绩效考核_人力资源绩效管理

绩效管理 权 然后知轻重 度 然会知长短 物皆然 心为甚 绩效 绩效 单纯从语言学的角度来看 绩效包含有成绩和效益的意思 用在经济管理活动方面 是指社会经济管理活动的结果和成效 用在人力资源管理方面 是指主体行为或者结果中的投入产出比 概念 绩效 performance 绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况 投入指的是人力 物力 时间等物质资源 产出指的是工作任务在数量 质量及效率方面的完成情况 概念 绩效 p 163 绩效是指员工根据其职位要求 在一定的工作环境下 通过努力所获得的工作成效 它体现了员工履行其工作职责的程度 也反映了员工能力与其职位要求的契合程度 1 绩效 结果 过程 即行为和素质 绩 是指业绩 即员工的工作结果 效 是指效率 即员工的工作过程 2 绩效 做了什么 实际结果 能做什么 预期结果 工作业绩 绩效的含义 绩效的特点 多因性多维性动态性 多因性 多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响 主要有四方面 技能 技能是指个人的天赋 智力 教育水平等个人特点 激励 员工工作的积极性 员工的需要结构 感知 价值观等 机会 承担某种工作任务的机会 环境 工作环境 包括文化环境 客观环境等 绩效的多因素性 激励M 技能S 机会O 环境E 绩效P 客观性外因 主观性内因 P F SOME 此公式说明 绩效是技能 激励 机会与环境四变量的函数 多维性 多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析 不仅考虑工作行为还要考虑工作结果 如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况 还有考虑其出勤 服从合作态度 与其他岗位的沟通协调等等方面 综合性地得到最终评价 有几种意见 组织因素 工作因素 个人因素一将无能 累死千军 个人业绩 先天才能才能兴趣个性生理 努力程度受到激励职业道德工作设计出勤 获得支持培训装备已经预期合作伙伴 影响业绩的因素 动态性 动态性 绩效是多因性的 并且这些因素处于不断变化中 因此绩效也会不断发生变化 这涉及到绩效考评的时效性问题 影响绩效的关键因素 主要有以下五个方面 工作者本身的态度 工作技能 掌握的知识 IQ EQ等等 工作本身的目标 计划 资源需求 过程控制等 包括流程 协调 组织在内的工作方法 工作环境 包括文化氛围 自然环境以及工作环境 管理机制 包括计划 组织 指挥 监督 控制 激励 反馈等 绩效管理 所谓绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定 绩效辅导沟通 绩效考核评价 绩效结果应用 绩效目标提升的持续循环过程 绩效管理的目的是持续提升个人 部门和组织的绩效 绩效管理环节 计划制定 基础 辅导沟通 重要 考核评价 核心 结果应用 关键 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 绩效考核在人力资源管理中的地位人力资源管理模式 工作岗位说明 工作岗位评估 目标确定 绩效管理与评估 薪酬政策 人力资源开发 绩效管理基本框架 集团战略 部门策略分解与SWOT分析 集团目标确定 集团策略目标分解 部门目标确定 二级KPI确定 行为指标 个人考核指标确定 个人绩效循环 绩效辅导过程 部门目标分解 个人目标确定 绩效评价与反馈 绩效管理带给企业的六大竞争优势 提高工作绩效做出正确的雇佣决策降低员工的流失率发现企业存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通 概念 组织绩效 绩效管理包含一系列以有效和高效率方式实现目标的行动 种类 企业 整体 绩效 部门绩效 经营单位绩效 团队 班组 绩效 建造一种产品或服务的流程的绩效 以及员工绩效等 以企业绩效为例企业绩效 企业家能力 企业家生产性努力 企业家掌握的资源数量与质量 环境的随机因素 绩效管理内容 公司战略管理 绩效管理 绩效过程管理 绩效评估 激励政策 绩效目标 绩效生产 绩效成果 绩效改进 绩效创新 绩效效应 公司绩效管理 团队绩效管理 个人绩效管理 CEO绩效 员工绩效 不同职能部门在绩效管理中的责任定位 企业战略发展部门分管 人力资源部门分管 企业管理及财务部门分管 组织绩效 团队绩效 个人绩效之间存在的差异 非常优秀的员工组成的团队的绩效并不是非常优秀的 甚至出现团队的绩效结果较差的现象 企业中团队的绩效较好 而综合在一起时发现组织整体的绩效水平实在降低的 也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和脱节 组织绩效 团队绩效和个人绩效未能有机的衔接 绩效差异 高水平与平均水平 组织目标分解 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 依据职种分解策略目标 提升客户满意 研发职种 指标1 指标2 指标3 市场职种 生产积种 营销职种 降低成本 研发职种 指标1 指标2 指标3 市场职种 生产积种 营销职种 概念 绩效考评 PerformanceAppraisal p 163 又称为绩效评估 绩效考核等 是组织按照一定的标准 为了有效激励员工 报酬 奖励 任用职务等 以实现组织目标 运用科学方法 全面 系统地审核 考察 了解 评价员工对其工作职责的履职程度 已确定其工作业绩的一种有效的员工分析与评定体系 概念 工作绩效考核 工作绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程 绩效考核是以绩效为导向 但是绩效导向并不意味着只关注结果 它也关注取得这些结果的过程 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质 绩效考核性质 考核的要素 考核者被考核者考核内容考核目标其他要素 考核者 组织 股东 董事 监事 CEO 人力资源管理部门 人力资源经理及有关主管经理 一般员工及外部利益相关者等 360度 被考核者 员工CEO各级经理 考核内容 素质行为绩效社会影响 考核目标 员工素质水平 真实工作绩效与获得这些绩效的行为表现 未来担负更重要的职责工作的潜力 保证人力资源管理的基本决策正确 其他要素 考核方法与工具 考核活动过程 考核时间 地点 考核结果与评价结论 考核类型 按职务不同划分按内容不同划分按考核者划分按考核方式特点划分按考核时间划分 职务考核类型 CEO考核 各级主管和管理者考核 科技人员考核 营销人员考核 技术工人考核 其他员工考核等 考核内容类型 员工总体素质考核 全面考核 员工特殊项目考核 专项考核 员工行为表现考核 行为考核 员工工作绩效考核 业绩考核 考核者类型 上司考核 人力资源管理部门考核 下级考核 同时考核 顾客 利益相关者 考核 自我考核 360度考核 考核方式特点类型 非正式考核 即考核内容与方式是非结构性的 由主管决定在任何有必要的时候和任何需要考核的方面进行的考核 系统性考核 即正式考核 由主管或人力资源管理部门有计划 有步骤 规范地 标准化地进行考核 二者可以互相补充 考核时间类型 随机考核 即不定期的 可以随时随地进行的 被考核人员无准备的考核 定期考核 即预先规定出考核的时间间隔 有准备地进行的考核 考核的特点 全面性与重点性自我决定性与其他因素影响性标准化与个性化及时性与重要性 全面性与重点性 考核要全面反映员工的本质 根据考核类型 目标的不同有所侧重 对重点因素进行重点考核 自我决定性与其他因素影响性 员工的工作行为表现是完全由员工自己控制的 考核结果也取决于个人实际工作绩效 但是 其他因素又会不同程度地影响着个人表现 工作绩效及考核结果 因此 考核要注意影响因素 全面客观评价 标准化与个性化 根据工作要素设计适于同类员工的统一考核标准 又要允许员工个人之间的差异存在 乃至鼓励发展专长 所以 考核宜全面量化 加权整合 以利激励各种各样独具专长的人才 不应 一票否决 及时性与重要性 考核要随着员工工作行为表现和绩效及时进行 要防止事过境迁 考核滞后 失去时效 考核结果一确定 要及时反馈 予以应有的激励 由于考核关系员工切身利益和企业利益 十分重要 一定要认真考核 绩效考核体系 考核者 考核内容 考核目的 自我顾客 利益相关者 同时与下属直线上司专家小组HRM部门企业最高领导人 表彰 薪酬 奖励 晋升 人际关系绩效特征工作特征行为特征素质特征资格特征 考核内容 资格 学历 专业 特长 经验等 素质 德 才 身 心等 如知识 技能 品质 思想等 行为 动机 态度 动作活动 合法 规范 合格 效率 速度 工作 工作本身的难度 技术含量 复杂性 艰巨性 危险性 相关性 责任性 时间 地点 其他条件等 绩效 获绩手段 绩效目标 量度 评价 人际 上下级关系 同事关系 客户关系等 绩效考核的目的 员工的意愿1 了解自己成绩 确定努力方向 2 找出自己的不足 减少失误 组织的意愿 提供依据 甄别 晋升 奖励 调转 下岗 考核内容与目的 工作业绩 60 奖励 40 工作态度 30 40 提薪 30 工作能力 30 20 晋升 50 考核的基本原则 三公 原则 公正 统一标准 指标和方法 技术 不得有任何歧视行为 公开 项目 标准 时间 地点等 公平 制度 程序 人际 考核的基本原则 事实原则 以事实 行为事实 结果事实 为依据 实事求是 量化原则 整体原则 从员工整体出发 系统设计考核程序 考核计划 考核标准 考核结果 评价体系 防止片面性 主动原则 激励原则 考核的标准 考核标准类型考核标准特点 考核标准类型 从考核关系上划分 按工作要素划分 按工作目标划分 按社会范围划分 考核关系 统一标准相对标准目标标准指标标准标杆标准平均标准底线标准 统一 绝对 标准p 167 指企业根据有关政策预先确定的各种规定或适用于所有员工的标准体系 如 管理者的德才兼备标准 相对标准p 167 适用于某一类工作特征相似的员工的标准 其特点 标准有一定的弹性度 于其他类别员工标准有对应的指标 但分支不同 因工作特征的变化而调整 如 CEO的德才水平肯定应该高于部门经理的德才水平 目标标准 依据企业原来制定的工作目标或任务作为考核员工的标准 指标标准 依据企业已确立的各种有关管理指标作为考核员工的标准 如 出勤率 成品合格率等 标杆标准 以该类别员工中最优秀员工的尺度为标准 来衡量其他人员 标杆基准法示例 A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 差异 平均标准 以同类全体员工的考核结果平均值为标准 底线标准 根据人力资源投入与产出的分析 预先设定的企业容忍的最低线为标准 绩效考核的三大类型 品质主导型行为主导型效果主导型 考核要素类型 个性特征标准工作行为方式标准工作绩效标准 个性特征标准 主要反映员工的各项心理素质因素应达到的水准 如性格 创造力 人之力等 注意 过于模糊 很难作为决策依据 工作行为方式标准 主要反映员工工作行为 获得绩效的态度 行为 手段 途径 符合 达到企业所期望的程度 注意 事先工作目标的工作行为方式与途径可以是多种的 工作绩效标准 主要反映员工的工作结果 效果符合 满足企业目标要求的程度 侧重于反映员工做了什么 做得怎么样 该指标易于量化 最为适用 注意 只强调结果而忽视获得结果的行为 可能导致道德 法律问题 按工作目标划分 常规标准 工作常规目标实现程度标准 问题标准 解决特定问题 实现预期目标的程度标准 创新标准 制度 管理 业务 流程 技术 产品 服务创新的标准 个体标准 专业发展 职业发展 事业发展标准 组织标准 发展水平 按社会范围划分 市场标准 根据人力资源市场的人才供需行情变化所确定的评价人员标准 政府标准 政府从国家管理者的角度所确定的就业者的标准 道德标准 根据国家的社会文化 企业的组织文化等确定的反映特定价值的衡量人的标准 考核标准特点 事先性 考核标准必须在考核前制定 完成 使员工了解 明确什么是企业的期望的工作行为标准和工作绩效标准 依据性 质量标准 有关的法规 政策 规章等 企业的特定要求 相关性 基于各项工作要素之间的相关性 考核标准的各项指标在整个标准体系中具有相关性 因此 应该形成比较完整的考核指标体系 定量性 依据性 以职务分析为基础确定考核指标 以不产生歧视性后果 并有必要依据为前提确定考核标准 已有足以限制考核者 主管 随意性行为的正式考核标准 如国际标准 国家标准等 具有正规的等级评定手段 技术 考核者及主管受过专门训练 具有可防止主管私自控制员工事业发展的再审查程序 具有帮助考核结果较差员工改进 进步的咨询建议等 考核的程序 企业战略 HRM计划 HRM决策选拔 晋升奖励 报酬培养 开发处罚 辞退 法律 政策 明确考核目标 考核 制定考核计划时间 内容标准 目标 实施考核考核方法行为考核业绩考核素质考核特制考核 再审查程序 考核结果分析评价个人团体总体 反馈通知有关员工 产生激励作用 确定考核组织与人 考核方法选择目的 员工考核 行政措施奖励 提升处分 降职免职 降薪辞退 发展措施确定长处 优势 确定在哪些方面提高 制定发展 培养计划 指导 确立职业方向 实施开发计划 选择考核方法的基本思路 逐步减少 上司 考核的比重 选择专家或专门机构进行考核 如考评中心 选择全方位考核 即360度的考核 对于各种考核标准 指标要根据需要设计成为特定的考核表 考评中心员工技能测试 技能测试 成组测试 单独测试 指定角色测试谈判技巧 说服能力 妥协能力 不指定角色测试处理不确定事物 改变办公或行业环境 在重压下工作的能力 集体测试评估在群体中工作的能力和解决问题的能力 情景测试测试计划 组织 决策 管理 授权的能力 处理发怒的顾客测试沟通技巧 耐心 人际关系技巧 销售模式评估销售能力 评价标准应用于方法体系 绩效管理的关键要素 1 工作标准健全 精细 2 绩效管理需要沟通与反馈 3 正确引导员工理解绩效管理 4 注意绩效管理内容与形式的统一 雇员比较系统 排序法 RankingMethod 平行比较法 PairedComparisonMethod 硬性分布法 ForcedDistributionMethod 排序法 就是把部门的员工根据某一衡量因素 按照优劣排列名次 排序考评表 平行比较法 员工和员工的平行比较 平行比较法 注 为好于 为差于 硬性分布法 雇员比较系统的优缺点 行为定位等级评价法 BARS 是通过一张定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化 用反映不同绩效水平的具体行为的例子来描述每一个特征 行为锚定等级法的目的在于 通过一个等级评价表 将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化 从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来 下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表 行为定位等级评价法的五个步骤 获取关键事情建立绩效评价等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效考评体系 应用举例三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法 他们搜集了大量的关键事件 然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素 1 知识和判断能力 2 知觉能力3 人际关系能力 4 经营或接待能力5 对结帐顾客的组织能力 6 包装能力7 货币交易能力8 观察能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级 他将工作绩效从 非常差 到 非常好 一共划分为9个等级 工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因 年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明 请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价 请核查各代表员工绩效等级的小方框 如果绩效等级不合适 请以N A字样标明 请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数 并将其填写在相应的用于填写分数的方框内 最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O 杰出 Outstanding 在所有方面的绩效都十分突出 并且明显地比其他人的绩效要优异的多 V 很好 VeryGood 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求 工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G 好 Good 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平 达到了工作绩效的要求I 需要改进 ImprovementNeeded 在绩效的某一方面存在缺陷 需要进行改进U 不令人满意 Unsatisfactory 工作绩效水平总的来说无法让人接受 必须立即加以改进 绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N 不做评论 NotRated 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1 质量 所完成工作的精确度彻底性和接受性 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分数 2 生产率 在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3 工作知识 实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4 可信度 某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度 一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分数 分数 分数 5 勤勉性 员工上下班的准时程度 遵守规定的工作休息 用餐时间的情况以及总体的出勤率6 独立性 完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语 分数 分数 绩效指标设定没有重点 有不少企业的考核指标设计的非常复杂 从产量 消耗 考勤 请假 直至机台卫生 开会培训等多达60多个 几乎所有的活动都规定了具体的考核指标 员工很反感 绩效管理的两大难题 Measuretherightthings选择适当的指标进行衡量Measurethingsright以合适的方式对选定的指标进行衡量 飞机准点植树造林教书育人救死扶伤 指标制订中的失误 某公司的中层管理人员考核表 绩效文化的形成需要 软硬兼施 公私兼顾 软 定性的指标 硬 定量的指标 公 企业的战略 私 个人的发展 软硬兼施公私兼顾 绩效的多维性 除了产量指标完成情况外 质量 原材料消耗率 能耗 出勤甚至团结 服从 纪律等硬 软方面都需要综合考虑 逐一评估 管理人员也要从工作绩效 工作能力 工作态度等方面进行评估 绩效的动态性 员工的绩效是会变化的随着时间的推移 绩效差的可能改进绩效 绩效好的也可能逐步变差 因此管理者千万不能凭一时印象 以僵化的观点看待下级的绩效 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理的现状 一项对全美3500家公司的调查表明 有高达30 50 的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效 中国IT企业实施绩效管理的3种情况 几乎没有作用 效果不能维持 改进不能持续 员工表现不尽人意的原因 工作之后他们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处出现他们不能消除的障碍他们认为其他事情更重要他们认为做了该做的事反而受了惩罚 而没做的人却得到肯定事情做得不好也没有负面影响私人问题个人能力限制 员工离职的主要因素 与部门经理不合不合理的绩效考核系统 绩效考核的流程 大流程 从无到有获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间保证评估公平 步骤1获取对该系统的支持 要获得最高管理层的支持要获得所有雇员的支持 步骤2选择适当的评估工具 是不是很实用考核管理系统的成本怎么样工作性质 步骤3选择评定者 360度反馈法360度是一个圆 收集来自管理者 同事 直接上级 顾客甚至家庭成员和朋友的信息 360度反馈就是评定者很多 都给同一位员工打分 评定者既包括你的上级 同事和下属 他们都来考评你的绩效 也包括你的客户以及经销商 他们也会给你打分 这样就形成了一个圆 上级 同事和客户把你包围起来 都来评定你今年的绩效 这就是360度的反馈 有关调查显示 在 财富 杂志排名前1000位的企业中 已有90 的企业使用不同形式的360度反馈法 步骤4确定评估时间 一周一个月一个季度半年一年 步骤5保证评估公平 管理层评审上诉系统 绩效考核的小流程 制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果运用 姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门 评价尺度定义1 未能达到工作要求2 基本达到工作要求3 全部达到工作要求4 很好地达到了工作要求5 超过了工作要求 行政秘书职位的工作绩效评价表 实例 被评价职位 行政秘书工作内容和责任评价 A 打字速写权重 30 评价等级12345 评价等级12345 评价等级12345 评价等级12345 评价等级12345 B 接待权重 25 D 文件与资料管理权重 15 C 计划安排权重 20 E 办公室一般管理权重 10 第二部分 工作内容的评价尺度 员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上 是的 不是如果不是 请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度 是的 不是如果不是 请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合 是的 不是如果不是 请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识 技术 能力和其它方面的资格要求 是的 不是如果不是 请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平 第三部分 工作绩效评价表 第四部分 签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的 本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表 但这并不意味着我同意以上的结论 评价者姓名日期 审查者姓名日期 员工姓名日期 定位等级评价法的优缺点 行为观察量表法 BOS 指包含特定工作绩效所要求的一系列合乎期望的行为的表单 分析 行为定位等级评价法 BARS 与行为观察量表法 BOS 的相同与不同之处 行为观察量表的优缺点 什么是关键事件法 关键事件就是一种书面考核资料 按照关键事件考核方法 经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录 当一个员工与工作有关的关键事件发生时 经理便将其记录下来 每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留 案例 安妮是公司的物流主管 物流主管主要负责将客户从海外运来的货清关 报关 并把货物提出来 然后按照客户的要求运到客户那里 并保证整个物流的顺利进行 事件 她80岁的祖母病逝 第二天又一批货物从美国运来 并请求清关后 在当天6点钟前准时运到客户那里 安妮上午9点准时出现在办公室 办完各种手续后5点回家料理祖母后事 但公司6点下班 STAR法 S 安妮的祖母头一天晚上病逝 T 为了第二天能把或完整 准时地运到客户那里 A 她置家里的事于不顾 准时出现在办公室 提前一个小时把货发出去了 R 客户及时收到了货 没有损害公司的信誉 负有的职责 目标 关键事件 安排工厂的生产计划 监督原材料采购和库存控制 监督机器的维修保养 充分利用工厂中的人员和机器 及时发布各种指令 在保证充足的原材料供应的前提下 使原材料的库存成本最小 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了新的生产计划系统 上个月的指令延误率降低了10 上个月提高机器利用率20 上个月使原材料库存成本上升了15 A 部件和 B 部件的定购富余了20 而 C 部件的订购却短缺了 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统 由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏 运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例 关键事件法的优点 它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时 所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例 关键事件法的缺点 对于什么是关键事件 并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么 并因此而恐惧经理的 小黑本 关键事件的优缺点 目标管理 ManagementByObjectives 又叫成果管理 其目的在于结合员工的个人目标和组织目标 改进绩效考核 形成有效的激励 MBO步骤 1 目标确定 1 确定组织目标 2 确定部门目标 3 讨论部门目标 4 对预期成果的界定 确定个人目标 2 工作绩效评估 1 执行计划 2 检查 流程的重点 3 自我调节 4 评价3 提供反馈 案例 技术主管 员工 工作绩效追踪记录致上级主管 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划 本表是与复查分开的 所有跟踪记录的资料不需制订 以便查阅 同时注意这些内容均是具有及时性主管下次复查日期内容条目日期 第一部分致员工在填写该部分之前 请阅读工作绩效评价和发展规划手册A 利用为该绩效评估期间制定的目标 列出你工作中最重要的业务B 现在 请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩 C 参照你的成绩和目标 列出在工作中你运用的技能 技术 培训D 请说明在你所在的职位上 你能应用的自己拥有的知识和技能 包括在该职位上你愿意做的事情 第二部分评价致主管 请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后 完成该部分审查工作 在该职位上 该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价 这些目标都应是简要的 定量化的 并附有完成的目标日期 这一系列的目标都应附在本审核的后面 A 请列出并说明哪些成就远超过预想的地方B 请列出哪些取得的成就比预想要差的地方 第三部分改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A 利用第二部分B内容 谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标B 请为公司指定一个发展规划 纲要 内容涉及采取的步骤 参加的会议 特殊的职能 就业训练 研讨班 社团活动 专业化组织机构等方面 第五部分晋升和总结晋升 根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它短期潜能的评价长期潜能的评价 A 同意 主管鉴字日期部门领导复查日期人事部门复查日期B 员工意见员工鉴字 员工的鉴字并不表明已同意审查 仅说明该程序已完成 第四部分工作绩效表现定级和评价 意见 A 根据已表述的工作责任心和表现 在下述表格中打 的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价B 针对总体评价作出额外的意见进行解释 也对那些影响你工作表现的因素提出意见 并提出合适的评定方法C 如员工指导他人工作 请说明对支持以认可的行动计划的成绩 不满意 需要达到超过改进期望期望 杰出的 案例 一个足球队的教练 从俱乐部老板那儿得到指示 在今年的赛季结束之前 必须进多少球 并且要从甲B升入甲A 如果教练以这个指示为目标 那他会让什么样的人上场去踢球呢 教练最后及时地完成了任务 球队由甲B升入了甲A 教练也升了级 但他牺牲了这个队伍的什么呢 避免的办法 短期目标加长期规划配套使用 本赛季的要求和3到5年中的发展计划 案例 有一家合资厂 某一天突然起了大火 结果车间被烧了四个小时后火才被扑灭 致使机器停止运转一个星期 在这个考核期 部门经理的所有目标都没有达标 没有达标 就是今年的任务没有完成 为此这个经理得了2分 那么如何同工资 奖金挂钩呢 不可抗拒的因素 案例 如果你是一个销售人员 把你派到非洲去销售皮鞋 你可能一双也卖不出去 这是什么原因呢 措施 可以把区域分成A B C D E五档 不同区域有不同的指标 目标管理的优缺点 一些常用的绩效评估方法 评语法360度反馈方法平衡记分卡关键绩效指标 KPI 评语法 EssayAppraisalForm 这是一种常见的用一篇简短的书面鉴定来进行的评估方法 绩效考评中的误区 案例小张和小杨都是公司的部门总管 通过培训互相认识了 通过交流发现批次都是东北人 都喜欢体育活动 而且都是足球迷 平时都喜欢游泳 户口都在北京 都结婚了 但都没有小孩 双方的感觉是 请选择 A 巧合B 遇见老乡很高兴C 同我很像D 留下好印象 误区一 像我 误区二 晕轮效应 案例一个女孩应聘总经理秘书 她穿了一身特别得体的套装 化着淡妆 微笑适度 握手得体 从一见面 你就对她有一种感觉 她具备专业的总经理秘书形象 这个亮点太亮了 它慢慢晕染 变成一个光环 把她背后的那些事实 打字慢 英语不太好 计算机技巧也不是很熟练等 都给遮盖了 误区三 政治压力 一个部门里 有上司派过来的亲戚 或者为了稳定客户 照顾客户的亲戚在公司里工作 在这种情况下 给这些人考评是很难的事 压力很大 不适合用的方法 排行法 平行比较法 硬性分布 适宜的方法 目标管理法 自己跟自己比 误区四 宽厚性误差与严厉性误差 宽厚性误差的诱因 1 激励员工2 表现自我3 绩效奖金4 调离岗位避免的办法强制分布法 严厉性误差的结果 负激励避免的办法强制分布法 误区五 相比错误 假如 在我们的部门里有雷锋 焦裕禄 因为他们表现得特别的好 所以在考评中 会自然而然地将所有人与他们相比 这么一个标杆立在那儿 所有人的分数自然就下降了 避免的方法 目标管理法 案例 杨经理想招一个秘书 在招聘时 面试了十几个女孩子 发现只对一个女孩特别满意 但她有一个缺点 就是稍微有点粗心 杨经理想 我自己也比较粗心 谁能没有缺点呢 就录用她了 可是 这女孩在上任后的三个月里出了许多麻烦 因为她的粗心 报告不能及时上交 统计数字不准确 负责的工伤保险 养老保险 养老金的统计 错个数字对员工都有很大的损失 误区六 盲点 把看出来的缺点淡化了 甚至忽视 就是盲点 避免的方法 每个职位有不同的要求 要用职位去衡量人 而不用人比人 员工表现不尽人意的原因 工作之前他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不奏效他们认为他们的方法更好他们认为其他事情更重要他们预测到做这件事的负面影响他们预测到有超出他们控制范围的事私人问题个人能力限制也许根本没有人能做这件事 误区七 近期行为偏见 离考评期越近时候发生的事 记得越清楚 也往往容易以近期表现代替总体表现 案例 在黑板上画A B C三条直线 长短不一样 然后再画一条X线 非常明显的是X线和B线一样长 选一组人有十个被试的人 只有一个是事先什么事都不知道的 第八误区 从众心理 38 会屈从 误区九 趋中趋势 又叫取中趋势 原因 管理技能差 避免的方法 正态分布曲线法 案例 8月中旬 科考队乘船来到哈苏里奥克土著族部落 考察那里的风土人情 中午时分 考察船停在离岸约15米的地方 看到一家土著人房后有一棵树 样子很奇特 大家都没见过 岸边有个中年妇女正在洗衣服 一个小女孩在旁边玩耍 估计是她的女儿 六 七岁的样子 皮肤黝黑 光着膀子 清晰的肋骨显示出营养不良 考察队的人请随行翻译帮忙 用土著话高声询问妇女 房后的树叫什么名字 妇女显然听到了翻译的话 停下手中的活 抬头看看我们 然后转身进屋去了 过了一会儿 她从屋里拿出一个小塑料袋 交给小女孩 她对小女孩比划着 用手指着塑料袋 又指指我们 然后 小女孩跳进水里 左手托着塑料袋举过头顶 右手奋力地划水 向科考船有过来 她过来索取小费 科考人员立即反应过来 因为事先看过一些资料 当地有这样的传统 别人为你提供了帮助或服务 就应该付小费 看着小女孩向船有过来 船上的人开始担心她的安全 心中责怪那狠心的母亲 仅仅为了一点小费 却让孩子冒险涉水 值得吗 她还是顺利地游过来了 小女孩被人们拉上船 她的小脸已经涨红了 微微喘着气 把手中的塑料袋交给科考人员 出乎意料 里面装着一张小纸条 写着 我是哑巴 不能说话 我让孩子送来树名 大科里亚树 案例 在日本的某公司 由各著名的 烧档案运动 就是在员工过了试用期后 公司当众把该员工的档案都烧毁 让大家忘记他来公司的时间 无论硕士 博士后 还是中专生 大家都在一个起跑线上 按照今年的目标往前冲 看谁先到最终的结果 目标完成的最好 谁就是第一 而前面的资历 干活的态度等 都不是评价业绩的重要因素 当然 在中国不可能采取 烧档案运动 但是这个理念可以给人以启发 误区十 个人偏见定势 又叫刻板印象 例如 认为搞人力资源工作的可能女士比男士更合适 数学能力好像男士比女士强 觉得德国公司都特别刻板 纪律严明 日本公司都等级鲜明 美国公司都特自由 随意 开朗 奔放 欧洲公司都四平八稳 但稍微慢一点 例如 到公司3年的就是比1年的强 博士后就是比博士强 本科就是比高中生强 绩效管理决策树 这是个认识问题 能力差是因为下级素质不高么 这绩效差是因为下级的能力不足造成的么 上下级是否都同意下级的绩效不够好 需要改进吗 能力差是因为下级所受培训不当或不足么 能力差是因为提供的人 财 物 时间等资源不足吗么 是不是你对下级的指导不够 过多或不恰当 是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时 确切 这是个素质问题 这是个培训问题 这是个资源问题 这是个指导问题 这是个反馈问题 转去5 6 7 8 转去4 6 7 8 转去4 5 6 8 转去4 5 7 8 转去4 5 6 7 2 F E D C B A 6 5 4 1 7 8 转去3 这绩效差是因为下级的能力不足造成的么 是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多 不可信 工作环境是否不足 任务是否太单调 无聊 无意义 目标是否不恰当 不现实过难 过易或交代不清 你的奖惩是否分明 是否奖优惩劣 适当拉开差距 你的奖惩是否符合员工的需要 是否及时 你对下属的不良行为是否不闻不问 惩戒十分简单 过频 你对下级是否有足够的思想教育 你是否能当表率 3 这是个氛围 任务 这是个信用问题 这是个目标问题 这是个需要问题 这是个惩戒问题 这是个公平问题 转去10 11 12 13 14 15 转去9 10 11 13 14 15 转去9 10 11 12 14 15 转去9 11 12 13 14 15 转去9 10 12 13 14 15 这是个教育问题 G H I J K L M 15 14 13 12 11 10 9 转去9 10 11 12 13 15 转去9 10 11 12 13 14 360度反馈方法 360DegreeFeedback 什么是360度反馈方法 一种从经理人员 客户 合作者 供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈 评估方法 360度反馈方法的一般功用 促进组织发展 规范员工行为 支撑组织战略和文化的变革 提高团队效率 评价员工的绩效 并回报员工 360度反馈方法的应用 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为 360度反馈方法适宜于对管理者的技能 知识和行为模式进行评价 在使用360度反馈方法收集信息过程中 问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式 360度反馈过程的管理 计划介绍360度反馈过程选择评估者分发问卷处理问卷进行反馈 有效应用360度反馈方法的关键 选择收集和提供反馈信息的正确方法 激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识 保证所收集信息的实用性和质量 进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查 360度反馈方法与人力资源管理 360度反馈能够提供一个有效反映组织行为和业绩的通用模型 能够保证组织综合 客观地收集到相关信息 可以增强和支撑员工个人以及组织的发展目标 360度反馈与员工培训和开发 利用360度反馈方法 有助于组织提高其员工培训与开发系统 有助于改进员工个人的意识 明确组织对员工的预期 能够改进人力资源开发行动的决策水平 有助于识别员工培训活动的先后顺序 能够改进监督过程 360度反馈与绩效评价 360度反馈方法能够改进组织的绩效评价过程 有助于组织与员工之间就组织目标进行沟通 能够在绩效评价过程中使用从多个方面收集到的信息 便于组织与员工之间对绩效评价结果进行公开沟通 360度反馈法的优点 更能够发现员工工作中的问题和成绩 评估结果更让人信服 也容易被员工接受 360度反馈法的主要缺点 评估信息收集和处理的成本较高 影响组织与员工之间的直接交流和沟通 平衡记分卡BalancedScorecard BSC 什么是平衡记分卡 罗伯特 卡普兰 戴维 诺顿在 综合记分卡 中指出 平衡记分卡是 一种革命性的评估和管理工具 平衡记分卡必须从企业战略管理出发 从四方面来确定衡量的指标 财务 客户 内部措施和学习与不断提高 为了掌握平衡记分卡 我们要利用两个主要手段 战略图与控制板 战略图是视觉形象 它考虑到 财务 客户 内部措施和学习与不断提高 四种基本前景 控制板是在四种前景的基础上建立的 包括有助于衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况 制定目标 最后还有为了达到确定的目标而采取的主动行动 平衡记分卡 平衡记分卡分成四个方面的衡量指标 财务 希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利润 为了使股东们满意 我们必须完成怎样的财务目标 指标 获利能力 增长 股东价值 衡量方法 目标值 责任 客户 为了取得卓有成效的成果 如何使你的顾客感到满意 为了完成财务目标 我们应该如何满足客户需求 指标 形象 服务 价格 成本 衡量方法 目标值 责任 内部措施 为了使股东和客户满意 我们必须检查达到此目的所采取的方法 为了