计划实行了几个月后 她困惑地发现事情并非如她所料 2020 2 27 94 服装设计师们对计划的反应最不积极 有些人认为他们的工作已经具有挑战性 他们的成就感是靠超过各自的销售定额去实现 他们的工作成绩明显可见 而这些计划不过是厂领导要求他们更加卖力工作 却不多给工资 工会的领导人也赞成后一部分人的观点 对计划提出公开批评 职工的反应如此分歧 厂领导对张雯很不满意 打算停止执行新激励计划 张雯去请教工厂的管理顾问 顾问说她把激励理论过于简单化了 理论的运用要从实际出发 根据以上内容 应用管理学中相关原理回答下列问题 1 顾问说张雯把激励理论简单化了 这是什么意思 2 如果你是人事科长 你将怎样行事 是否应停止执行该计划 2020 2 27 95 李英现已进入40岁的年龄 回首这二十几年的奋斗历程 很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已 想当初自己没有稳定的工作就结了婚 妻子是位孤女 有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房 妻子当时没有工作 两人常为生计发愁 后来 李英在某企业找到了一份固定工作 并很快被提拔为工段长 车间主任 进而升为生产部长 他记得那段日子对他个人和公司来说 都是极为重要的转折 他没命地为公司工作 很为自己是其中的一分子感到自豪 他的付出也给他带来了丰厚的回报 他的工资收入已相当可观了 更重要的是 在不断的提拔升级中 妻子很为他感到自豪 有段时间 他自已也沾沾自喜过 可现在细细想来 他觉得自己并没有成就什么 心里面老是空落落的 案例分析 李英的困惑 2020 2 27 96 他现在是企业生产的总指挥官 可他看着企业一年比一年不景气 很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献 可他在研究开发和销售方面并没有什么权力 他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式 使中层单位能统筹考虑产品的生产 销售及研究开发问题 以增强企业的活力和创新力 可领导一直就没有这方面的想法 所以 李英想换个单位 换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方 可自己都步入中年了 跳槽 的决定又谈何容易 1 请运用有关激励理论 对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析 2 如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作 你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励 2020 2 27 97 案例分析 顺捷公司的激励措施 2002年 小张和两个伙伴合伙共同创立了贵阳顺捷公司 专门从事电线杆的生产 随着有利于西部发展的各项政策的出台 小张他们的公司得到快速发展 目前已经成长为拥有员工42名 人年均利润超过10万元的企业 公司的业务范围也得到扩展 前不久 公司从大学毕业生中招聘了几名员工充实公司各个岗位 以利于公司下一步的发展 小张非常重视公司的可持续发展问题 为充实自我 他经常参与各类管理培训课程的学习 最近 通过学习有关激励理论 小张受到很大启发 并准备着手付诸实践 他为此责令人力资源管理部门制定一系列的培训计划以及工作计划 希望通过赋予下属员工更多的工作和责任 并通过给员 2020 2 27 98 工成长机会以及赞扬和赏识来激励下属员工 然而 当2006年6月 小张宣布该公司的各项工作安排后 结果却事与愿违 员工的积极性非但没有提高 反而对他的做法强烈不满 包括几名大学生在内的部分员工甚至提出来要公司马上给他们购买养老和医疗保险以及提高工资水平的要求 根据以上案例内容试回答下列问题 1 请根据有关激励等理论 分析小张的激励措施为什么遭到了包括几名大学生在内的员工的抵制 2 若你是小张 将如何激励你的员工 2020 2 27 99 案例分析 悦达公司 悦达公司是一家拥有6家工厂共13000名员工的制衣企业 主要承接来自诸如马莎百货的国际一流零售商的定单 公司厂房干净明亮 环境幽雅 公司的创办者陈先生说 我们已经用行动证明 你不必为了寻求发展和获得利润而把工厂变成血雨腥风之地 实际上我们相信 用我们的方法对待员工照样可以革新技术 拓展业务 实现梦想 我们给予员工的一切 最后都通过效益 质量 忠诚和革新回报了我们 赵东旭现在是悦达公司的一名轮班主管 他刚进厂时只是一名缝纫机操作工 两年后晋升为质量控制巡查 2020 2 27 100 员 现在 他负责管理14台缝纫机操作工的团队 确保他们的工作流程畅通无阻 按时完成任务 他说 他的工作就是要让员工知道他们是工厂里最重要的人 如果他们工作没有做好 企业就会失去许多客户 即使如此 像赵东旭这样的管理者还是面对着需要不断激励员工的挑战 根据以上案例内容试回答下列问题 1 悦达公司创办人陈先生的一段话反映出他的领导风格是什么 说明你的理由 2 如果你是赵东旭 你怎样激励你的员工 2020 2 27 101 三 ERG理论 由奥尔德弗于1969年提出 实际上是将马斯洛的需求层次压缩为了三个 即生存需求 existence 关系需求 relatedness 和成长需求 growth 并以这三个单词的第一个大写字母组合来命名这一理论 与马斯洛的需求层次理论的区别 1 多种层次需求同时发生作用 2 提出了 气馁型回归 概念 2020 2 27 102 四 麦克兰后天需要理论 是20世纪50年代麦克兰提出的 认为在人的生存需要基本得到满足的前提下 人们有三种主要需要 包括 成就需要 指根据适当标准追求成就的驱动力 是该理论的核心内容 权力需要 指影响和控制他人的愿望和驱动力 权力需要是管理者取得成功的重要因素 社交需要 指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望 2020 2 27 103 案例分析 提拔错了 王美琳是一个化妆品公司负责销售业务的副总经理 公司总体经营不错 但是为了更好地促进业务发展 决定把公司里最好的销售骨干 李敏提拔为销售部经理 希望李敏能够把自己的销售经验有效推广 从而提升整个团队的业绩 李敏上任后 没有取得让王美琳副总经理想要的结果 实际上发生如下事情 她的下属说 李敏对他们不友好 请示汇报和希望得到指点时 显得很不耐烦 下属认为没有能够得到领导的帮助 李敏对自己现在的工作也很不满意 因为以前 自己的业绩非常清楚 做了多少业务自己非常清楚 2020 2 27 104 能够拿到多少收入也容易计算 感觉一切都在自己的掌握中 而现在做了经理 自己的收入取决于下属的工作 难以控制 李敏现在开着公司的办公用 奥迪 车 经常出入高档会馆 虽然总的收入事实上还是高于以前 但是人却没有以前的积极向上了 1 请你选择适当的激励理论 来解释为什么李敏没有能够成为一个有效的管理者 2 如果你负责销售的副总经理 你从中得到什么启示 3 假设你是王美琳副总 你准备如何处理这个局面 请李敏重回业务员岗位 还是帮助她成为有效的经理 为什么 2020 2 27 105 第三节激励的过程型理论 一 弗鲁姆的 期望理论 二 亚当斯的 公平理论 2020 2 27 106 一 弗鲁姆的 期望理论 一 期望理论的基本观点 当人们预期到某种行为能够给他带来预期的结果 且这种结果对他有吸引力时 他才会采取这种行为 即当人们预期行为的收益大于付出的成本时 人们才会采取这种行为 二 该理论认为员工的工作态度依赖于以下三种联系 努力 绩效的联系绩效 奖赏的联系奖赏 个人目标的联系 2020 2 27 107 三 期望理论的数学表达式M V EM表示激励度 即采取某种行为的积极性程度或期望达到目标的欲望程度 V表示效用 即采取某种行为所获得的收益 E表示期望值或概率 即获得预期效用的可能性判断 这表明 组织管理要收到预期的激励效果 要以激励手段 能给激励对象带来满足 和激励对象获得这种满足的期望值都高为前提 2020 2 27 108 二 亚当斯的 公平理论 由美国的亚当斯于1963年提出的 其内容包括 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响 又受到相对报酬的影响 员工通过横向和纵向的比较来判断其所获报酬的公平性 员工会进行横向比较自己所得 自己付出比他人所得 他人付出 员工还会进行纵向比较现在自己所得 现在自己付出比过去自己所得 过去自己付出当人们感觉不公平时 就会采取措施 减少不公平感 2020 2 27 109 示例 2020 2 27 110 当人们比较后感到不公平时 往往会有如下表现 在认识上改变对自己具备的条件 包括努力 能力 教育程度 年龄等 此即 投入 i与取得报酬 即 产出 的评价 例如改变对自己的能力估计 由过高到适当 改变对别人的评估 例如 由于对别人水平估计过低 故那人收入偏高 现在提高对该人水平估计 再与自己相比 会不觉得不公平 2020 2 27 111 采取行动 改变自己的O I 如找一个收入更高的工作 或消极怠工 减少贡献 另选比较对象 比上不足 比下有余 取得主观上公平感使心理平衡 采取行动 改变他人的O I 如向上级申诉理由 或要求与他人比高低 其他表现 如发牢骚 泄怨气 制造人际矛盾等 2020 2 27 112 案例分析 黄大佑的选择 助理工程师黄大佑 一个名牌大学高材生 毕业后工作已8年 于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作 工作诚恳负责 技术能力强 然而 工资却同仓管人员不相上下 黄厂长 一个有名的识才的老厂长 人能尽其才 物能尽其用 货能畅其流 的孙中山先生的名言 在各种场合不知被他引述了多少遍 实际上他也是这样做的 4年前 黄大佑来报到时 门口用红纸写的 热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作 几个不凡的颜体大字 是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的 并且交代要把 助理工程师 的 助理 两字去掉 这确实使黄大佑当时工作更卖劲 2020 2 27 113 两年前 厂里评工程师 但名额却让给一个没有文凭 工作平平的同志 他想问一下厂长 谁知 他未去找厂长 厂长却先来找他了 黄工 你年轻 机会有的是 去年 他想反映一下工资问题 但是几次想开口 都没有勇气讲出来 因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩 而且哪怕厂长再忙 路上相见时 总会拍拍黄工的肩膀说句 黄工 干得不错 你很有前途 这的确让黄大佑兴奋 黄厂长确实是一个伯乐 此言不假 前段时间他还把一项开发新产品的重任交给他 大胆起用年轻人 然而最近 厂里新建了一批职工宿舍 黄大佑决心要反映一下住房问题 谁知这次黄厂长又先找他 还是像以前一样 笑着拍拍他的肩膀 黄工 厂里有意培养你入党 我当你的介绍人 他又不好开口了 2020 2 27 114 结果家没有搬成 深夜 黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神 第二天一早 黄厂长办公桌上放着一张小纸条 黄厂长 您是一个懂得使用人才的好领导 我十分敬佩您 但我决定走了 黄大佑于深夜根据案例试回答以下问题 1 根据马斯洛的理论 评职称 提高工资 住房和入党对于黄工来说分别属于什么需要 2 根据公平理论 黄工的工资和仓管员的不相上下 是否合理 2020 2 27 115 第四节激励的行为修正型理论 一 斯金纳的 强化理论 二 亚当斯的挫折理论 2020 2 27 116 一 斯金纳的 强化理论 一 基本观点人的行为是对其所获刺激的一种反映 如果刺激对他有利 他的行为就可能重复出现 如果刺激对他不利 他的行为就会减弱或消失 因而 管理人员的主要职责则是利用各种强化手段 营造一种有利于组织目标实现的环境 来使员工的行为符合组织的目标 2020 2 27 117 1 正强化 奖励某些行为使之进一步加强 2 负强化 是一种事前的规避 是指预先告知某种不符合要求的行为可能引起的后果 要求员工按规范的方式行事来避免这种后果 3 自然消退 指对员工的某种行为不予理睬 以表示对该行为的轻视或某种程度的否定 从而减少员工的某种行为 4 惩罚 是一种事后的规避 指以某种带有强制性和威胁性的结果来创造一种令人不快甚至痛苦的环境 以表示对某些不符合要求行为的否定 从而消除这各行为重复发生的可能性 最好尽可能采用其他强化手段 二 强化的类型 2020 2 27 118 三 强化的间隔安排 2020 2 27 119 案例分析 乔利民是不是个好科长 乔利民是一位工程师 他在技术方面有丰富的经验 在技术科 每一位科员都认为他的工作都相当出色的 不久前 原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了 领导任命乔利民为技术科科长 乔利民上任后 下定决心要把技术科搞好 他以前在水平差的领导下工作过 知道这是一种什么滋味 在头一个月内 全科室的人都领教了乔利民的 新官上任三把火 记得在他上任的第二天 小张由于汽车脱班 赶到厂里迟到了三分钟 乔科长当众狠狠地批评了他一顿 并说 技术科不需要没有时间概念的人 第二个星期 老李由于忙着接待外宾 一项技术改革提案晚交 2020 2 27 120 了一天 乔科长又大发雷霆 公开表示 再这样 要把老李调走 当乔科长要一份技术资料时 小林连着加班了三个晚上的班 替他赶了出来 可乔科长连一句表扬话也没有 到了月底 乔科长还在厂部会议说小林不能胜任工作 建议把小林调到车间去 一年过去了 厂领导发现 技术科似乎出问题了 缺勤的人很多 不少人要求调动工作 许多工作技术都应付不过来了 科室里没有一种和谐而团结的气氛 厂领导决定要解决技术科的问题了 根据以上内容 应用管理学中相关原理回答下列问题 1 根据强化理论与领导理论 乔利民的领导方法有什么问题 2 根据强化理论 乔利民应如何改进领导方法 2020 2 27 121 案例分析 难忘的礼品 王名是装配车间的一名青工 爱喝酒 讲哥们义气 喜欢打架 为此 受过劳动教养的处分 但也有优点 干活不惜力 为人豪爽 在最近的一次突击装配任务中 优质高效地完成了任务 获得了车间一致好评 获得了优秀突击队员的光荣称号 厂部决定每人奖励1000圆 别人的奖励都不成问题 王名的奖励可让车间领导犯了难 直接发钱吧 王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿 喝醉酒 说不定又会惹事 车间领导经过反复商量 决定给王名买一套高档运动衣 因为他特别喜欢打 2020 2 27 122 球 前胸上印着一个大大的奖字 后背上印着生产能手 王名接到这件礼品 爱不释手 他说 1000圆钱 咱不稀罕 这件礼品说明领导看得起咱 咱决不能辜负领导的期望 下班后 不管参加不参加体育活动 在厂里跑来跑去 大家都对他投以惊讶的眼光 慢慢地他的爱打架 爱喝酒的毛病也改掉了 阅读上述案例 回答下列问题 1 车间领导对王名采用的是什么激励方式 2 这些激励方式有哪些主要内容 2020 2 27 123 二 挫折理论 由美国的亚当斯提出挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中 指向目标的行为受到障碍或干扰 致使其动机不能实现 需要无法满足时所产生的情绪状态 挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态 并由此而导致的行为表现 力求采取措施将消极性行为转化为积极性 建设性行为 2020 2 27 124 1 动机受到阻碍或干扰的四种情况 1 虽然受到干扰 但主观和客观条件仍可使其达到目标 2 受到干扰后只能部分达到目标或使达到目标的效益变差 3 由于两种并存的动机发生冲突 暂时放弃一种动机 而优先满足另一种动机 即修正目标 4 由于主观因素和客观条件影响很大 动机的结局完全受阻 个体无法达到目标 2020 2 27 125 2 挫折心理的必备条件 挫折心理