绩效考核_成功企业的绩效管理

讲师 崔翔博士时间 2003年12月08日郑州高新技术开发区 企业绩效管理 成功的企业所需具备的要素 健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化 系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施 清晰明确的企业发展战略 绩效管理与人力资源管理 绩效管理 战略策略 组织结构 职位设计 薪资管理 职位评价 年终考核 发展规划 员工培训 绩效管理与人力资源管理的关系 人力资源管理内容 人力资源规划 企业设计工作分析 招聘与录用 培训与开发 员工福利薪资管理 员工绩效管理 员工激励 人事调整 员工关系及管理 一 企业制度不规范 管理不善 二 直接领导的各种因素 三 工资收入低 福利差 四 工作压力大 五 个人才能无法发挥 升职无望 六 老员工多 同工不同酬 分配不公 七 不喜欢企业的运作方式和固有体制 八 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境 九 没有个人发展的空间 升职论资排辈 十 有比本企业更好的选择机会 企业员工跳槽的原因 绩效管理的历史性变化 绩效管理的历史性变化 新时代绩效管理系统的转变 原有管理系统 新的管理系统 HR提供全套执行 部门主管配合支持 部门主管主导执行 HR提供工具方法等支持 即兴式的计划管理考核 系统化的7S管理一到十的绩效管理 企业绩效管理系统的更新 原有管理系统 新的管理系统 主观的 考核 晋升 培训 企业绩效管理系统的更新 客观的 辅导提升 事例辅助 数据说话 原有管理系统 新的管理系统 绩效管理的过程及目标 部门职能的明确化 主管管理技能的提升 学习与发展 变革管理 学习型组织 无机化组织 主管管理态度的改变 关键考核指标 能力资质 愿景 关键成功因素 营运管理 价值观 公司 部门 个人 绩效管理与企业管理的关系 2003年 绩效管理体系建设年 理念更新 制度健全 长效激励 管理提升才能发展 战略规划组织结构调整 绩效管理的重要理念 一 观念一 每一位部门经理首先是人力资源经理 观念二 企业管理的核心是针对目标的绩效管理 观念三 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效 观念四 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化 不单是为了检查过去 重点是发展将来上下级绩效伙伴 部属高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程 绩效管理的重要理念 二 1 让绩效管理思想深入员工 注意 这里既有考核者 也有被考核者 心中 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识 不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的 2 及时更新 岗位说明书 制定出明确可操作的考核标准 不考核的东西员工是不会去做的 3 绩效管理是一个持续和具有弹性的流程 这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴 在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程 4 侧重对未来绩效的规划和改善 而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分 绩效管理的重要理念 三 1 绩效考核不等于绩效管理 2 绩效考核不仅仅是主管给员工打分 3 绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒 4 绩效考核不是扣工资的工具和理由 5 绩效考核不是只在绩效低下时才使用 6 绩效考核不是可有可无的形式主义 7 绩效考核不是应付人事部的填表工作 8 绩效考核不等于发奖金 9 绩效考核不等于走形式和过场 10 绩效考核不等于只考核到部门 11 绩效考核不等于大锅饭 绩效考核的重要理念 四 绩效管理的重要理念 五 绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差 绩效考核等于体现个人的价值和作用 绩效考核等于体现岗位的价值 绩效考核等于辅导下属 更好地改善下一步的工作 绩效考核等于提高整体的绩效水平 绩效管理的重要理念 六 1 满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感 2 总结经验 明确今后的工作目标 3 个人职业生涯发展方向的了解 使员工增强组织归属感 4 满足员工实现目标的参与感 5 找出差距 持续改进工作 提升能力 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为 并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系 对考核工作的组织与实施不够规范 严谨 绩效考核的内容指标建构不够完善 对考核结果的运用与处理方式不当 绩效考核中的误区 一是指标确定方面 1 指标模糊2 不同职位使用同样考核指标二是考核定位方面 1 定位模糊2 定位偏差3 考核使用不对称 绩效管理常见误区 三是周期设置方面 1 考核期固定不变2 以考核目的临时定周期四是考核实施方面 1 宽严不稳定2 暗箱操作3 形式主义倾向 绩效考核的周期 1 根据具体情况决定是否需要每周订计划 每月 每季度考核 2 对有硬目标的部门 可以实行每月考核的方法 但是需要在操作简单 填表式 重在沟通等方面加以改进 3 其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次 不宜太密 太过繁琐 4 考核后需要在奖惩上跟上 没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的 绩效管理应与企业发展阶段配套 绩效管理应有支持机制保证 1 注重实绩的人力资源甄选机制 实力 2 实施适量淘汰的竞争机制 压力 竞争力 3 建立利益共同体的协作机制 合力 4 推行 工作 学习 的创新机制 活力 5 营造全员责任环境影响机制 责任力 6 依靠规范制度的约束机制 群体动力 7 以绩效为依据的薪酬分配机制 效力 动力 8 完善社会化的保障机制 安全与保障力 绩效管理的三个基础 1 工作规划 理清各职位该做什么事 每件事都有人在做 每个人都做正确的事2 绩效管理 确认做到什么程度是 好 创建衡量指标 符合考核标准3 3R 和 3P RightPerson 合适的人 RightPosition 合适的岗位 RightPayment 合适的报酬 绩效管理系统 自上而下 工作描述 战略计划 年度目标 绩效标准 观察 反馈 绩效考核 绩效发展计划 绩效管理流程图 公司文化理念 战略规划 年度目标 部门目标 个人目标 个人理解承诺 完成任务 发展系统 明年目标工作目标个人发展目标 奖励系统 年度评估评估面谈 薪酬 职务评估 职务分析说明书 政程规策序章 计划计划 目标 什么何时何地计划 如何何人 输出 职责 输入转换关联 确立目标在职辅导年终评估发展计划 绩效管理体系的建设思路 1套政策2套表格3种技术4个阶段5档打分6个平衡7个模块8个KPI9个维度10个阶段 1套完整的绩效考核实施细则 根本大法实施细则时间进程实施步骤实施方法管理机构培训辅导相关政策 2套绩效管理表格 年度 季度 每月绩效考核表 年度 季度目标设定表 3种先进的绩效管理和考核技术 MBO 目标管理技术 KPI 核心绩效考核指标技术 BSC 平衡计分卡技术 S Specific 代表具体 指绩效考核要切中特定的工作指标 不能笼统 M Measurable 代表可度量 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A Acceptable 代表双方同意认可并承诺 R Realistic 代表可实现 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 T TimeLimited 代表有时限 注重完成绩效指标的特定期限 没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别 目标管理 SMART原则 FocusedTargets集中重点的目标不可以定的太多 太多就意味着没有重点 EmpowermentLevel有授权等级的对于为完成主要工作职责所采取的行动方案 必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级 如 有的工作他可以完全做主 有的需要汇报上级 这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围 另外在考核时也要做适当的考虑 因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任 WeightedGrade有权重要求的在员工承担的主要工作职责中 KRA 不同的KRA重要性是不一样的 在设定目标时 要把100 的权数依重要性不同分配给不同的KRA 这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急 而且在考核中也会有不同的重要性的体现 目标管理 FEW原则 绩效考核是针对职责的考核 考核的目的是针对岗位和个人 责任 权利 利益挂钩对等 出了问题能责任落实到人 打板子能打到直接责任者身上 每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间 逐步积累数据 逐步推广到针对岗位的绩效考核制度 这是克服大锅饭的良药 核心工作内容和工作成果 1 绩效考核主要是考核工作业绩 核心工作内容和主要工作成果 不能舍本求末 2 对于公司来说 只要职工完成了工作上设定的关键工作目标和任务 至于桌面清洁与否 不应作为业绩考核的主要依据 3 如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩 那就说明该公司的绩效考核就有偏差了 关键考核指标 KPI举例 成本每件成本价实际与预算比时间限期完成任务的时间单位时间效益数量销售产量 人均产量利润增长率 质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反馈客户流失率客户保持率客户满意度 平衡记分卡 BSC 财务方面 资本回报率现金流量项目盈利能力销售利润应收帐款周转率 用户方面 与客户沟通指标用户排序调查用户满意指标市场份额保留客户指标 学习发展方面 新产品和服务收入改进指标的比率员工满意度调查员工建议数量员工培训情况 内部经营方面 质量管理各项工作流程制度应收帐款实效安全指标项目情况指标 股东如何看我们 我们擅长于什么 我们在学习和创新方面做得如何 用户如何看我们 平衡计分卡衡量指标 BSC与KPI举例 评分根据规则给出 绩效管理的4个阶段 绩效管理不是一个单一活动实际上 它是部门经理对于员工实行管理的系统过程 主要有四个阶段 l目标设定l目标实施l绩效考核l奖惩管理这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效管理 是基于公司的组织战略和企业目标 最终以支持这些组织战略和目标为结果 绩效管理 不仅仅是人力资源部的工作 它是公司全体部门经理和员工一起奋斗 争取达成目标 同时促进员工的个人发展的双向行为 5档打分设计思路 l1分 没有完成主要的工作指标和工作目标 l2分 只部分地完成了规定的工作目标和指标 或者有少数非主要的工作指标没有达到 l3分 完成全部工作指标 达到公司和部门规定的衡量标准 l4分 完成全部目标 其中有部分超出规定的衡量标准 对于部门有很大贡献 l5分 超出多项工作目标和指标 明显做出优异成就 整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用 是其他员工在业务方面的楷模 5档打分体系设计思路 A 杰出 所有领域表现杰出 B 很好 关键领域达成并超出 C 良好 多数关键领域达成 D 一般 约半数关键领域达成 E 急需改进 多数关键领域未达成 10 重点嘉奖 有晋升潜力 15 可奖励或加薪8 10 左右 60 可奖励或加薪5 左右 10 不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划 5 需拟定改进计划或予以辞退 以上绩效结果应用 应根据公司每年整体业绩情况有所调整 部门经理和人力资源部经理可提出建议 由公司总经理或绩效考核委员会决定 绩效管理的6个平衡 企业业绩和利润增加企业战略目标得以实现员工个人和团队得到进步和成长员工和客户满意度提升内部管理流程强化企业创新文化增强 绩效考核中的行为指标举例 责任心诚实可靠学历背景工作技能相关经验学习能力创造性领导能力沟通能力 待人友好热情积极联系客户工作深入细致员工积极性高影响带动客户沟通密切高效分享知识经验提出改进建议团队建设优秀 销售额回款额销售费用控制潜在客户数合作伙伴数签单成功率大客户数量客户满意程度 素质 行为 业绩 素质评定量表 5优秀4良好3中等2不合格1较差 业绩目标管理 计划业绩实际业绩 绩效考核评分标准 5杰出4优秀3良好2改进1淘汰 1淘汰2改进3良好4优秀5杰出 行为观察法 1极少2偶尔3有时4经常5总是 行为指标考核举例 7个模块的绩效管理软件系统 1 员工信息2 岗位说明书3 目标设定4 目标监控5 岗位和部门KPI设定6 年终绩效考核7 奖金和薪酬发放 8个以下的KPI 部门 绩效管理中的标准制定 1 因各个部门的工作性质和考核的标准不同 苹果和罗卜无法同比 硬指标和软指标也不同 政治思想工作的工作内容和考核与项目和业务的考核标准是不同的范畴 前者容易实现满分 后者难以实现满分 2 绩效考核应按照不同的业务体系进行考核 3 直接创造利润的业务体系和支持保障类的职能体系构成企业组织的两类 各类有自己单独的一套考评标准 各自权重不同 采购 生产 后勤 营销 销售 质量价格变化送货准确性服务水平发票出错率供应商群体的规模 质量设备利用率生产效率停机时间维护单位员工平均产量 存货周转率运输成本车辆利用率交接成本服务水平提前时间 市场分析质量广告效果研讨会次数有效客户数有效渠道数 边际利润销量促销费用占销售额比例拜访顾客次数转换率 8个以下的KPI 部门 8个以下的KPI 个人 多快好省 里程数 小时数 出差次数 运货量数 工作量 工作职责单日往返运输次数 驾驶速度 效率高低安全 无扣分罚单 无违章 客户满意度 保养好 卫生整洁油耗低 无大修 无事故 运输成本低 省心 司机的考核标准举例 实施9个维度的考核 行为维度1 责任心 2 团队精神 3 工作效率 发展维度1 岗位技能 2 业务知识 3 员工培训 管理维度1 绩效管理 2 员工沟通 3 团队建设 实施九个维度的考核 绩效考核的10个步骤 成立公司绩效管理机构确定绩效管理的实施政策与行动计划实施系列培训和辅导确定绩效考核的内容与标准确定岗位 部门的KPI标准确定奖惩和薪酬挂钩方案实施绩效考核确定明年绩效管理和考核的目标实施全方位的绩效面谈绩效考核结果反馈和运用 第一步 成立考核管理机构 成立相应的管理机构负责考核的综合协调 即设置公司 绩效考核领导小组 或 绩效管理委员会 设置 绩效管理委员会 的方法是 由公司人事部和高管人员推选 绩效考核领导小组委员会 的成员 总经理是总负责人 各部门都将设置对口的小组委员 该小组的工作职责是 负责制定和讨论相关的政策 流程 协调工作业务和考核的关系和安排 处理考核过程中出现的问题和投诉 决定优秀员工的比例 等 绩效管理组织机构 主任 总经理副主任 副总经理执行委员 各部门经理 绩效管理专员管理顾问 管理咨询公司顾问公司各部门的绩效考核由人力资源部负责组织 指导 由各部门经理具体负责实施 人力资源部负责制定全公司绩效管理的评价政策及其实施纲要 部门在评价政策及其实施纲要的基础上 制定具体的考核实施办法以及拟定本部门员工的考核项目及其考核量表 绩效管理的民主化机制 1 绩效管理应定有三个中心 HR 总裁办和 绩效考核委员会 对绩效过程中出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理 决策 定期开会讨论 2 职工应有投诉机制和畅通无阻的意见渠道 公司应指派专人负责 3 欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建议 方法 并有一定奖励 4 让所有干部参与整个管理过程 增加培训 讨论 宣传 让他们成为人力资源的专家 及时解决考核中的问题 1 一旦发现问题 绩效效果不理想 职工有意见 应及时设法解决 2 绩效考核有个过程 从无到有 从刚刚建立到完善 从1 0版本到2 0等 都需要一个漫长的过程 不能急于求成 一口吃个胖子 应先要打基础 这期间要鼓励干部和职工多提意见和建议 得到全体员工的理解和支持 不理解的东西员工是不会主动自觉地去做的 3 例如设立改善考核的 意见箱 和 鼓励奖 第二步 确认考核实施计划 绩效考核领导小组 公司高层管理人员 人力资源部与各部门经理共同讨论有关导入绩效考核方案的实施计划 绩效考核小组针对公司在绩效考核方面存在的问题 开展讨论 检查对方案深层次理解 并对绩效考核实施方案进行澄清和解释 根据大家讨论的结果 人力资源部对实施方案进行修改和完善 并提交给公司高层对绩效考核方案的实施计划予以正式批准 考核领导小组对计划中涉及的方法 步骤 程序 课程内容和主题 时间表等予以确认 公司与绩效考核有关的人员 部门主管和其他相关人士 共同确认实施作业计划的内容 步骤和程序 第三步 全员培训和辅导 人力资源部组织为全体干部提供内部培训 宣讲有关绩效考核对企业和对员工的意义 实施目的 以及对绩效考核方案的全面阐述 人力资源部撰写和提供 绩效考核宣传辅导资料 或VCD 由人力资源部通过网上和印发等手段来配合绩效管理政策的学习和理解 配合辅导过程的顺利开展 促进全体员工理解项目的意义和执行 各部门组织学习讨论 检查大家对绩效管理政策的理解 根据反映出来的疑问 难点和其他问题 经过分析后再加以有针对性的辅导 第三步 全员培训和辅导课程 绩效管理和绩效考核的意义 绩效管理的常用技术和方法 绩效管理热点问题解答 绩效管理沟通技巧 绩效考核常见误区 核心绩效衡量指标技术 KPI 绩效考核政策 员工长效激励 工作目标的设定 员工薪酬与奖金管理 第四步 确定考核内容与标准 项目小组根据前一段时间咨询项目的成果为基础 整理出绩效考核实施的流程 步骤 表格 计分方法等实施细则 并发放到部门 各部门根据考核实施时间表 在明确了绩效考核实施计划的推进方针和时间安排后 开始组织本部门的学习讨论 让大家对考核有深刻理解 来协助全体员工的认可和参与 项目小组成员可以到各个部门协助部门经理对实施细则进行宣讲和辅导 为了让中层以上的管理人员都掌握 核心绩效考核指标 的方法 人力资源部组织向管理人员提供培训 说明什么是KPI考核技术以及KPI的选择流程和方法 说明考核制度设计的方法方式 回答大家所关心的各类问题 让管理者明白该制度是如何运行的 培训各级部门经理如何依据本方案的原则 公司和部门经营目标和各部门的组织功能 规划各部门 下属各岗位的KPI绩效衡量指标 第五步 确定三级KPI 各个部门经理按照一定的格式和范例 开始组织本部门员工设计本部门的KPI标准 人力资源部辅导协助各个部门对各部门的核心绩效考核指标进行设计和修正 并对相关人员提供相关的个别培训 提供成功企业的案例和相关的数据库以加快项目的顺利进行 各部门将初步设计出来的KPI汇总提交给委员会 对部门KPI进行必要的修正和确认 公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定 根据公司高层管理人员的意见 委员会对各个部门的KPI进行修改和完善 部门经理根据审核批准后的部门KPI 组织下属员工设计每个岗位的KPI 第六步 确定薪酬奖金方案 人力资源部将依据上级的指示 根据现有职位 职务分类 企业现状 高层要求 市场薪资调查数据及行业特性 同行业企业的成功经验等因素 进行薪资结构和奖金分配进行重新规划和调整的设计 可邀请专业的咨询顾问协助人力资源部对初步设计的薪资奖金体系提供相关的建议和修改意见 人力资源部将薪资奖金调整的初步方案向公司高层领导提出说明 提请批准 部门和个人奖惩与考核结果挂钩 考核结果与奖金和薪酬挂钩 第六步 确定薪酬奖金方案 公司高层根据人力资源部提供的薪资奖金体系发放方案 通过开会讨论 文件审核 法律顾问咨询等步骤 确定施行公司新的薪资体系 按照高层批准既定的薪资奖金发放方案 人力资源部计划对现有薪资予以调整并公布新的薪酬和奖金发放办法 人力资源部将对员工提出的热点问题进行答疑解释或提供宣传辅导资料 必要时可以为全体员工提供薪资方面的培训 介绍薪酬体系的总体概念和实行方针和内容 同时介绍现代企业如何科学设计薪资的意义 目的和技术方法 第七步 实施绩效考核 人力资源部根据制订的绩效考核办法 发放 绩效考核表 组织各个部门的考核实施 项目小组成员和咨询顾问将分别参与各个部门的考核动员会 考核填表 考核评分 协助部门经理对员工的提出的疑问或具体的技术进行现场解释和澄清 员工以本人的实绩与行为事实为依据 准备工作总结 本人总结汇报 个人逐项填表自评 提交给部门经理 上级对照考评规则给员工打分 根据员工本人填表自评 直接主管以员工的实绩与行为事实为依据 并收集有关事实依据 特别是收集其他部门或本部门同事对该员工的评价 然后对员工逐项评分并写评语和事例 再提交给人力资源部和公司绩效考核领导小组 第七步 实施绩效考核 人力资源部将组织提供专门的培训 辅导部门经理如何给员工打分 以及注意事项和常见误区 公司绩效考核领导小组整理收集各个部门考核的结果 对业务部门或职能部门进行综合考核打分 并根据正态分布原理对员工和部门的评分数据进行审批 同时考虑考勤等情况 根据每个部门的业绩 成果等考核要素 进行优秀团队的提名 推荐 评审和审查 公司绩效考核领导小组召开协调会讨论考核评分情况 确定各部门的最终考核成绩 人力资源部将各个部门复审后的分数反馈给部门经理 第八步 制定新年度岗位目标 人力资源部组织提供目标管理的培训 说明业务经营目标设计的方法方式 流程和技术 并回答员工所关心的各类问题 明白如何制定业务目标 总经理组织公司高管人员会议 对明年的业务方向和经营目标的初步方案进行讨论 公司总经理向董事会介绍说明本年度绩效考核实施情况 并对明年经营指标进行初步探讨 公司将经过董事会的初步认可的业务目标传达给所有中高层管理人员 以便进行分解 员工本人填写 目标设定表 后 提交给部门经理 部门经理对员工提交的目标进行审核 第九步 实施绩效考核面谈 各部门经理组织绩效面谈 将高层批准的考核结果和最后评分通报给员工 了解其意见 说明打分理由 肯定优缺点 提出不足并提出改进意见 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 部门经理和员工一起共同讨论明年发展计划和个人工作目标 完成明年绩效考核的工作计划和具体指标的制定 明确业务方向 如员工本人同意最终考核评分意见和目标的设定 面谈后在绩效考核表和目标制定表上签字 必要时 人力资源部将向公司各级干部提供培训 介绍考核面谈的沟通技术 首因效应 第一印象 投射效应个人偏见尾因 近因 效应趋中效应光环效应 绩效考核常见误区 第九步 绩效考核面谈 部门经理在给出评语并签字后 将 年度绩效考核表 和 目标设定表 等汇总后一并送交人力资源部 员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档后 人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析 报总经理签核 如员工本人不