龙湖地产运营管理体系介绍报告课件

龙湖集团运营体系介绍 2009年9月 学习龙湖好榜样 走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍 内容 您了解龙湖吗 您是 龙民 吗 龙湖地产于1995年6月成立于重庆 现在 龙湖集团已包括重庆龙湖地产 成都龙湖地产和北京龙湖置业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司 共拥有员工2000余名 截至2006年12月31日 龙湖地产累计累计已开发面积约185万平方米 在建面积约230万平方米 规划面积约1100万平方米 2006年 龙湖地产实现销售收入36亿元 2007年 龙湖地产预计销售收入将超过60亿元 龙湖地产连续多年被评为 全国房地产开发百强企业 三次荣获 全国住宅用户满意度调查 第一名 其中用户满意度方面得分为92 3分 忠诚度89 5分 连续10年摘冠重庆 十佳住宅小区 第一名 企业背景 资料来源 龙湖公共信息传递部 业内人士眼中的 龙湖 第一 是龙湖多样化的高品质产品 并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系 第二 是龙湖在重庆市场的领导地位 龙湖对重庆市场有着非常深入的了解 这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率 第三 是龙湖精细的集团管理机制 拥有一批专业化的管理队伍 第四 是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持 当然 这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的 摩根士丹利的常务董事KennyTse 龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业 以客为尊 有高效和完备的运行及执行机制 注重产品细节 不张扬 立足长远而非追求短期效益 团队踏实专业 对客户和合作伙伴至为重视 因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度 号召力和一大批优质的高端客户 香港置地亚太区首席代表郭建豪 龙湖是一个可怕的企业 王石对龙湖也有着很高的评价 称龙湖地产创业者境界很高 做事情非常投入 在重庆发展10年 始终保持着领先品牌的地位 和精益求精的态度是分不开的 而且 王石预见 龙湖地产在成都等地 也会做得很不错 王石还希望 购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目 肯定会对龙湖的产品信心大增的 万科集团董事长王石 龙湖地产也许不是中国最大的地产企业 但肯定是最好的企业 著名城市经营与发展战略专家王志纲 水晶郦城放在全世界的任何一个城市 都会是当地的座标 著名建筑美学专家王受之教授 要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念 静水流深 成都龙湖锦华置业在建项目 北京龙湖在建项目 区域聚集战略 立体融如新城市 在同一区域运用系统的优势提供多元化产品 产品扩张战略 在同一区域掌握不同业态与产品习性 以高层公寓 花园洋房 别墅 购物中心并举为核心 产品差异化战略 提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心 龙湖战略初步探密 1997年 1999年 1999年 2001年 第一阶段 单业态单项目串联 1 第二阶段 单业态多项目并联 2 2002年 2004年 第三阶段 多业态多项目并联 3 2005 2006年 第四阶段 异地扩张积累期 4 从2007年起 是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越 开发结构 标志 值得关注事件 糖葫芦型 特点 作完一个项目再做下一个 鱼骨型 一个主脉多个项目同时开展 井田型 龙湖花园 水晶郦城北城天街蓝湖群 住宅 别墅 商业多种业态多个项目 跨区域 多项目 空降进京奇袭成都 2002年 网上办公和管理信息化平台搭建2004年 仕官生制度 战略意图 探究房地产开发与运做 住宅业态掌握日益成熟 并在单一业态快速推进与精耕细作并举 历练自己多种业态能力 尤为商业地产表现出色 全国规模化扩张 2007年4月 管理团队亮相 龙湖组织架构初步探密 曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士 曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌 曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶先生 要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念 静水流深 走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍 内容 龙湖集团运营管理目的 提高全集团运营决策效率 明确定义集团和区域公司的决策点 决策人和决策权限 决策内容和质量 管控运作点 运作责任人和工作内容 输入和输出 明确界定集团的计划管理 阶段性成果管理 知识管理 会议管理之间的边界和联系 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑 便于电子信息化 方便员工操作 提高项目全过程运营效率和效果 提高项目运营效率 项目计划管理体系提升项目运营效果 项目阶段性成果管理体系 知识积累资源共享 龙湖10多年的开发 积累了大量的经验 教训和资源 但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里 甚至一些人的脑子里 如何将这些东西梳理成制度 流程 工作指引 资源库等 在集团内共享 指导和帮助现在的新公司或将来的新公司 避免重走弯路 提高运营效率 将是建立PMO的主要目的之一 在集团将来运营过程中 形成知识管理和资源共享的约束和激励机制 龙湖集团运营管理体系体系 本报告主要集中在PMO体系 区域公司会议管理体系与知识管理体系三个方面 走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍 内容 PMO架构 定义及运作形式 ProjectManagementOffice 地区公司项目运营决策机构 PMO最高负责人 主持人 区域公司总经理 当PMO其他成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时 由PMO最高负责人作最后的决定 PMO召集人 是地区公司项目管理的总牵头人 也是PMO会议召集人 通常也兼任地区公司项目计划运营专员 定义地区知识管理员 其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中 PMO的运作形式 主要是由各种PMO会议组成 1 2 3 不能决策 无决策能力 无决策权力的人员不得参会 不愿承诺 不敢承诺 胡乱承诺的人员不得成为PMO成员 判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容 往实施深度的方向 向承诺人追问 项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议 表现出项目职能负责人的能力有待提高 4 动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议 表明该项目职能负责人 项目负责人 PMO召集人的能力有待提高 PMO用人标准 走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系 内容 项目进度计划分级 龙湖集团17个关键节点 如项目分期 则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况 集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点 各关键节点完成情况的验收标准及评价人 各关键节点完成情况的验收标准及评价人 项目进度计划主要负责人 项目进度计划编制管理办法 新项目取得土也中标通知书后14个工作日内 地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划 并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批 如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分 可将项目一二级计划一并提交 集团审批时只关注集团关键节点计划 每年12月15日之前 地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整 并明确标示出与上一版的变化 按流程提交集团审批 每年6月15日之前 地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整 并明确标示出与上版的变化 按流程提交集团审批 项目进度计划计划编制流程 项目进度回顾和调整管理办法 如影响到 1 交地 2 国土使用权证等四证办理 3 开盘 4 项目销售40 5 项目销售70 6 竣工备案 7 交房 地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析 项目进度计划检查和调整流程 集团关键节点计划编制与批准管理指引 批准流程中会议与OA系统审批相结合 提高效率 集团关键节点计划回顾与调整管理指引 配套明确的回顾及调整流程 面对 计划不如变化快 怎么办 项目进度计划执行管理办法 地区公司在每月第1个工作日之前 以PMO月度运营会的方式 完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整 地区公司计划运营专员 在每月第3个工作日之前 将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划 上报集团运营中心 集团公司计划运营专员 在每月第7个工作日之前 将集团内项目关键节点完成情况 以集团运营简报的方式 在集团公告 地区公司计划运营专员 应在每月第7个工作日之前 完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新 项目进度计划考核管理办法 项目关键节点按时成成率 项目每月计划关键节点按完成数 项目每月计划关键节点数 公司关键节点按时达成率 公司每月计划关键节点按时完成数 公司每月计划关键节点数 分析 集团关键节点计划 由项目负责人编制 最终需提交集团总经理审批 项目一 二级计划 由项目负责人编制 依据集团关键节点计划倒推形成 最终需提交区域总经理审批 项目三级计划 属于个人工作安排 在一 二级计划上细化 部门职能负责人审批 我们以龙湖的项目计划运营管理体系为例来分析 可以看出项目计划分3个层面进行管理 集团关键节点计划 项目一 二级计划 项目三级计划 龙湖计划体系小结 岗位说明 项目专员 项目部计划监控人员 对项目经理负责 项目职能负责人 负责具体工作的人 每周检查工作并上报 部门职能负责人 部门经理 检查日常工作 每月上报 项目负责人 项目经理 负责编制一 二级计划 召集项目周例会 区域计划运营专员 每月负责召集PMO会议 撰写 分公司的运营简报 区域总经理 分公司总经理 具有批准一 二级计划的权利 主持PMO会议 集团计划运营专员 汇总撰写 整体集团的运营简报 也会随机抽查项目的情况 集团运营副总 审核关键节点计划 批准发布 集团的运营简报 集团财务部 审核关键节点计划 集团总经理 具有批准关键节点计划的权利 计划详细说明 集团关键节点计划由 项目负责人 编制 只列出关键节点 里程碑事件 最终需提交 集团总经理 审批 集团方面管理项目进度 主要是控制关键节点的计划和执行情况 从一 二级计划引发的关键节点的变化 将发起审批流程 必须 集团总经理 审批通过 区域运营计划专员 每月检查一 二级计划执行情况 并上报计划 集团运营计划专员 每月撰写 集团的运营简报 从关键节点执行情况角度整理进展情况 并发布给全集团 项目一 二级计划由 项目负责人 编制 依据集团关键节点计划倒推形成 最终需提交 区域总经理 审批 关键节点可能对应一 二级计划的任意一级WBS工作项 二级计划每周检查 由 项目负责人 召集项目周例会 协调内部资源 一级计划每月检查 由 区域计划营运专员 召集月度会议 撰写 分公司的运营简报 一 二级计划的执行影响到集团关键节点滞后 将发起集团关键节点调整流程 一级计划调整不影响关键节点 要报区域总经理审批 二级计划调整不影响关键节点 项目负责人和部门职能负责人达成一致后 即可调整 项目三级计划属于个人工作安排 在一 二级计划上细化 部门职能负责人 审批 项目专员 每周检查个人工作计划执行情况 该执行情况不影响一 二级计划 属于管理个人工作范畴 走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍 内容 项目阶段性成果定义及管理意义 为提高项目运作效率 降低项目管理风险 集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程 各关键节点的项目控制标准和重要输出成果 形成了38个项目阶段性成果 针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后 即形成项目实施过程中的里程碑信号 上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据 上一阶段性成果未审批完成 不得进入下一阶段工作 项目阶段性成果管理体系 龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程 明确了44个阶段性成果的定义 承办部门岗位 审核人及批准人 审批完成后抄送人 除文件中定义的审批人和抄送人 各区域公司可根据实际需要 申请增加审核人和抄送人 但需经过集团总经理的批准 随公司发展 集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新 龙湖项目阶段性成果参考模板 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理 形成 项目阶段性成果参考模板 作为各成果的参考标准 模板是提交成果的参考基准 更提倡各区域公司能在此基准上进行优化 补充和改进 龙湖项目阶段性成果管理办法 上一阶段的项目阶段性成果完成审批 才能进入下一阶段工作 集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性 规范性进行管控 对不按时提交阶段性成果的项目 集团每月在 OA集团 公告中定期公示 公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称 具体经办人 责任部门及经理 集团每季度进行一次统计分析 对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬 对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚 各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控 各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交 项目阶段性成果跟踪表 项目阶段性成果审核流程 走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍 内容 会议管理体系 走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍 内容 PMO预案决策会 PMO项目启动会 PMO阶段成果评审决策会 PMO关键决策会 PMO月度运营会 PMO年度 半年度运营总结会 项目周例会 PMO会议指引 1 PMO会议中最重要的两个会议是 预案决策会和项目启动会2 预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断 对城市地段发展的解读 预案深度 企业在溢价和成本上的竞争力3 关键中的关键会议是项目启动会 若该会议质量差 通常会导致后期会议大量增加 项目启动会的成功与否取决于该项目在集团 区域公司的战略定位是否清晰 客户定位是否准确 客户肖像是否准确 开发预岸推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通 项目启动会的质量取决于项目一 二级计划的编制质量以及 目标成本预设 启动版 的质量 项目计划梳理成功的关键是由节点倒推 项目计划应抛开职能视角 不得分头编写 再简单作个汇总 而必须是深入讨论 分析 找出关键点 风险点 上下钩稽关系 工作前置条件和输出 项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制 应认真填写 另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求 是三级计划编制落实的关键 凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点 职能间交叉的 与外界政府批准有关的 分供方第一次合作的 员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的4 每次PMO会议必须作出决定 5 上述会议是根据不同目的作出的定义 实际操作中区域公司可将有的会议合并召开 走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍 内容 名词解释 召集人 汇集议题 通知时间 地点和参会人员 审议议题相关资料是否能够达到沟通效果 会议纪要的整理和发布 主持人 对会议的成效负责 控制参会人员范围 控制会议时间 把控会议进度以及形成会议纪要 区域公司办公周例会 区域公司办公周例会 公司高层与员工座谈会 非项目运营的跨部门专题研讨会 季度综合指标回顾会 半年总结表彰会 年总结表彰会 1 上述会议是集团的指导性文件 对于很多会议议题 内容不作硬性要求 但对于成果在集团层面 区域公司层面的处理有一定纪律要求 2 该指引的版本管理者为集团运营中心负责人 批准人为集团总经理 3 一个会议成功的关键在于 会议的准备 主持人的控制以及成果的处理 4 没有初稿 方案 预案的议题尽量不要放在例会的议程之内 只宜放在专题会中的 头脑风暴会 之中 5 若某种会议较多的时间总在通报某一信息 则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员送达 6 在会上传达或者展示的信息如果较多 尽量采用PPT的形式 如果传递的信息很专业 则尽量辅以图纸 图表 图片等资料 如果传递的信息很复杂 且又需帮助别人建立场景意境感 请尽量辅以7 各区域公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义 提出要求