人力资源知识_某公司人力资源提升项目培训教材

CMHK人力资源提升项目培训 职位管理2002年11月 2 职位管理 职位分析职位描述职位评估 3 职位分析的定义 职位分析主要是指通过系统地收集 确定与组织目标职位有关的信息 对目标职位进行研究分析 最终确定目标职位的工作任务 职责 工作环境 任职要求以及与其他职位的关系等 4 职位分析的作用 职位分析是人力资源管理所有重要工作的基础 工作分析 招聘 工作目标设定 职位评估和职等 绩效管理 职位继任计划 组织设计 培训和发展 工作分析 招聘 工作目标设定 职位评估和职等 绩效管理 职位继任计划 组织设计 培训和发展 5 职位分析的内容 职位的性质 设立该职位的目的 职责职位具体内涵 开展工作所必须的技巧 绩效衡量的因素 内外部联系 工作条件等 6 职位分析的方法 职位分析的信息收集方法主要有直接观察 个别访谈 团体访谈 调查问卷 员工工作日记 记录等 其中访谈是我们获取信息最直接 最有效的方法 7 职位管理 职位分析职位描述职位评估 8 什么是职位描述 经职位在职人员与主管经理讨论并同意书面陈述职位的目的 职责及衡量标准等信息当职位发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新审核 9 职位描述的内容 关键的标题职位名称督导关系目的陈述职责说明衡量标准 其他的标题能力教育经历组织结构图最后日期及签名 10 职位名称和督导关系 职位名称提供公司批准的职位名称督导关系职位在职人员直接督导的职位如果职位有两条汇报途径 一条实际运作的汇报途径 日常 及一条功能性汇报途径 方针 两条都应列出 11 目的陈述 简单 准确地说明该职位存在的意义及它对整个组织成功的独特贡献总是始于一个动词继续陈述这一动词起着什么样的作用 要达到什么目的 注意 职位目的陈述不包括如何完成结果的过程 12 目的陈述举例 市场经营部总经理通过制定市场营销和业务经营战略 指导全省各市公司实施这些战略 使公司的各种业务产品达到期望的市场份额 保证实现运营收入目标 完成特定产品和服务在特定区域的销售指标 并且不超过所规定的折扣范围 销售代表 13 职责说明 说明一项职位所要求的最终结果 为达到职位的目的 工作主要在哪些领域中开展 说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任 职位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么 14 职责说明的特点 总的来说代表了职位的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的 不同的最终结果不是广义的 含糊的说明每一个说明都是没有时限的 如果职位没有改变 职责不会改变每一职责说明应不超过八项职责 15 撰写职责说明 职责说明可分三部分 行为动词制定 建议 检查 确保 表达 联络目的为谁 为什么最终结果实现什么结果 16 职责说明中的行为动词 17 职责说明举例 组织大客户市场的调查和研究 了解和掌握大客户对现有服务工作的意见和要求 大客户经理 此职责说明不完整 为什么要进行了解和掌握 最终结果可能是为适时调整和制定对大客户的服务项目和措施 18 衡量标准 货币尺度与职位或目标相关的预算或成本非货币尺度例 职位在职人员负责的产品数量 处理的票据数量人直接或间接受职位在职人员管理的人员数量以及提供资源的人的数量 19 任职要求 从事该职位所必备的最低要求 包括知识 技能 教育背景和经历举例 财务经理教育背景 财会 金融等相关专业本科及以上学历专业资格 具备会计师资格 有注册会计师资格将优先考虑工作经验 8年企业会计从业经历 其中有4年担任主管或经理专业技能 熟悉国家和当地的财务法规和会计准则 能够进行各种财务分析 熟悉财务软件 20 组织结构图 反映该岗位在组织结构中的位置 包括其直接下属 上司及向其上司汇报的其他同事 人事员 招聘助理 工资发放员 人事助理 人事主任 培训主任 人事经理 21 其他标题 工作接触部门 公司内外最重要的接触 接触的目的及频率如 公关经理在公司签订 完成重大合同时会见媒体代表 以确立公司正面的服务形象工作条件可能超出所描述的环境 工作时间 安全与健康的危害 出差要求和其工作的其它特点如 市场主管的工作条件 除在国内出差以外 每日工作时间为上午九时至下午五时 平均每月出差三天 决策权工作持有人的决策权以及按政策 规定或先例预先确定 而需作出的决定和独立处理工作的范围 如 采购主管有权批准 50 000的采购申请 任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准 22 完整的职位说明书 23 职位管理 职位分析职位描述职位评估 24 什么是职位评估 职位评估是一种职位价值的评价方法 它是在职位分析的基础上 对职位本身所具有的特性 比如职位对企业的影响 职责范围 任职条件 等进行系统的评价 以确定岗位相对价值的过程 25 为什么要进行职位评估 确定岗位级别的手段岗位等级常常是公司划分工资级别 福利标准 行政权限等的依据 也被作为内部股权分配的依据薪酬分配的基础通过岗位评估得出职位等级 便于确定岗位工资的差异国际化的岗位评估工具利于不同公司 不同岗位之间进行薪酬的对比员工确定职业发展和晋升路径的参照系员工在公司内部跨部门流动或晋升时 需要参考各职位等级透明化的职位评估标准便于员工理解公司的价值标准是什麽 26 通过职位评估改变传统的职级结构 级别 L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 级别 27 建立清晰合理的职级结构 L 1 L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 级别 28 职位与任职者的比较 职位评估用来衡量职位的相对价值 而不是该职位在职人员的价值正确反映普遍的情况 而不是职位上偶然或异常发生的情况 29 评估工具 惠悦全球职等系统TM 惠悦全球职等系统共分为25个职级架构 通过了解企业业务及规模确定企业最高职位职级 然后详细分析各职位的专业知识 业务专长 团队领导等多方面因素 进行全方位平衡比较 以电脑软件的形式实现评估过程 30 惠悦全球职等系统的三步评估法 2 1 3 31 职等段的分布 示例 32 惠悦全球职等系统的评估结果 示例 3