生产管理知识_生产成本控制与压缩培训课件

主讲人史玉杰2020年2月 降低成本提升效率的九大利器 销售 控制成本 管理学大师彼得 德鲁克说过 企业只需做两件事 管理学大师名 成本定义 成本是为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价 包括 资源的价值牺牲 人力 物力 财力 信息等资源 成本管理的新观点 成本管理目标并不是 成本最低 而是企业核心竞争力提高 案例介绍 饺子店和服装公司 制造系统演化史 精益生产的由来 美国麻省理工学院的研究 1985年 1990年 共计14个国家的专家学者花费5年的时间 由美国政府出资500万美元 摸索比较大量生产方式和丰田方式的差别 终于在1990年 改造世界的机器 出版 Lean 精益 释义 精益 形容词1 a 无肉或少肉 b 少脂肪或无脂肪2 不富裕3 在必要性 重要性 质量或成分方面稀缺4 文体或措词简练同义词 薄 极瘦 过分瘦长 骨瘦如柴 瘦削的 似骨的 消瘦的 细长的 瘦长的反义词 肥胖的 多肉的 过重的 不结实的 过分肥胖的 丰满的 粗短的 肥大的 软的 世界各国对精益生产的实践 在汽车业 几乎全世界的汽车业都普遍实行了精益生产方式 并且取得普遍的成功 在其他行业的企业中 精益生产的生产组织方法 人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广 近几年 世界范围的对企业人事管理改革及企业流程再造的活动 很多都受到了精益生产思想的影响 世界范围的精益生产推行与实践中 获得了巨大成功 精益管理 五个原则 1 何谓异常 不正常 异常 例如 标准作业 异常管理 2 是否能发现异常 目视管理 自动报警 生产管理板 等 3 需要多长时间才能发现异常 随时掌握现状 用 五个WHY 法 找出真正原因 问 机器为什么停了 问 为什么会超负荷 问 为什么没有充分地润滑呢 问 为什么会供油不足 问 为什么磨损了呢 答 机器超负荷 保险丝断了 答 因为轴承润滑不充分 答 因为润滑油供油不足 答 因为泵轴磨损已经摇晃了 答 因为没加过滤器 进去了粉屑 利润 销售价 成本 x销售量怎么增大利润 利润增大的方法提高销售价增加销售量降低成本 增大利润的方法 利润 销售价 利润 利润 能够降低成本的方法 销售价 销售价 成本 成本 成本 企业的三种经营思想 成本 利润 销售价从生产者的角度看成本是 成本 附加价值 浪费附加价值 浪费 利润 销售价 成本的构成要素 成本和效率 看不见的成本比看得见的成本更可怕 常识通常是错误的 表面效率和实际效率是不同的概念 10个人每天生产100件 10个人每天生产120件 10个人每天生产120件 20件库存 9个人每天生产100件 没库存 整体的效率比个体的效率更重要 引自HenryFord的作者 TodayandTomorrow 1922 如果不产生附加价值就是浪费 浪费 到处都存在浪费现象 例如 工人作业的实际内容 浪费的定义 不增加价值的活动 尽管是增加价值的活动但所用的资源超过了 绝对最少 的界限 5 看不出在工作 25 正在等待 30 在用低效率的工作方法 15 在用真正高效率的方法 八大浪费 1 过量生产的浪费2 库存的浪费3 等待的浪费4 过程不当的浪费5 动作的浪费6 生产不良品的浪费7 搬运的浪费8 管理的浪费 成本控制与降低的工具 1 VSM价值流分析2 Kaizen改善3 PDCA管理循环4 Pokayoke防呆5 IE工业工程6 5S管理与目视化 改善的概念 全体员工在各自的工作区域内进行 小规模持续的增值的改变以产生积极影响 改善 是否可以消除如果不能消除 可否减少如果消除和减少 会出现何种现象什么 有多少 怎样变好 改善使操作变得更容易 更方便更安全 更稳定 改善的思考 第四要素更稳定 第二要素更便利 第三要素更安全 第一要素更容易 第五要素持续不断变化 改善 需要有会观察的眼睛 会观察现场发生的浪费 看得见 看不见的浪费 对改善的彻底思考 为什么要进行改善 为谁而进行改善 如何进行改善 注重制造主体的改善 针对人 设备应用改善循环思考 进行看得见的管理 谁都能观察出问题的现场 可遵守的标准 不允许做的规则 必须做的规则 改善的优先顺序 改善时 以成本和是否容易达到来决定优先顺序 人 法 料 机 5S起源于日本 是指在生产现场对人员 机器 材料 方法等生产要素进行有效管理 这是日本企业独特的一种管理办法 1955年 日本的5S的宣传口号为 安全始于整理 终于整理整顿 当时只推行了前两个S 其目的仅为了确保作业空间和安全 后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S 也就是清扫 清洁 修养 从而使应用空间及适用范围进一步拓展 到了1986年 日本的5S的著作逐渐问世 从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用 并由此掀起了5S的热潮 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础 推行各种品质的管理手法 第二次世界大战后 产品品质得以迅速地提升 奠定了经济大国的地位 而在丰田公司的倡导推行下 5S对于塑造企业的形象 降低成本 准时交货 安全生产 高度的标准化 创造令人心旷神怡的工作场所 现场改善等方面发挥了巨大作用 逐渐被各国的管理界所认识 随着世界经济的发展 5S已经成为工厂管理的一股新潮流 5S的起源和发展 节约 Saving安全 Safety服务 Service坚持 Shikoku 5S的延伸 5S与其他活动的关系 5S 良药秘方 成份 整理 整顿 清扫 清洁和素养使用范围 厂区 车间 仓库 机房 办公场所 思想意识等作用 消除各种问题 隐患 强壮体魄 提高免疫力副作用 初期可能引起不习惯用法 内外兼服用量 遵医嘱注意事项 一旦开始服用 不要中途停止 总结 整理的含义 推进整理的步骤 第一步 现场检查 注意发现死角区域第二步 区分整理 客观 需要 与主观 想要 第三步 清除不必要品 把握 使用价值 与 购买价值 第四步 处理不必要品 适合恰当的方法导入第五步 循环整理 今天的必要品 明天的不必要品 整顿的含义 太多了 可惜 糟糕 我最好 物料寻找百态图 所需物品没有了 寻找后没有找到 好不容易找到了 立即找到 寻找时间为30S 寻找 急忙订货 订货 下班了 不良品不能使用 数量不够 立即能使用 数量太多 合适 后来又找到 1 撤除不用的东西 整顿的推行步骤 2 整备放置空间 3 规划放置空间 4 放置标志 5 放置物品本身 亦应有标志 6 指示书上 明确表明放置场所 放置场所 物品的放置场所原则上要100 设定 物品的保管要定点 定容 定量 生产线附近只能放真正需要的物品放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫标识方法 放置场所和物品原则上一对一标识 现物的标识和放置场所的表示 某些标识方法全公司要统一 在标识方法上多下工夫 整顿 3要素 清扫的含义 清扫的推行步骤 第一步 准备工作 教育工作决定担当者 清扫工具第二步 从我做起 自己动手清扫工作岗位的一切灰尘第三步 清扫与点检 设备的点检 保养 润滑问题点第四步 处理问题 凡在清扫中发现的问题马上解决第五步 查明污染源 跑 冒 滴 漏根本解决第六步 区域责任 划分区域 定岗立责第七步 制定基准 对象 方法 工具 重点 周期 担当者 清洁的含义 推进清洁的步骤 第一步 对推进组织进行培训教育第二步 延续整理方法第三步 向作业者进行确认说明第四步 工作现场的不必要品全部清走第五步 延续整顿的方法第六步 将第五步方法向作业者详细说明第七步 清扫并划出区域 明确责任区和负责人 标准化 是用来确保改善的效果 使之能继续维持下去 标准 的其中一种定义 是指 做事情的最佳方法 如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话 就能确保顾客满意了 如果标准是意谓着 最佳的方法 那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准 相同的方法去工作 如果员工在其重复性的工作过程中 不遵守标准工作 这是经常发生在生产现场的状况 其后果便会导致质量的变动及差异波动 如果一个员工知道工作的最佳方法 却没有将此知识分享出来 他或她的知识也将随之流失 惟有予以标准化 制度化 这些在公司内的知识才得以保留在公司内 而用不着关心员工的流动率了 标准化 制度化的含义 让员工遵守规章制度培养良好素质习惯的人才铸造团队精神 目的 公司应向每一位员工灌输遵守规章制度 工作纪律的意识 此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义 绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话 个别员工和新人就会抛弃坏的习惯 转而向好的方面发展 此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯 修养强调的是持续保持良好的习惯 特别说明 素养的含义 对于规定了的事情 大家都按要求去执行 并养成一种习惯 人造环境 环境育人 员工通过对整理 整顿 清扫 清洁 素养的学习遵守 使自己成为一个有道德素养的公司人 整个公司的环境面貌也随之改观 没有人能完全改变世界 但我们可以使她的一小部分变的更美好 通过对地域 人类的贡献 公司藉此为基础能更好地发展壮大下去 总结 素养养成的过程 素养的推行步骤 第一步 全面学习了解各项规章制度及厂纪厂规第二步 在学习的基础上必须做到全面理解第三步 变革自己从我开始努力遵守第四步 不断完善自我成为他人学习的榜样第五步 整体氛围在改变具备了成功的素养 红牌作战 定置管理 摄影作战 颜色管理 目视管理 看板管理 检查表 作业标准书 5S常用工具 什么是目视化管理 目视化管理 是利用形象 直观而又色彩适宜的各种视觉信息来组织现场生产活动的管理方法 是精益生产工具的一种 特点 视觉信号显示 让大家都能看得见公开化 表明管理者的要求和意图 借以推动自主管理 自我控制 目视化管理三要素 无论是谁都能判明是好是坏 异常 能迅速且准确判断判断结果不会因人而异 内容及分类 生产相关成本 人员成本的控制与削减 研发成本的控制与削减 质量成本的控制与削减 设备成本的控制与削减 库存成本的控制与削减 采购成本的控制与削减 物流成本的控制与削减 降低人工成本 优化资源就是低成本 省人化 减少人员 要让作业者充分认识到除作业必需的时间外 还有闲余时间 减少人员时 从优秀的人员中减少 让优秀的人员去担任更重要的工作 少人化 需要以最少的人员来应对市场的变化 无论谁都能简单作业的标准化 在机器设备上安装 可以使其自由运动 集中在一个地方作业 管理多个工程 进行轮换作业 培养出无论哪个工程都能做好的人才 抛弃 这个工程是由多少人员编成 的这种定员制的考虑方法 9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作 通过作业改善来减少人数 降低成本 配置生产量的变动 调整编制人员 人工成本降低的实务人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种 人工成本的降低可从下列方面着手 a 提高稼动率 b 一人一机或一人多工 c 做好产能规划 d 减少人员流动率 f 实施奖惩制度 g 内制及外包成本的比较 h 生产自动化 案例分享 背景 某电子来料加工厂的一个组装车间有两条流水生产线 其目前存在生产效率较低 人工成本较高 作业人员经常有闲聊等待的窝工现象 该厂某系列产品的加工工艺流程为 插件 手工过锡 修锡点 外观检查 性能检查 如何进行改善呢 基础数据 练习 研发设计成本控制 只要提到成本控制 很多人便产生加强生产的现场管理 降低物耗 提高生产效率的联想 人们往往忽略了一个问题 成本在广义上包含了设计 研发 成本 制造成本 销售成本三大部分 也就是说 很多人在成本控制方面往往只关注制造成本 销售成本等方面的控制 如果我们将目光放得更前一点 以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点 这才是产品控制成本的关键 研发目标成本 目标成本的计算又称为 由价格引导的成本计算 它与传统的 由成本引导的价格计算 即由成本加成计算价格 相对应 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响 包括产品的功能 性质及市场竞争力 一旦确定了产品的目标 包括价格 功能 质量等 设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本 目标成本就是我们在设计 生产阶段关注的中心 也是设计工作的动因 同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准 在产品和工序的设计阶段 设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作 以降低产品未来的制造成本 研发设计的三大误区 过于关注产品性能 忽略了产品的经济性 成本 关注表面成本 忽略隐含 沉没 成本 急于新品开发 忽略了原产品替代功能的再设计 研发成本控制的原则 以目标成本作为衡量的原则 剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能 从全方位来考虑成本的下降与控制 降低研发成本的四大措施 价值工程分析 工程再造 加强新产品开发成本分析 达到成本与性能的最佳结合点 减少设计交付生产前需被修改的次数 设备六大损失 OEE 时间利用率 操作效率 质量合格率 设备整体效率 TPM是TotalProductiveMaintenance的简写 是一种结合事后保养 预防保养 改良保养及保养预防等具体措施的设备策略与管理技术 并运用小集团活动方式从设备面进行改善 以达全面提高生产效率 稳定产品品质 降低成本 提升企业竞争力之总体目标 TPM的定义 TPM的含义 所谓TPM是指全员参加之PM 以建立追求生产体系极限效率化 综合效率化 的企业素质为目标 以现场构筑能够防止所有损失的结构 即以生产体统整个寿命周期为对象 实现 灾害为零 不良为零 故障为零 等 从生产部门普及到开发 营业 管理等所有部门 从领导到一线作业人员全员参加 通过反复的小组活动达到损失为零 人机配合分析 人机配合分析是应用于机械作业的一种分析技术 以记录和考察操作者和机器设备在同一时间内的工作情况 寻求合理的操作方法 分析各种动作的相互关系 使人和机器的配合更加协调 以充分发挥人和机器的工作效率 其目的如下 1 发掘空闲与等待时间 2 取消作业员的等待时间 使每人的作业负荷均等 3 缩短周期时间 4 取消机器空闲时间 获得最大的机器利用率 5 适当地指派人员与机器 6 决定使用最恰当的方法 人机配合改善 人机配合可以从一下几个方面改善 1 当作业者在等待时缩短机械自动运转时间 改善机械的运作等 同时作业 避免双手闲置 2 当机械在赋闲时缩短作业者单独作业时间 改善和缩短徒手作业时间 实现自动化 3 当作业者 机械都在赋闲时重新编制作业次序 4 当作业者 机械都在忙碌时改善作业者和机械的作业 缩短作业时间 快速转换时间是指从生产最后一件良品到转换后生产第一件良品中间的时间间隔 A A B B B 快速转换时间 何谓快速转换 快速转换 快速转换应用于 产品的形体转换 形体 尺寸 型号裁刀 模具工具 压模 量具 颜色转换 涂料 塑胶 布类 等 机械设备系统 目视化提示 快速转换的优点 适用于小批量生产减少必要的设定时间改善操作的一致性增进对品质的信心支持持续改善的原则增加可用于进行生产的时间增加预测生产进度的能力支持顺序生产的概念提高适应顾客不同需求的能力减少库存减少报废与回流减少所需要的包装箱数量减少包装箱的大小减少生产流程的时间 减少转换时间的步骤 1 成立工作小组2 观察 记录并目视化展现转换程序的现况3 减少形体转换时间4 制定新标准化作业 库存成本的管理与改善 了解库存的对象商品产品半成品原辅材料在制品储备品 了解物料管理的意义 物料管理的优劣 直接关系着生产系统运作的顺畅与否 直接影响生产计划的达成 品质的绩效 生产成本的控制 企业资金的周转 场地空间的利用等 库存过大的缺点 库存使资金积压 引起资金周转困难预期投资利润的损失由于不时兴 陈腐化 使积压品增大由于减价出售 利润降低难以更换新产品降低了建筑物的有效面积库存相关人员的增加 库存精度的恶化在制品过多 生产效率降低库存费用增加 库存过小的缺陷 由于商品 产品脱销而错过销售机会 使信誉降低不能解决订货 生产 销售各阶段的突发情况由于紧急订货使物价上涨 物流成本增加增加了接受订货生产期增加了延期交货的情况增加了应对产品脱销混乱的间接人员在受季节影响大的公司作业水平会降低 安全存量 安全存量也称为保险存量或缓冲存量 这部分材料是供紧急所需而存储的 安全存量 它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量 安全的前提是不会发生停工待料的事故 集中大仓库比零星小仓库有何优点 集中储存和集中管理 较易节省仓位 同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少 由于存料可互济有无 可减少安全存量 因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能 容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行 并可实施批量采购而进行大量采购的利益 仓库 超市 准时制供应 供应商临界管理法VMI 把供应商请到你的仓库里来供应商一旦来到你的仓库 你就可以真正实现物料零库存 物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有 如果真能实现这样的话 那么企业就真正做到零库存了 要做到这点的方法是 把供应商请到你的仓库里来 让他们在你的仓库里为你现场供货 这种方法我们把它叫做供应商临界管理法 好的仓库要做到 平面规划合理 靠近车间现场 立体储存空间 通道照明光亮 防水防火预