招聘面试_招聘甄选与面试技巧教材

金牌面试官 招聘甄选与面试技巧Recruitment Selection 目录 当前及未来人力资源市场分析众里寻他千百度 如何找到有效的招聘 应聘渠道人性的解析 素质模型与动机匹配工欲善其事 必先利其器 了解和掌握有效的面试工具细节决定成败 如何抓住面试流程的每个关键点成功刚刚开始 如何在试用期延续你的成功讨论及答疑 Economics 金融危机导致金融体系的信心匮乏 2008年经济增长停滞并且引发了世界性的经济衰退 09年虽然有所改善 但是许多国家原本处于较低水平的失业率如今仍在上升 预计在2010年将达到最高点 1 金融危机下的人力资源市场分析 the warfortalent willcontinueunabated 当今以及在未来的几年 80后已经或者将会成为中国的核心一代 社会人口构成正在发生变化 他们在数量上和经验上会成为社会发展的主要驱动力 但由于快速的经济发展 人才争夺战 仍将持续 备注 总抚养比下降 2008年75岁以上占总人口8 3 2008年至今的中国人力资源市场趋势分析ThetrendsoftalentmarketinChinafrom2008tonow 发布职位数与应聘者对比分析 单位 K 竞争力指数分析 职位竞争激烈 竞争力指数分析 职位 竞争平缓 数据来源于2007年最受欢迎的企业调查报告 5种吸引 保留员工的最有效方法 阻碍人才吸引面临的最大障碍首先是合格候选者的匮乏 其次是与知名公司之间的人才争夺 薪酬和职业发展机会 不出所料 也位列阻碍人才吸引的前5名 阻碍人才吸引的主要因素 数据来源HAYGROUP06 2 众里寻她千百度 如何找到有效的招聘 应聘渠道 甄别有效的招聘方法 3 人性的解析 素质模型与动机匹配 成功的招聘 有效绩效 能做教育经历能力 愿做动机承诺 提供机会支持 知识技能 社会角色 医学专家 精明能干 勇挑重担 自信 不断钻研 不断提高 助人能手 善于调动他人积极性 理解 尊重 被大家喜欢 对他人有影响 王五 医药大学本科毕业3年医生经验5年医药营销经验 赵六 医药大学本科毕业3年医生经验5年医药营销经验 能力素质模型 自我定位 动机 特质 3 1基于业务策略的招聘 业务战略 招聘战略及计划 招聘计划实施 动机匹配 招聘理念 最好的vs最合适的强项vs弱项现成的vs潜在的顺其自然的vs期望变化的双向选择 动机匹配 动机匹配 不匹配的结果离职 投资损失 招聘 培训 抱怨 影响士气 降低效率能力基准 能做动机匹配 愿意做 地点匹配环境特点能否与个人需要一致 组织匹配运作模式及价值观能否使个人获得满足感 工作匹配性质及责任能否给予个人满足感 发展机会提供个人职业发展机会 动机匹配包括 4 工欲善其事 必先利其器 了解和掌握有效的面试工具 面试工具的选择和使用 不同面试方法 工具的效度 何为信度和效度 注 资料来源BritishPsychologicalSocietyandAccordGroup 面试内容 专业技术能力 个人素质 求职意向 人际关系能力 工作经历 面试的目的与内容 非结构化面试特点 面试者会提出探索性的无限制的问题鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式 谈话可向各方面展开面试通常从相同的问题开展可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问不足 比结构化面试耗时时间长求职者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息 非定向面试 NondirectiveInterview 在非定向面试中 你可以问你随机想起的问题 面试没有应遵循的特别形式 谈话可以向各个方向展开 允许你根据候选人的最后陈述提问 并走得很远 这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问 面试的种类 定向面试 DirectiveInterview 在定向 结构化 面试中 你或许使用结构化面试表 所有项目可能并不都适用于每一种情形 但有了这张面试表 所有主试者在面试提问中便不易遗漏重要的问题 结构化面试特点 由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强不足 若面试人草率地提出每个问题 结构化的优势将大大消弱面试气氛过于正式 因而影响候选人回答问题的能力和愿望 面试的种类 情境面试 SituationalInterview 包含一系列工作关联问题 这些问题有预先确定的明确答案 主试者对所有被试者询问同样的问题 系列式面试 SerializedOrSequentialInterview 每一位主试者从自己的角度观察求职者 提不同的问题 并形成对求职者的独立评价意见 在系列式面试中 每位主试依据标准评价表对候选人进行评定 然后对每位主试的评定结果进行综合比较分析 最后做出录用决策 面试的种类 小组面试 PanelInterview 指由一群 或组 主试者对候选人进行面试 小组面试允许每位主试者从不同侧面提出问题 要求求职者回答 与系列式的一对一的面试相比 小组面试能获得更深入更有意义的回答 这种面试会给被试者额外压力 变体 面试的种类 压力面试 StressInterview 确定求职者将如何对工作上的压力做出反应 要使用压力面试 你应当能足够熟练地运用它 并确信压力的确是工作的一个重要特征 在典型的压力面试中 主试者提出一系列直率 通常是不礼貌 的问题 置被度者于防御境地 使之感到不舒服 主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽 在找到破绽后 主试者就集中对破绽提问 希望借此使被试者失去镇定 若求职者表示出愤怒和不信任 就可以将经看作是在压力环境下承受力弱的表现 压力面试有它的优缺点 一方面 它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应 愤怒和辱骂 的求职者的良好方法 另一方面 使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要 面试的种类 以能力为基础的关键事件访谈 STARs 半结构化面试 理论依据 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测其未来的行为能力 一个人在工作中的行为表现 是相对最可靠的预测他将来在工作中表现的依据 行为能力的产生 行为能力 经验 动机 知识 体现于真实完整行为情景 半结构化面试 以能力为基础的关键事件访谈 STAR 完整行为情景 STARs STARs是由下列组成 Situation 应聘者所面临的情景Task 应聘者所承担的任务Action 应聘者所采取的行动Result 应聘者采取行动后的结果Self reflection 应聘者从该事件中学到了什么 STARs需要跟进问题 面试者提出相关能力行为的问题 应聘者提供不完整行为情景假行为情景完整行为情景 面试者跟进以获取完整行为情景真实行为情景下一个行为情景 假行为事例1 含糊的叙述 应聘者侃侃而谈 却没有提供具体做了什么2 主观意见 应聘者个人的信念 判断或观点 没有行为 3 理论性或表示未来的叙述 应聘者打算 将会如何做 无效的行为事例 有效的补充 跟进的问题 行为性的问题 STARsQuestions 问题要求应聘提供具体的行为事例1 在什么情况下 2 那时你做了什么 3 具体是怎样做的 4 结果如何 问题解决了吗 补充 跟进的问题需要 询问已经发生的事情让应聘者 用 我 而不是 我们 澄清具体角色 我负责 举具体事例 请举一个例子 记住 你会做什么 vs 你做了什么 应注意十三个细节问题 态度要友善 让对方发言 6 4原则 灵活变通 保持目光接触 不要妄下结论 讲明工作性质 面试目的 时间 欢迎候选人 支付交通费 不要当场决定 让对方坐舒适 遵守面试时间 面试间应留间隙 面试之中 应注意的问题 5 细节决定成败 如何抓住面试流程的每个关键点 回顾 分析动机期望 从双方角度分析能力层面 要求与潜力试用期的敏感度 放大的信号双赢 个人与公司共同发展 筛选简历 筛出不合格简历个人信息 年龄等 教育背景 工作经历 服务期 相关经验仔细阅读合格的简历明确应聘职位寻找时间的间断与重叠是否现已离职在你认为不符合常理的 难以理解的或需要更多信息地方做记录 以便在面试中核实专业与所从事工作的不一致现从事职业与应聘职位的不一致注意工作更换的频繁程度注意工作性质的变更注意应聘者所获得的奖励与成就 什么是以能力为基础的招聘 所有问题都是针对与工作相关的能力和标准的 针对所提出的问题要求应聘者提供真实具体详细案例来描述其在当时情景下所展示出 或未能展示 所要求的行为 进而对照应聘岗位的要求对应聘者相对的优势和劣势做整体了解 理论依据 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测其未来的行为能力 一个人在工作中的行为表现 是相对最可靠的预测他将来在工作中表现的依据 面试内容 专业技术能力 个人素质 求职意向 人际关系能力 工作经历 面试的目的与内容 以能力为基础招聘的好处 所有问题是基于工作岗位所要求的技能和行为提出的 应聘者一般被要求回答同样的问题 从而使回答具有彼此可比性和对照 对照每个工作要求 它很容易在一种系统和客观的方法下通过收集 分类和分级别来评估所得到的信息 STAR 例 案例分析 情景 任务 背景 为什么 行动 采取的行动 做了什么 怎样做的 行动的结果 行动的有效性如何 我们需要在年底前将新产品投放市场 设计产品手册 选定老年群为切入点制定宣传措施 用平面媒体 大范围联系各网点 电话 面谈 落实 按期在 城市投入 销售 元 STAR需要跟进问题 面试者提出相关能力行为的问题 应聘者提供不完整行为情景假行为情景完整行为情景 面试者跟进以获取完整行为情景真实行为情景下一个行为情景 无效的行为事例 举例 两种行为事例是无效的行为事例 不能作为判断能力的依据 需要提出补充 跟进问题 寻找完整的行为事例 1 不完整的行为事例1 缺少情况或任务2 缺少行为3 缺少结果 2 假行为事例1 含糊的叙述 应聘者侃侃而谈 却没有提供具体做了什么2 主观意见 应聘者个人的信念 判断或观点 没有行为 3 理论性或表示未来的叙述 应聘者打算 将会如何做 无效的行为事例 有效的补充 跟进的问题 行为性的问题 STARQuestions 问题要求应聘提供具体的行为事例1 在什么情况下 2 那时你做了什么 3 具体是怎样做的 4 结果如何 问题解决了吗 事实 谎言 事实 用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致 谎言 很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我 我是最好的之一 语言流畅 但象背书 调查 什么因素影响录用 职业道德 59 能力 23 热情 12 受教育程度 4 其他 2 因此 主动 诚实 认真的工作比其他因素更重要 结束面试 允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记 不要轻易许诺你不确认的事 提示 不要让候选人看到你的笔记放松身体稍向前倾好的眼神接触适当的微笑适当的点头表示赞许 关键时抬一抬眉毛允许停顿适当的手势 轻易判断 主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断 随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息 一位研究者甚至发现 在85 的案例中 主试者在面试开始前 就已经对候选人做出了判断 其根据是候选人的申请表和个人仪表 强调负面信息 主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响 主试者从好的印象转变为坏的印象 要比从坏的印象转变为好的印象更为可能 事实上 面试本身经常主要是寻求负面信息 不熟悉工作 主试者未能准确地了解工作包含什么 以及什么类型的求职者最适合工作 通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确的框框 没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴别所有求职者 而趋向于给所有求职者很高的评定 常见的面试错误 一 雇用压力 当你处于需要雇用较多求职者的压力下时 你进行的面试可能很糟糕 那些被告知没达到招聘定额的经理人员对同样的求职者的评价要比其他经理人员更高 求职者次序错误 求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者的评定 在一项研究中 经理们在首先对几位 不适合 的求职者进行评价后 被要求对一位 仅仅是一般 的求职者进行评价 这位一般的求职者得到的评价比他实际能得到的评价更好 因为与前几位不适合的求职者相比 这位一般的求职者显得比他实际上要好 在一些研究中 只有对小部分的求职者的评定是他的实际潜力做出的 多数求职者的评定是在前面一位和很好的或很差的求职者的影响下做出的 常见的面试错误 二 非言语行为 作为一位主试者 你可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响 几项研究表明 表现出更大量眼接触 头移动 微笑 以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高 事实上 这些非言语行为通常说明了求职者评定的80 一位本来会被评定为很差的求职者接受培训后 在面试中正确地表现 通常会得到比一位能力更强但缺乏