生产计划_柔性生产计划与物料需求控制

柔性生产计划与物料需求控制 培训师 张小强 供产销一体化管理体系构建 三大周期 1 订单生成周期2 采购周期3 生产周期紧急订单都是自己内部造成的 与客户无关 PMC计划工作瓶颈分析 许多公司有生产混乱现象 如客户天天催货 计划部门频频更改出货计划 生产部门时而待料 时而通宵加班 品质老是上不去 生产效率极低下等 主要原因有 1 销售部门没有进行销售预测 且没有制定适当的销售计划2 没有进行订单评审和生产能力接单 大量超额度接受订单 3 生产部门没有进行完善的产能分析 4 计划部门的生产计划与销售部门的生产计划是不同步的 5 物料计划与生产计划不能同步进行 6 物料进度经常延迟 导致生产计划失控 7 关键性设备保养不善 经常有故障 修理时间太长 8 生产过程中品质不稳定 频繁出现返工或返修 9 生产计划控制不好 不能与生产计划同步 10 紧急加单或临时取消订单太多 生产计划变更频繁 11 实际生产能力未达到预定的标准生产能力 PC 生产计划 的职责 1 产能负荷分析与组织评审订单2 生产计划的编制与生产计划的跟踪3 紧急订单的调配与临时订单应对4 生产数据的统筹与产销交期协调 MC 物料计划 的职责 1 物料需求分析与物料订购生产2 物料计划的编制与物料的催促3 内部物料的调配与代用 转用 调借4 物料信息的排查与物料存量缩减 计划时间管理 1 产品设计需要的时间2 订单评审需要的时间3 物料分析需要的时间4 物料采购需要的时间5 物料运输需要的时间6 物料检验需要的时间7 生产需要的时间8 出货准备需要的时间 生产计划权力塑造 官虽小权利大对外有业务员的素质对内要有生产管理能力 弹性生产计划控制8步骤 1 协调销售计划2 分析产能负荷3 制定生产计划4 生产数据统计5 实施生产6 制购物计划7 控制生产进度8 生产异常协调 生产计划的内涵 1 生产什么2 生产多少3 在哪里生产4 什么时候生产 制定弹性排单计划应遵循的原则及要考虑的因素 1 交货期先后的原则 交期越短 交货时间越紧急 正常来说当然优先排产2 客户分类原则 客户分重点与一般之分 重点客户优先保证3 产能平衡的原则 4 特别的工序瓶颈5 工艺流程排产 工序越多的产品 织造时间越长的产品 月优先安排6 工作部门因素 特殊的产品需要安排技能高的班组 如何面对紧急订单 1 制定加紧原则 分析出真假急2 业务与客户协商 采用分批出货方式3 常规的产品 要有安全库存量4 利用半成品 成品修改后出货方式应急5 利用外包的方式解决 6 拆分瓶颈岗位 拉高整体效率7 技术 质检 维修随线指导 有问题随时解决 不跑流程8 技术能手生产作业9 利用行政间接人员 生产协调完成紧急订单10 加班延长加班时间11 成立紧急订单应对小组 如何告诉客户货期延误 如实告诉客户 我们错了 千万不要解释 把新的交期斩钉截铁的告诉客户 因为客户要的是结果 而不是解释 解释越多 我们的问题就都暴露给客户越多 建立进度跟进异常反馈系统 1 明确反应的时机2 反应采用的方式3 向谁反应4 反馈后相关部门该如何处理 订单变更的解决之道 订单变更状况应对措施1 订单数增加 未下单追加补充计划已下单分批交货2 订单数减少 未下单调整减少计划已下单从后工序往前查及时堵住合同的筹码3 订单数取消 未下单立即停止计划已下单从后工序往前查及时堵住合同的筹码修改后发货给其他客户迅速查清原因 5R物料计划 适时适质适量适价适地三不目标 不断料不呆料不囤料 剖析物料供应不及时的部门原因 1 生产计划部门生产计划制定不合理经常变更生产计划2 采购部门采购人员不负责任采购渠道不足价格太低造成供应商服务差供应商延误交期 3 物料监控部门物料计划不合理未设定安全存量物料进度没有效控制4 货仓部门账物不一致盘点不准确 5 品管部门未建立检验规范退货验货不一致验收效率低6 工程部门零配件工程更改更改不及时更改不通知 物料进度督促技巧 1 提前得到供应商与采购人员承诺2 自己要清楚3 建立跟踪表4 分轻重缓急5 考虑到异常6 留一手 保险起见 7 越级 跨环节跟踪 物料进度落后的对策 1 同供应商 采购得到最终进货时间2 告诉各部门最终进货时间 协调生产计划3 找当下的替代品4 必要时刻协调客户 瘦身专案 一 仓库1 重新盘点 数据A B C2 区分呆滞品与残废品3 呆滞品移仓 呆料仓 标示4 防止物品提前到库5 先进先出 防呆滞发生 二 品质1 查验呆物品的质量状况2 规定每种物品的保管规期3 针对A类物资 每周查库一次三 采购1 整合优化厂商 转嫁转移库存2 与厂商协商退换货3 利用网资源网销 4 对A类物资与厂商协商 价格谈判 四 工程技术1 整合优化产品种类2 技术将产品转用3 把库存开发新产品 提供销售支持4 过期成品局部零件拆卸再利用 五 销售1 开发新客户2