岗位职责_领导职能概论

一 领导二 激励三 管理群体和团队四 管理沟通 第六章领导 开篇案例媒介大亨 泰德 特纳泰德 特纳 TedTurner 美国的媒介大亨 的座右铭 要么领导 要么服从 别无它图 特纳很显然选择了领导 把一生的精力投入到一次又一次的大胆冒险中 在所有人都认为他必败无疑时 却获得了一次又一次的成功 24岁 1963年 中止大学学业 开始经营濒临倒闭的广告牌企业 发生转机后 购买了亚特兰大一家独立的小型电视台 取名 超级电视台 一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队 获得成功 1981年 特纳认定24小时新闻直播必有市场 尽管当时没有一个人赞成他的想法 他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网 CableNewsNetwork CNN 获得了令人难以置信的经济效益 并且 由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉 1986年又一次赌注 买下了联合艺术家电影图书馆 特纳的CNN 因为上演经典影片而获得了巨大成功 启示 发现别人看不到的机遇和大胆 追求成功的能力 使TedTurner明显区别于一般的企业经理 1993年1月的 时代 周刊 授予他 本年度先生 的称号 泰德 特纳使我们想到了领导的重要性 正是组织中的领导者使得各种事件得以发生 问题 1 领导者与非领导者有何不同 2 如果你想做一个领导者 你应该怎样做 3 领导者是与生俱来的 还是后天形成的 一 管理者与领导者 领导的定义两种有代表性的观点 领导是指挥下属的过程 领导是对下属的一种影响过程 杜鲁门曾说过 领导是能使人们去做他们不喜欢的事情并且还能使他们喜欢上做这些事情的能力 领导的定义 所谓领导 就是领导者在一定环境下 率领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程 其本质是一种影响力 管理者与领导者是两个既相关又有区别的概念 管理者是被任命的 他们拥有合法的权力 其影响力来自职位所赋予的正式权力 领导者可以是任命的 也可以是从一个群体中产生出来的 他可以不运用正式权力来影响他人的活动 理想情况下 所有的管理者都应是领导者 但是 并不是所有的领导者都处于管理岗位上 领导者与管理者的区别 领导理论的分类和发展过程 素质论 特质论 行为论 作风论 情境论 权变论 具有哪些特征的领导者是成功的 哪些领导行为是最有效的 某领导方式在什么环境下才是有效的 领导特质理论也称伟人理论 是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论 传统的特质理论传统的特质理论假定特性的存在 并且假定领导者是天生的 而不是后天形成的 基本观点 成功的领导者具有某些相同的天生的品质 生而不具有领导特质的人就不能当领导 从领导者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功的领导者 二领导特质理论 1 吉普的研究结论天才的领导者应具有的特征 善言 外表英俊潇洒 智力过人 具有自信心 有支配他人的趋向 心理健康 外向而敏感 有的认为 领导特质是最重要的 它包括 内在 果断 敏锐 联想 胆识 创新 分析 幽默 急智外在 高大 外形 健康 音调 2 斯托格狄尔的研究结果是 有良心 可靠 勇敢 责任心强 有胆略 力求革新进步 直率 自律 有理想 良好的人际关系 风度优雅 胜任愉快 身体健壮 智力过人 有组织力 有判断力 传统特性论遇到的责难 为什么许多具有这些特性的人没有当领导 为什么不同研究结果说法不一 以个体特性作为判断领导的有效性的理论 逐步被人们所放弃 现代特质论抛弃 先天素质决定论 只是从满足实际工作需要的角度提出领导者应具备的素质条件 同时认为这些素质可以在社会实践中不断培养和发展 到90年代 认为某些个性特点 许多不是天生的而是能够努力得到的 能够将有效的领导者与其他人区别开来 公认的领导者是谁呢 请同学们举出一些例子 他们各自表现出全然不同的特点 领导者是什么样子 现代特质论 英国首相 丘吉尔 马丁 路德 金 撒切尔夫人 领导者有六项特性不同于非领导者 即努力进取 领导愿望 正直与诚实 自信 智慧和工作相关知识 努力进取 包括对成功的强烈渴望 不断地努力提高 精力充沛 对自己所从事的活动坚持不懈 具有高度的主动精神 领导欲望 他们有强烈的权力欲望 喜欢领导别人 而不是被别人所领导 强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人 并在领导过程中获得满足和利益 正直与诚实 言行一致 诚实可信 据此与下属之间建立起相互信任的关系 自信 自信能让领导者克服困难 在不确定的情况下善于做出决策 并能逐渐将自信传给别人 智慧 领导者必须有足够的才智来搜集 整理和解释大量的信息 高的学历在职业生涯中是重要的 但最终还是有关组织的业务专长更重要 工作相关知识 一个有效的领导者对其公司 行业和技术问题有清楚的了解 广博的知识能使他们作出富有远见的决策 并能理解这种决策的意义 日本企业界要求领导者具有十项品德和十项能力 十项品德 使命感 责任感 信赖性 积极性 忠诚老实 进取性 忍耐性 公平 热情 勇气 十项能力 思维决定能力 规划能力 判断能力 创造能力 洞察能力 劝说能力 理解人的能力 解决问题的能力 培养下级的能力 调动积极性的能力 张曼玲 领导特质的五种类型 老虎型 果断 雷厉风行 坚决 不易妥协 意志坚定 武断 强悍 毛泽东 蒋介石 托纳 第1代孔雀型 沟通 表达能力强 善于作秀 描述愿景 克林顿猫头鹰型 不苟言笑 明察秋毫 纪律性强 强调循规蹈矩 包拯 海瑞 朱鎔基变色龙型 灵活 易于接受新事物 不制造冲突 善于解决冲突 内方外圆 周恩来 第2 3代无尾熊型 亲和力强 能理解别人感受 能让别人占便宜 牺牲自己 易于听到真实的声音 领导者应具备的基本素质 书上 道德高尚 有独特的领导魅力较好的智力因素善于发现人才 团结人才 使用人才有市场观念有雄心 有创新能力 敢于承担风险有较好的组织 指挥和激励能力培训能力领导要会讲故事 领导艺术 意识 思维方面文字表述方面方法手段方面 领导 群体 个人 放任式 权力定位于每个职工 权力定位于群体 民主式 权力定位于领导者 专制式 三 领导行为论 寻找最佳的领导方式 一 按权力定位划分的领导风格类型 德国心理学家莱温 P Lewin 把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风 专制作风 民主参与作风和放任自流作风 专制作风的领导者 以力服人 即靠权力和强制命令让人服从 特点 发号施令 要求他人依从 为人教条且独断 主要依靠行政命令 纪律约束 训斥和惩罚 偶尔也有奖励 具有专制作风的领导者和别人谈话时 有60 左右采取命令和指示的口吻 民主参与作风的领导者 以理服人 以身作则 拟议中的行动或决策同下属磋商 鼓励下属参与 特点 所有政策是领导和下属共同讨论决定的 是领导者是下级共同智慧的结晶 分配工作尽量考虑个人能力 兴趣和爱好 谈话时用商量 建议和请求的口气 下命令仅占5 左右 放任自流作风的领导者 工作事先无布置 事后无检查 权力完全给予个人 一切悉听尊便 毫无规章制度 极少运用权力 给下属高度的独立性 依靠下属确定他们的目标 以及实现目标的方法 为下属提供信息 充当群体和外部环境的联系人 以此帮助下属工作的进行 二 领导行为的连续统一体理论美国学者坦尼恩鲍姆 R Tannenbaum 与施密特 W H Schmidt 在1958年的 哈佛商业评论 上发表了 怎样选择领导模式 认为 领导方式多种多样 按领导者授予下属自主权的程度划分 从专制型到民主型之间 存在多种过渡形式 基于这种认识 他们提出了 领导行为连续统一体理论 领导行为连续统一体从左到右 依据领导者授予下属的权力的程度不同 决策的方式不同 形成了一系列领导方式 领导行为的连续统一体 领导者作出决策并予宣布 领导者向下属 推销 其决策 领导者提出想法并征求意见 领导者提出初步方案 征求意见后修改 领导者提出问题 接受建议再作决策 领导提出限制条件由集体决策 领导允许下属在上级规定的范围内作决策 修正的领导行为连续统一体 密执安大学的行为科学家伦西斯 利克特 R Likert 教授将领导行为连续统一体理论进一步推演 发现了四种基本的领导形态 三 管理系统理论 1 剥削式的集权领导 非常专制 很少信任下属 采取使人恐惧与惩罚的方法 决策权限于最高层 2 仁慈式的集权领导 采用奖赏与惩罚并用的激励方法 允许一定程度的自下而上的沟通 向下属征求一些意见 授予下属一定决策权 3 协商式的民主领导 对下属报有相当大的但又不是充分的信任 在最高层制定主要政策和总体决策时 允许低层部门做出具体问题决策 并在某些情况下进行协商 4 参与式的民主管理 对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任 总是从下属获取设想和意见 并积极地加以采纳 这是领导群体的最有效的方式 四 领导行为四分图 1945年 美国俄亥俄州立大学商业研究所对将领导行为的内容归纳为两类 一是关心下属的行为 二是建立制度的行为 建立制度 指的是为了达到组织目标 领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度 关心下属 指的是领导对下属信任 尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度 两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合 他们把两维坐标平面分为四个象限 每个象限代表一种组合 如下图所示 在俄亥俄州立大学的研究进行的同时 在密西根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究 他们也把领导行为划分为两个维度 称之为员工导向和生产导向 按行为倾向划分的领导行为类型 工作导向型 员工导向型 以任务为中心 以人员为中心 通常有较高的工作效率但成员的满意程度较低 成员的满意程度较高但工作效率不保证 五 管理方格理论美国德克萨斯州立大学的布莱克 RobertR Blake 和莫顿 JameS Mouton 在领导行为四分图的基础上 提出了管理方格理论 贫乏型 乡村俱乐部型 任务型 团队型 中庸之道型 四 领导情境论 领导方式的适应性 领导行为效果的好坏 是诸多因素相互作用 相互影响的结果 领导 f 领导者 被领导者 环境 总的基本观点 没有一种 最好的 领导行为 一切要以时间 地点 条件为转移 根据环境灵活地采取适当的领导方式 这便是领导的权变理论的实质 研究方法 由寻找最佳的领导方式转为从领导情景去探讨适合的领导方式 一 菲德勒模型具有代表性的一种权变理论 该理论将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面 领导者与被领导者的相互关系 职位权力 任务结构 下属所从事工作或任务的明确性 菲德勒对三项环境因素作了评估 领导者与被领导者的关系或好或坏 任务结构或高或低 职位权力或强或弱 将这三个环境变数组合成8种领导工作情境或类型 领导者与下属关系越好 任务结构化程度越高 职权越强 则领导者拥有的控制力和影响力也越高 反之 领导者的控制力和影响力就越低 研究结果表明 任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利 菲德勒使用一种特殊的测量方法来测定领导风格和确定领导者是否是任务导向型领导 LPC 最难共事者 Least preferredco worker 菲德勒问卷询问领导者对最不与自己合作的同事 LPC 的评价 如果领导者对这种同事的评价多用敌意的词语 LPC评分低 则该领导者属于任务取向型 如果评价多用善意的词语 LPC评分高 该领导者属于关系取向型 以人为主 高员工导向 1 2 3 4 5 6 7 8 有利 不利 与下属关系 任务结构 职位权力 好 简单 强 好 简单 弱 好 复杂 强 好 复杂 弱 差 简单 强 差 简单 弱 差 复杂 强 差 复杂 弱 高 低 以工作为主 低员工导向 LPC 在最有利或最不利的情况下 采用 以任务为中心 的领导方式效果较好 而处于中间状态的环境 则采用 以人为中心 宽容型领导方式 效果较好 二 领导的生命周期理论 赫塞 布兰查德的情境理论 此理论首先由卡曼提出 后由赫塞PaulHersey 和布兰查德 KennethBlanchard 进一步发展 这是一个重视下属的权变理论 认为 依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功 该理论的基本观点是 如果将领导方式分为任务导向和关系导向 则有效的领导方式应随下属的逐渐成熟而不断地调整 成熟度 个体对自己的直接行为负责任的能力和愿望 分别用M1 M2 M3 M4表示 M1 不成熟 下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望 他们既不能胜任又缺乏自信 M2 初步成熟 下属愿意承担任务 但却缺乏足够的能力 他们有积极性但没有完成任务所需的技能 M3 比较成熟 下属具有完成领导者所交给的任务的能力 但没有足够的动机 M4 成熟 下属能够而且愿意去做领导要他们做的事 生命周期理论认为 如果被领导者从不成熟趋于成熟 领导行为从指示 推销 参与 授权 三 路径 目标理论加拿大多伦多大学教授罗伯特 豪斯 R J House 提出的 该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量 领导者的主要职能是为下属设置和指明目标 帮助他们寻找实现目标的途径 并帮助他们清除障碍 目标 途径 下属 豪斯把领导行为分为四种类型 指导型 让下属知道期望他们的是什么 及完成工作的时间安排 并对如何完成任务给与具体指导 支持型 十分友善 关怀下属需求 参与型 与下属共同磋商 决策前充分考虑下属建议 成就取向型 设定富有挑战性的目标 期望下属实现最佳水平 提出了两类情境变量作为领导行为与结果关系的中间变量 即下属的个人特点和工作场所的环境特点 领导方式的选择 工作任务模糊不清职工无所适从 下属的自信心和能力较强 指示型 工作任务简单明确 成就导向型 支持型 参与式 下属能力不强 缺少自信心 情景因素 领导方式 领导理论的新探索 一 变革型领导理论伯纳德 巴斯区分两类型的领导 交易型领导和变革型领导 1 交易型领导交易型领导与雇员是一种交易关系 讨价还价的关系 领导者先确定员工需要做什么 当员工完成一定的任务时 便给予一定承诺的奖赏 2 变革型领导领导者培养员工对组织任务的认同 增强团队精神和为了实现组织的目标而超越自我利益 把下属的需要层次提高到更高的水平 领导者与雇员的关系是相互激励的关系 变革型领导往往出现在动荡 快速变革的时代 注重变革 创新和开创新事业 变革型领导应具备的某些特殊素质 Tichy 1986 主要表现为以下几个方面 倡导变革 有胆有识 信任他人 追求价值 缜密思考 创造前景 变革型领导在工业界 军事界和政治界都可见到 如亨利 福特制造出了人们买得起的 大批量生产的汽车 巴顿将军改变了第三军 艾柯卡使克莱斯勒公司起死回生 二 个人魅力型领导理论 个人魅力型领导具有高水平的感召力 个人魅力型领导通过向下属绘制诱人的前景或高水平的目标来激励下属 并以自己的行动来证实他们的成功和胜任 领袖魅力的领导者专制且异常自信 对他们信念的道理正义性有强烈的信心 将多个理想化目标结合起来 唤醒人们的兴奋和冒险意识 他们都是富于雄辩的演讲者 显示出高超的语言技巧 能够帮助他们憧憬 鼓舞群众 马丁 路德 金有一个对更美好世界的梦想 肯尼迪宣称要把人类送上月球 三 性别与领导 近年来在性别与领导风格方面进行了大量研究 总体的结论是 男性与女性确实采用不同的领导风格 女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格 而较少采用专制型的指导型的风格 女性更善于鼓励参与 共享权力与信息 并努力提高下属的自我价值 她们通过包容而进行领导 并依赖她们的领袖魅力 专业知识 和人际交往技能来影响他们 三 性别与领导 女性倾向于运用变革型的领导方式 通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人 男性则更乐于使用指导型 命令加控制型的风格 他们以自己岗位所赋与的正式权力作为影响基础 男性运用事务型领导方式 通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导 只要有人的地方 冲突总是难免的 即使是一个健全的组织 冲突也可能在任何时间和任何地点发生 如何对待冲突 现代领导理论认为 这也是承担管理责任的领导者所必须掌握的技能之一 管理人员大约有五分之一时间都花在冲突的处理上 对冲突的看法 历来有多种不同的观点 传统观念的冲突观 认为冲突对管理总是不利的 人际关系冲突观 接纳冲突 相互作用的观点 它比人际关系观点又进了一层 不仅接纳冲突 甚至鼓励冲突 适当程度的冲突能激发动机 主动性和创造性 四 冲突管理 管理冲突的基本策略 领导在处理冲突时在肯定性与合作性两个主要方面的倾向程度 有效领导在选择解决冲突的方法时 应根据特定的情景采取不同的风格 各种方式都有其缺点 各有各的适用面 武断的 不武断的 肯定性 不合作合作性合作的 满足他方关切的事 满足自己关切的事 强制 妥协 迁就 回避 协作 处理冲突的各种模式 激励 从企业管理的 难题 谈起 你可以买到一个人的时间 你可以雇佣一个人到指定的岗位工作 你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到主动性 你买不到全身心的投入 而你又不得不设法争取这些 美国通用食品公司总裁弗朗克斯 激励 一 激励的原理二 激励理论三 特殊的激励方法 一 激励原理 椐哈佛教授的研究 按时计酬 员工一般发挥20 30 的能力 充分激励 员工的能力可发挥至80 90 为什么激励作用如此之大 人如何才能受到充分的激励 一 何谓激励 心理学 激励是指人由于受到外部刺激或内心的体验形成了某种强烈的动机 推动人完成某种行为的心理过程 管理学 所谓激励 是指领导者运用各种手段或创设一定条件 激发下属的动机 使其充分发挥内在的潜力 努力实现所期望的目标的过程 关键点 激发动机 努力 目标 二 激励的过程 激励过程要点 1 需要是一切行为的最初原动力 2 需要产生动机 推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要 心理准备状态 3 动机引起行为 行为的直接动因 二 激励理论 一 人性假设理论 X Y理论 四种人性假设 二 内容型激励理论 需要层次论 双因素论 成就需要论 三 过程型激励理论 期望理论 公平论 强化论另外按时间来分早期的激励理论和当代激励理论 一 人性假设与激励 1 麦格雷戈的X Y理论X理论 人的天性不喜欢工作 只要可能 就会躲避工作 以自我为中心 漠视组织的要求 逃避责任 缺乏创造性 激励策略 采取强制的措施或惩罚的办法 迫使他们去实现组织的目标 大棒加胡萝卜 Y理论 人天生并不是好逸恶劳的 在适合环境条件下 工作就像游戏和休息一样自然 人也是能主动承担责任的 大多数人都具有一定的想像力和创造力 但在现代社会中 人的智慧和潜能只部分地得到了发挥 激励策略 宽容的 民主的 参与的管理方式 2 四种人性假设 经济人 胡萝卜加大棒 泰罗制方式社会人体贴 沟通 民主关系导向型自我实现人挑战性 内在激励目标管理复杂人因人因时因情况而异权变管理 激励措施 管理方式 人性假设 强调企业文化重要作用的管理思想的人性假设是什么 中国传统思想对人性的认识 孔子的观点 人之初 性本善孟子的观点 人性是善的 做坏事的人并不是本性不善 而是没有按本性去行事 荀子的观点 人之性恶 其善者伪也 指出管人或治理国家的两大措施是 礼 刑 老子的观点 人性自然庄子的观点 推崇人类的自然本性 反对压制人性的等级专制社会 蕴含着人道主义思想 二 内容型激励理论 1 马斯洛需要层次论2 赫兹伯格的双因素论3 麦克利兰的成就需要论 1 需要层次论 最著名的激励理论是马斯洛 Maslow 的需要层次理论 他认为人的需要划分为五个层次 由低到高逐级上升 生理需要 衣食住行等 安全需要 保护自己 免受身体和感情的伤害 社会需要 友谊 爱情和归属等 尊重需要 自尊 荣誉 地位等 自我实现需要 成就感 生理 安全 社会 尊重 自我实现 Maslow的需要层次 自我实现人 已获得满足的需要不再起激励作用 只有未得到满足的需要才起激励作用 在管理中的应用 该理论简单明了 易于理解 具有内在的逻辑性 得到了实践中管理者的普遍认可 满足不同层次的需要 管理者必须清楚员工的需要层次 根据不同的需要层次采用不同的激励方法 满足不同人的需要 不同的人有不同的需要 管理者必须清楚激励的对象 针对不同激励对象的不同需要采取激励措施 2 赫兹伯格的双因素论 理论由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出 2 理论的内容赫兹伯格把工作中的因素分为两类 双因素 保健因素 激励因素 工作的乐趣赏识工作责任感成就感个人发展提升的可能 企业的政策和行政管理人际关系监督工作物质条件薪金 保健因素 激励因素 两类因素作用不同 保健因素没有不满意不满意 激励因素满意没有满意 满意 不满意观点的对比 对企业管理的基本启示 导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的 因此 管理者要调动和维持员工的积极性 首先要注意保健因素 以防止不满情绪的产生 消除工作中的不满意因素只能带来平和 这些因素只能安抚员工 而不能激励员工 它们得到充分改善时 人们就没有不满意感了 但也不会感到满意 3 麦克利兰的 成就需要理论 1 成就需要理论的内容人的后天需要有三种 权力需要交往需要成就需要不同的人排列的顺序不同 1 权力需要型 特点 希望影响他人 控制向下 向上的信息渠道 以便施加影响 掌握权力 喜欢竞争性和地位取向的工作环境对应着领导 2 高交往型 特点 渴望友谊喜欢合作而不是竞争的环境便于合作 成就欲望不高 3 成就需要型 特点 谨慎地设定挑战性的目标 喜欢通过自己的努力解决问题 喜欢能独立负责希望尽快得到工作绩效的反馈 对应着事业与成就 2 管理中的应用 提供能够发挥个人能力的工作环境 尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境 且对其工作成果及时反馈 注意培养员工的成就需要 由于成就需要可以后天培养 因此组织应当为员工创造良好的工作环境 培养员工的成就需要 三 过程型激励理论 一公平论二期望理论三强化论 1 公平理论 美国心理学家亚当斯 J S Adams 在1965年首先提出来的 也称为社会比较理论 这种理论的基础在于 员工不是在真空中工作的 他们总是在进行比较 比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响 引入案例 财务部老张发现前年才来本公司任职的两名大学毕业生比他的薪酬还高 心里很不是滋味 而这两位年青人还不满意 认为按他们的付出还要大幅度提高报酬 为什么对报酬问题大家会有不同的看法 他们在进行比较时 会考虑哪些投入和产出因素 公平理论的基本观点 侧重研究工资报酬分配的合理性 公平性对员工积极性的影响 人们的工作积极性 不仅受其所得到的绝对报酬的影响 而且受相对报酬 公平感 的影响 公平感通过比较而产生 用公式表示 自己所得 他人所得 自己投入 他人投入 公平 人们通常希望他们的付出与所得相称 如果员工感到自己的比率与他人相同 则为公平状态 公平使得人们对他们的获得感到满意 不公平感引起人们的不满 人们就会产生一种去纠正它 使两者关系恢复平衡的企图 产生不公平感后 恢复心理平衡的方法 自我安慰 我是否过高评价自己呢 我是否过低地评价他人呢 公平理论对企业管理的启示 工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用 如果员工对工资提出增加的要求 说明组织对他至少还有一定的吸引力 若员工的离职率普遍上升时 说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感 这需要引起管理人员的高度重视 它意味着除了组织的激励措施不当外 企业的现行管理制度有缺陷 公平理论的不足之处在于 员工对公平的判断是极其主观的 总是倾向于过高估计自我的付出 而过底估计自己所得的报酬 这种行为对管理者施加了较大的压力 注意 公平与否是当事人的主观感受 2 期望理论由美国心理学家V 弗鲁姆在20世纪60年代中期提出的 基本观点 当人们有需要 又有可能达到目标 其积极性才可能高 这种期望值愈大 积极性也就愈高 员工在工作中的积极性或努力的程度 激励力 是效价与期望值的乘积 M表示激励 指一个人受到激励的强度 V表示效价 指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价 即对工作目标有用性 价值 的评价 E表示期望值 是人们对工作目标实现概率的估计 期望理论对管理者的启示 管理人员的责任是帮助员工满足需要 同时实现组织目标 3 斯金纳的强化理论 强化理论有由哈佛大学心理学家B F 斯金纳提出的一种激励技术强化理论有两个观点 一是认为人的行为是个体对外界刺激所做出的反应 因此 通过控制外部的环境条件 可以改变人的行为 这称为强化 或叫行为修正 另一个观点是 由于人总是 趋利避害 的 人采取某种行为在很大程度上取决于行为所产生的结果 强化有四种 正强化 鼓励 某行为发生后给予令人满意的结果 使该类行为重复出现 惩罚 某行为发生后给予强制性的令人不满意的结果 使该类行为不再重复出现 负强化 回避 预先告知不符合要求的行为将带来不利的结果 使人力图避免这些行为 杀鸡给猴看 自然消退 不强化 不理睬 使之消除 无为而治 三 特殊激励手段 一 金钱激励金钱是重要的激励因素 但不是唯一和万能的因素 金钱在某些情况下是激励因素 在某些情况下成为保健因素 二 工作激励1 工作安排尽可能符合职工的特长与爱好 2 工作具有挑战性 能力略低于工作的要求 3 工作丰富化 参与管理 4 工作责任感和成就感 三 成果激励 1 正确评价工作成果 给予合理的报酬 2 奖酬符合职工的愿望与喜好 3 注意不同奖励的效果 4 奖为主 罚为副 奖要合理 罚要合情 四 培训教育激励通过培训教育 培养成就欲望 进取精神 提高业务能力 提高自我激励能力 是重要的激励方法 五 关怀激励关心职工 解决实际困难 注意沟通 支持下属的工作 纽柯公司以团队为基础的组织模式纽柯公司打算建立一个生产钢片的小型钢厂 从3000名求职者中挑选出400多名员工 这几百人与老板一起并肩战斗用自己的双手把工厂建立起来了 工厂建成后 员工被分成3 5人的团队 以团队为单位接受培训 学习各种有关的技术 每个团队中有一名主管 这些主管更像同事而非老板 公司高效运行 创利丰厚 管理群体和团队 纽柯公司以团队为基础的组织模式这种团队形式 使员工有一种家庭般的感觉 它使员工感到自己是公司的一员 所做的每一件事情 都直接关系到公司的成败 此外 根据各团队的绩效状况 员工还享受盈利奖金 团队成员的收入水平在 万 万美元之间 工作团队改变了公司运作的方式 从事不同职能的人组成一个工作团队 他们成功地彻底改造了组织的结构 在工业发达国家 几乎所有的中型和大型公司都使用团队来提高产品和服务的质量 完成计划 制定决策 运作公司 财富 杂志 团队为 20世纪90年代的生产力的突破 德州仪器公司的首席执行官 不管你做什么生意 团队是未来的推动力 团队到底是什么样的 管理者如何建立高效的团队 一 群体和团队群体 Group 是两个或两个以上相互作用 相互依赖的个体 为了实现特定目标 满足特定需求而组成的集合体 团队 Team 也是群体 其成员间紧密合作以实现一个特定的 共同的目标 所有的团队都是群体 但群体并不一定是团队 团队区别于群体的特征是 成员间的紧密合作和特定的 至高无上的团队目标 群体和团队对组织取得竞争优势是非常有利的1 群体和团队的协同效应 Synergy 协同效应 在群体中工作的成员产出的产品质量和数量比单独工作的成员产出的总和更高更多 这就是整体大于部分之和 产生协同效应的主要原因是 群体成员相互启发 纠正彼此的错误 出现问题及时解决 提供与问题有关的多种多样的知识 2 群体和团队对客户的响应对客户保持积极的响应是不容易的 对客户的响应常常需要不同部门 不同水平的广泛的专业知识和技能 管理者组建团队 确保团队中拥有对客户作出响应所需要的各种各样的专业技术和知识 即组织跨职能团队 在跨职能团队中 汇集了不同部门的专业知识和技能成为团队成员的知识和技能 可以加强对客户的响应 3 团队和创新单独工作的个人不具有成功创新所需要的广泛而多元化的全套技能 知识和专业技术 将具有创新所需相关知识的个人组建成一个团队来运作 比依靠个人独立工作更能创新 为了加速创新 管理者组建的团队 每一个成员都能带来一些特殊的资源 成功的创新有时要求管理者组建的团队成员来自不同的国家 具有不同的文化背景 4 群体和团队的激励群体和团队的成员常常比他们单独工作时得到更多的激励和满意度 团队成员很容易地看到自己的努力和专业技术为实现团队和组织的目标做出的贡献 他们会切身感受到对工作成果的责任感 伴随着团队的运用 还可以满足团队成员间社会交往 与他人保持联系的情感需求 也减少了组织成员的离职率 二 群体和团队的类型正式群体是由组织创立的工作群体 它有着明确的工作任务和工作分工 个体的行为是由组织目标规定好的 并直接指向组织的目标 非正式群体具有社会属性 它是为了满足人们社会交往的需要 在工作环境中出现的一种自发形式 往往在友谊和共同爱好的基础上产生 例如 几个在医院工作的医生 每隔两周共进一次午餐 便构成了一个非正式群体 几种常见的正式群体 1 高层管理团队 Top managementteam 高层管理团队负责制定使组织取得竞争优势的企业战略 一般由5 7人组成 成员来自不同部门 具有不同的专业技术 技能和经验 有助于确保高层管理团队作出良好决策所需要的技术背景和资源 还有助于防止盲目从众思想的出现 2 跨职能团队 Cross functionalteam 由来自不同工作领域的 有专门知识和技能的人员组成的群体 目的是共同解决工作中出现的某些问题 也包括经过培训使成员之间能相互替代工作的群体 3 自我管理团队 Self managedworkteam 是一种基本上独立的群体 它除了完成本职工作之外 还承担着一些传统的管理职责 如雇用 计划 生产排程和绩效评估等工作 4 特别任务小组 Taskforces 为了完成某一特定任务而临时组建的群体 一旦任务完成 即行解散 5 虚拟团队 Virtualteam 成员很少或从不见面 通过使用各种信息技术进行沟通的团队 优势 管理者可以不考虑空间距离的因素 组建一个由具有全面的知识 专业技能和经验的成员所构成的团队去解决特殊问题和利用各种机会 可以包含组织以外的成员 三 群体动力群体运作的方式及最终体现的群体效率都取决于一系列的群体特征和过程 这些特征和过程统称为群体动力 群体动力的五个关键要素 群体规模 任务和角色 群体领导 群体的发展 群体规范 群体的凝聚力 群体的发展过程群体的发展是一个动态过程 标准的群体的发展过程经历5个发展阶段 形成 振荡 规范 执行和解体 形成阶段 群体的目标 结构 领导关系尚未确定 成员设法相互了解并在群体的任务和成员角色的理解上达成共识 在这个时期 管理者应当努力使每一个成员都感觉到自己是群体中有价值的一员 震荡阶段 群体内激烈冲突的阶段 群体成员会面临因意见不一致而产生的冲突和争论 管理者在这个阶段应密切注视团队以确保冲突不会失控 该阶段结束 群体内出现明确的领导等级 规范阶段 群体内成员间亲密的关系开始形成 群体成员在群体目标和群体角色的认识上达成共识 开始表现出内聚力 群体成员有了一种强烈的群体身份感和认同感 执行阶段 群体结构完全功能化 并得到认同 群体内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作等一系列问题上 群体的真正任务得以实现 对永久性群体来说 执行阶段是其发展历程的最后一个阶段 解体阶段 仅存在于需要解散的群体 如临时委员会 特别任务小组管理者要在群体发展的不同阶段与群体的不同需要保持协调 作为群体的后盾 管理者应当致力于寻找帮助群体和团队更有效运行的途径 四 建立高效群体和团队群体和团队并不能自动地提高生产率 高效群体和团队具有的特征 1 清晰的目标2 相关的技能3 相互的信任4 一致的承诺5 良好的沟通6 谈判技能7 恰当的领导8 内部和外部支持 沟通理论 管理工作的各个方面都要沟通 在行使领导职能时 领导者与下属之间的感情联络 领导意图的实现 激励作用的达成等 都要借助信息进行沟通 良好沟通的重要性良好的沟通对管理者采用新技术 提高管理效率是必要的 有效的沟通是改进质量的途径 良好的沟通对提高顾客需求的响应度也是有帮助的 跨职能团队的创新也需要有效的沟通 什么是沟通 沟通 就是指人与人之间传递信息并为对方所理解的过程 沟通的实质 分享 而不是 说 和 写 沟通一般有四个基本要素 信息的发送者 信源 信息的内容 信息的流动渠道和信息地接收者 信宿 沟通有两个基本条件 即要有信息的传递与信息的理解 沟通过程 噪音指的是阻碍沟通过程的任何状况 沟通的类别 工具式沟通 情感式沟通 口头沟通 书面沟通 非语言沟通 电子媒介沟通 按功能划分 按方法划分 沟通的类别 按组织系统划分 正式沟通 非正式沟通 上行沟通 平行沟通 下行沟通 按反馈与否划分 双向沟通 单向沟通 按沟通方向划分 口头沟通以口语形式传递信息 主要形式 面谈 会议 小组讨论 演说 非正式的讨论以及传闻 小道消息的传播等 优点 比较灵活 速度快 双方可以自由讨论 有亲切感 便于双向沟通 缺点 个人表达的能力要求较高 口头沟通具有时效性 有一过即逝的特点 许多信息接收者提不出应提的问题 只得到一些囫囵吞枣的或断章取义的信息 有信息失真的可能性 书面沟通用文字作为信息媒介来传递信息 形式 备忘录 报告书 通知 内部刊物和公司手册 信函等 优点 可以长期保存 使许多人同时了解信息 提高信息传播速度和范围 不易失真 缺点 比较呆板 不能得到及时反馈 沟通效果也会受到接收者文化水平的限制 书面沟通费时较多 非语言沟通形式 体态 表情 声调 手势 物体的运用等优点 强化语言沟通缺点 易产生误解 因个人风格不同 只能在面对面沟通中使用 电子媒介沟通形式 传真 闭路电视 互联网 电子邮件等优点 方便 廉价 快捷 信息容量大 应用范围广缺点 网络安全 虚假信息 沟通渠道 1 正式沟通渠道按由组织内部明文规定的途经进行信息传递和交流 特点 组织中的沟通主渠道带有强制性比较规范 约束力强 沟通模式 信息在不同人之间以不同方向流动 沟通模式类型 1 轮型网络 2 链型网络 3 环型网络 4 全通道网络 轮型网络 链型网络 环型网络 全通道网络 2 非正式沟通渠道 非正式沟通渠道指的是以社会关系为基础 与组织内部明文规章制度无关系的沟通渠道 特点非正式沟通效率较高非正式沟通信息交流速度较快非正式沟通渠道的建立与个性的相似性有关非正式沟通是正式沟通状态的晴雨表 非正式沟通渠道的沟通模式 单串型 饶舌型 集合型和随机型 单串型 集合型 饶舌型 随机型 正确运用非正式沟通 注意以下几个问题 要高度重视传播面广 传