库存管理_门店升级改造之库存管理篇

课程目的 1 建立全新表单零售思维视角2 掌握零售经营管理实操方法3 给予零售表单实用操作工具 门店升级改造之库存管理篇讲师 马志东 35 具体实操 方法工具的应用 我们的使命 改变民族零售业库存周转问题 激活现金流 如何学习库存管理课程 我们的使命 改变民族零售业库存周转问题 激活现金流 内容 零售业的库存问题零售业的库存管理目标有效订货 我们面对库存的挑战 店长的命令 既保证销售不缺货 又保证库存不过量 难啊 一 零售企业的普遍库存问题 企业为了上市 每月只盘点 不走帐财务对商品进行货位管理 采购对商品进行分类管理 一人一本帐盘点季度做 每次的方法不统一有海信系统 却从来不知道用 促销员每月将需订的货告知主管 主管每天用半天时间订货收货组每天收大量商品全员订货 全员负责库存管理厂家掌握订货的话语权 一 零售企业的普遍库存问题 零售商约有超过10 的存货是过季商品和滞销商品商品库存周转高于行业平均水平有50 商品在进店后直接入后仓而非直接入货架门店后仓的存货一般超过2周库存准确性 帐实相符 低于80 商品到货总是不符合预约时间商品订货周期普遍为7 14天配送中心商品配送计划是不均衡的有超过40 的整月存货在一周内到达员工订货 审批权限不清楚 零售商每一分钱的存货投资没有得到最大 限度的回报 你的门店和部门有这样的情况吗 错误的库存思维方式 凭证满天飞 报表一大堆 一人一个数 责任相互推 决策无依据 店长难指挥 我们面对库存的挑战 1 不关心的潜在库存问题 水位 库存警戒线 岩石 商品的库存 轮船 公司的业绩 一 零售企业的普遍库存问题 2 超过库存警戒线的后果 商品库存 业绩下降的时候 问题出现 一 零售企业的普遍库存问题 3 主管需要随时发现库存问题 商品库存 在业绩下降的时候 隐藏出现的问题 在业绩高涨的时候 一 零售企业的普遍库存问题 立即清理库存问题 商品库存 立即发现潜在的库存问题 在业绩高涨的时候 在业绩下降的时候 4 主管需要随时解决库存问题 一 零售企业的普遍库存问题 零售的本质就是将商品买进来 然后再卖出去 一 零售企业的普遍库存问题 我们一起来探讨 谁控制了零售业 谁就控制了整个国家 欧洲某国前总理曾经说过 请您回答 这句话的说明了什么问题 零售业直接影响到上游制造业和批发业 同时影响日常百姓购物的选择 零售业直接影响批发业 就要控制现金流 控制现金流就要管理好自身的库存 一 零售企业的普遍库存问题 零售业对前后台主管的要求 2 5 4 3分析竞争对手 80年代 营业额是第一 90年代 利润是核心 21世纪 库存是全部 一 零售企业的普遍库存问题 我们的使命 改变民族零售业库存周转问题 激活现金流 内容 零售业的库存问题零售业的库存管理目标有效订货 存货平衡一个前提两个表现库存周转创造现金流解决库存管理老大难问题 1 2 3 4 5 降低平均库存水平 激活营运现金流 降低商品运输和搬运成本和人工成本 提高组织效率 及时清除滞销商品 提高采购效率 规避风险 减少商品降价损失 6 减少促销期间商品缺货率 提高促销效率 货架效率提高 增加消费者满意度 二 库存管理的目标 存货平衡 在一个有限的空间里 用有限的投资 使商品品种 种类和服务水平达到一个最佳平衡点 二 库存管理的目标 加快周转 释放资金 减少损耗 优化人力 优化陈列 保持最佳库存状态在不缺货的前提下保持最小库存量 前提 有效库存管理与控制是实现销售的最佳方式 表现1 表现2 一个前提和两个表现 卖场缺货指标 100 5 库存周转天数 28天 到货率 100 80 负库存指标 只有转才能赚 库存的核心理论 期末库存金额 库存周转天数 本期销售额 二 库存管理的目标 X 情形 70天 70天 500万 情形 70天 60天 500万 情形 70天 80天 500万 无 正5000万 负5000万 计算公式 原则上库存周转天数不能高于平均帐期库存周转天数越短 越有可能获得更多的营运现金流平均帐期越短有助于采购成本越低 越有可能获得更高的毛利和更大的价格优势 库存如何创造现金流 天 二 库存管理的目标 库存天数 月平均库存成本月销售成本 库存天数 期初库存成本 期末库存成本 2月销售成本金额 30天 30天 店 部门 大组 类 单品 不断设置库存天数指标 年库存周转次数 365天库存天数 年库存周转次数 月销售成本金额月平均库存成本金额 12 店 部门 大组 类 单品 不断设置周转次数指标 哪一个门店库存更合理 超市B 800 库存 5 222 608元销售 2 387 108元库存天数 65天周转次数 5 6次 库存 189 0542元销售 1 683 489元库存天数 33 7天周转次数 10 8次 超市A 3800 平均库存成本 库存周转天数 月销售收入 30 年库存周转次数 月销售成本金额 月平均库存成本金额 12 平均库存成本 库存管理的部门目标 三 库存管理的目标 库存管理的部门目标 二 库存管理的目标 例 美国沃尔玛模式 平均帐期 62天 平均库存天数17天自由资金 45天X60亿人民币日均 2700亿滚动程序 向供应商进货 帐期 自由资金 设立金融 贷款给供应商 战略合作伙伴 超市利润模型 商品利润商业利润财务利润商业地产利润会员利润 Wal mart Carrefour 17 5 18 5 2 10 10 5 10 10 5 1 例 台湾万客隆 平均值 部门商品库存可支配自日均年息帐期天数由资金 天 销售 店 10 回收生鲜205 614 4180万0 71万食品451233300万2 71万百货752451120万1 68万600万5 1万现金流产生的净利润0 8 1 什么情况下导致高库存 1 年节 促销商品订货太多 没有及时退货 2 自采商品 自有品牌商品库存较高 3 滞销商品没有及时退货 4 库存数据不准确 5 店长缺乏库存管理概念 片面追求高销售 6 在供应商特价政策引导下 大批量进货 对策 1 设立清晰的门店库存管理目标 把库存管理指标作为考核指标之一 2 把库存报表列为店长每日必看报表 随时监测高库存商品 3 除非特别有竞争力的特殊商品 不鼓励过渡屯货 坚持 以销定采 4 对自有品牌商品及公司的目标性品类采取重点推广促销的方式 扩大销售 加快周转 5 对促销商品进行促销后的盘点 及时办理退货 6 对季节性商品及时进行处理 7 严密监测退换货 1 商品信息录入错误2 一个商品两个商品号如最小销售单位与组合包装混淆3 商品改赠品操作不正确4 改变商品包装操作不正确5 未入库就匆忙下卖场6 店内码粘贴错误 为什么会库存不准确 7 供应商舞弊8 收 退货数量错误9 收 退货种类错误10 收 退货录入错误11 收 退货程序错误12 收银卖混13 不正确的出门程序14 顾客不要的商品未返回销售区 1 商品信息录入错误 商品录入核对与检查2 一个商品两个商品号 应用两个店内码加以区分如最小销售单位与组合包装混淆3 商品改赠品操作不正确 供应商办理退货手续然后做赠品零成本收货4 改变商品包装操作不正确 应用两个店内码加以区分 或使用组合套餐5 未入库就匆忙下卖场 每日打印 负库存报表 规定不能进行负库存销售6 店内码粘贴错误 信息部经常进行商品条码扫描检测 解决方法 7 供应商舞弊 合同中严约束 收货部严把关8 收 退货数量错误 会单制 操作链下游检查 收货审计9 收 退货种类错误10 收 退货录入错误11 收 退货程序错误12 收银卖混 加强收银员商品知识 出口防损稽核员把关13 不正确的出门程序 严格按照流程办事14 顾客不要的商品未返回销售区 孤儿商品及时回收 每日关店检查 一 可以库存更正的情况 1 盘点更正 2 赠品 厂商补损的库存更正供应商赠品转为正式商品 增加库存 零进价 滞销品由供应商供货商品转为赠品 减少库存3 破损 报废商品的库存更正4 被盗商品的库存更正5 分店间转货的库存更正6 收货错误的库存更正7 商品窜号的库存更正 二 库存更正程序 填写 门店库存更正申请单 店长审核 交电脑部 严格的库存控制 仓库建帐仓位管理先进先出防鼠 防潮批次管理无散货每月盘点与滚动式盘点通过存货监督业务 仓库面积在不影响销售的前提下越小越好仓库面积 卖场面积10 30 三 仓库管理与控制 货架陈列控制按照销量控制排面固定商品陈列位置脱销商品留空位 并及时补货关注促销品库存量 促销陈列位置 堆头 端架等 定期盘点 注意零销售 零库存 高销量商品注意部门排行销售末位商品 一货一位 四 陈列管理与控制 积压商品 缩小排面 退货 删除换位置 促销 清仓甩货要坚决 回笼资金 减少损耗 减少人力 减少顾客挑选难度 提高店铺形象 畅销品扩大排面 增订货量 加快订货频率普遍现象 畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压 四 陈列管理与控制 我们的使命 改变民族零售业库存周转问题 激活现金流 内容 零售业的库存问题零售业的库存管理目标有效订货退货 我们需要牢记的零售格言 订货就是零售业的一切 如果能够彻底做好单品管理 并执行假设和验证的话 订货是一件很有趣的工作 而且付出的心血会马上呈现在销售业绩上 如果加盟店老板觉得订货是件无趣的苦差事 那业绩也同样不会增长 日本7 11铃木敏文 四 如何进行有效的订货 如果订货出现问题 业绩到哪里去了 失去信任 库存积压与缺货 浪费时间 重复劳动 营业额不足 毛利下降 各种损耗 供零关系失衡 四 如何进行有效的订货 四 如何进行有效的订货 订货可以保证实现最理想的营业额和毛利订货直接影响库存质量 避免缺货或商品积压 订货可以是部门主管掌握库存的即时信息 订货是管理行为的第一步 做好源头 供应商管理订货小组按周期订货依销售数据订货根据订货公式 做好源头 供应商管理订货小组按周期订货依销售数据订货根据订货公式 处于转型期的零售业现状 影响当今中国零售业效益提升的最大问题是什么 缺货 订单管理问题 核心是供应商管理问题 转型中的零售业在消费者需求日益多元化 快速竞争 全球化经济的时代 零售商的竞争重点已逐渐转变成各自供应链体系的效能之争 所比较的则是谁能以最快的速度 最低廉的成本将优秀的产品送交顾客手上 供应链管理能力将会成为零售业下一步发展的核心竞争力之一 整合供应链畅通上下游 供应链的优化 面向市场的快速反应 原材料 工厂生产 代理商 零售商 消费者 供应商管理能力 现状考虑供应商通道费用考虑供应商供货价格考虑供应商促销活动考虑供应商商品质量 甚少考虑 供应商商品适销度供应商送货及时性供应商送货足量性 供应商管理能力 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划 协调 操作 控制和优化的各种活动和过程 其目标是将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间 按照正确的数量 正确的质量送到正确的地点 陈国权 供应链管理 供应商的维护与评估 按照月 季 年进行综合评定工作制定完善的评估体系建立完整的奖惩制度建立供应商评估档案对供应商要制定定期维护计划 供应商运行管理相关部门职责 采购部 质量部 营运部 收货部 配送中心 订单部 财务部 信息部 供应商订单发放及确认 供应商送货及时率 到货率及数量 质量的控制 供应商促销活动的协助实施 消费者评价的搜集 汇总即反馈 供应商商品质量的跟进与控制 质量投诉的处理与追溯 供应商商品销售 存货数据的分析与共享 供应商账款的结付 引进 考察供应商 供应商合同签署 供应商日常维护 促销组织 日常管理 供应商绩效考核标准 资金回报比率 每米毛利总额 产品陈列米数 每米固定资产 每米商品资金占用 存货周转天数 期初库存成本金额 期末库存成本金额 2 当期销售成本金额 30天促销支持频度 月平均提供的促销单品个数 月平均促销提供次数促销支持力度 促销单品的平均降价幅度送货少缺次数 月平均不能按时按量送货次数退货不按时次 月平均不能按时按量退货次数非营收入支持 年度 促销费用 陈列费用 广告费用 其他非营费用 12 供应商评估方法 85分以上为A级优秀供应商 战略合作伙伴70分以上为B级合格供应商 50 69分以上为C级需培训供应商 50分以下为D级不合格供应商 供应商的激励机制 做好源头 供应商管理订货小组按周期订货依销售数据订货根据订货公式 总部统一订货易于准确控制 采购责任重大 容易形成官僚低效 需要 完善的操作程序 强大的系统支持 成熟的技术 齐备专业的人才 续订人员 分店订货高效 切合实际 灵活 及时跟踪 容易判断失误 采购与营运矛盾 库存过高 退货协调等 分析 总部订货与门店订货 根据企业发展阶段与自身实际状况确定订货方式 订单下达流程 整库 建议订单 订货公式 订货计划表 盘点 修改订单 追踪订单 发送订单 审批订单 感性认识商品数量 制订审核权限 订货员工职责 库存数据分析整理仓库订货在收货组签名收货退货周期盘点其它库存管理事宜 行业介绍 1 熟悉卖场货架 仓库分布图 2 掌握订货操作的熟练使用方法 4 明确部门20 80的主打商品 3 明确部门商品分类和供应商情况 5 异常库存的敏感反应 6 实地库存的查看习惯 如何辅导订货员工订货 四 如何进行有效的订货 行业介绍 如何辅导订货员工订货 仅仅依靠系统订货是远远不够的 员工需要了解部门内部滞销商品 系统内只能反应 理论库存数量 账面库存 卖场和仓库能够反应 真实库存 可销售库存 系统库存不能告诉你 残损和瑕疵的商品 四 如何进行有效的订货 订单管理 订货控制1 库存太小 沉重的包袱2 库存太小 错过商业机会 犯罪订货工作的监督管理1 订单监督 以金额设定权限 2 订货公式中参数的设定 采购与营运的综合意见 订单管理 订货工作中应注意的细节1 订货方式系统自动出单 人工查错系统提供数据 人工出单实物盘点 人工出单2 订什么货 符合销售状态的商品缺货商品促销商品新品 订单管理 续订工作中应注意的细节需要什么工具 1 供应商订货档案2 商品的即时销售库存信息 系统或者手工帐本 订单审核 主管是最直接的订货责任人部门经理负责审核超过3万元以上订单应由店长亲自审核目标性品类的订单责任人 店长 订单 应付账款 订单跟进 订单审核与供应商确认订单 订单发出去与对方确认收到后 若对方24小时内没有异议 则视为收到订单 并可以按照订单完全实施订单中的供应商合作 修改订单 提高工作效率 最容易被忽略的环节 做好源头 供应商管理订货小组按周期订货依销售数据订货根据订货公式 订单下达流程 整库 建议订单 订货公式 订货计划表 盘点 修改订单 追踪订单 发送订单 审批订单 感性认识商品数量 制订审核权限 订货计划表 课别 分析每个供应商的商品 大多属于 A 类商品 每周订两 三次 周一 三 周三 五 A 类商品 每周订一次 周二 四 B类商品 十天订一次C类商品 15天 30天订一次 建议订量 平均销量 变量系数 订货周期 到货天数 案例库存天数 最小库存量 最后库存 在途订量 已打退单尚未退货 做好源头 供应商管理订货小组按周期订货依销售数据订货根据订货公式 订单管理 订货与陈列1 与陈列面的大小有关2 与季节天气有关3 与促销有关 订单管理 生鲜的订货考虑因素 天气 季节 促销 台面生鲜订货量的掌握直接关系到生鲜的损耗 因此要求订货人员必须熟练掌握订货技艺 做到订货的恰到好处 重点订单 季节性商品与促销商品的控制 关注品类的角色关注季节与天气关注促销关注竞争对手年节商品订单团购商品订单自采商品订单 做好源头 供应商管理订货小组按周期订货依销售数据订货根据订货公式 影响订单的因素分析 准确的库存数量 现实的日均销量 规范的到货天数 合理的订货周期 随机应变的变量系数 固化的最小库存量 订多少货 订单计算公式 日平均销售数量 订货周期 到货天数 安全库存天数 变化系数 最小库存量 最后库存量 在途订货 日均销量的计算法 a 采用前5周同一销售期间的历史销量 35天 b 采用去年同期同一销售期间的历史销量 35天 订货周期按上次订货日 不包括 和本次订货日 包括 之间最小天数计算 对于一星期订多次货的供应商的订货周期 应取其中最小的天数为订货周期 当订货周期大于供应商的实际送货能力 供应商不能送货缺货 当订货周期小于卖场营业的需要 一次订入大量的库存爆仓 安全库存天数为了避免因意外造成的厂商延迟到货的风险 所需的最少库存天数在小分类级别维护 在单品级别修改a 订货周期 安全库存天数 b 订货周期 安全库存天数 c 订货周期 安全库存天数 门店可根据实际情况做适当调整 变化系数根据季节需要前后 调整计划数量缺省值为1 变化范围0 1 1 9在事件发生前更新系数 在事件结束后恢复缺省植在小分类级别维护 在单品级别修改 最小库存量是到货当日该单品在货架上剩余的库存数量在单品子代码级别维护根据销量 我们将单品分成 类 a 日均销量 高销量单品满架存量 最小库存量b 日均销量 低销量单品基本架存量 最小库存量 最后库存量部门主管通过周期盘点维护正确库存 避免错误库存导致错误建议订单 负库存爆仓实际库存 理论库存爆仓实际库存 理论库存缺货 在途订货订货人员和收货部要及时关掉已失效订 退 单 如何进行有效的订货 已知条件 问题和答案 订货的周期 1个星期 交货期限 1个星期 商品库存数量为 48 已订定未到货物 12 平均日销售量 10 备注 订购单位箱含量为12个 B商品 应该订货的数量 其中以箱作为计量单位 9箱 练习 1 拉芳洗发水200ML订货周期7天 该洗发水前八周平均日销售量平均约为40瓶 天 厂家送货需要3天 已订货5件 每件24瓶 仓库现有库存8件 货架最小陈列量12