项目管理知识体系讲座.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除项目管理知识体系讲座刘 诚二二年九月第一部分 项目管理框架11项目为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。项目的例子包括： 开发一种新产品或提供一种新服务。 实现组织结构和经营风格的一次改变。 设计一种新型的运输工具。建造一座建筑物。为政治机构开展一项竞选活动。一次性指项目有明确的开始时间和结束时间。当达到项目目标时，项目结束。当项目目标显然不能达到，项目终止。独特性以前从未以完全相同的方式并由完全相同的人来完成。12项目管理在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以实现或超过项目干系人对项目要求和期望。满足和超过项目干系人的需求和期望总是需要平衡下列关系： 范围、进度、成本、风险和质量。 有不同期望和要求的项目干系人。13项目管理的环境131项目阶段以一个或几个可交付成果的完成为标志。 可交付成果一种切实可验证的工作结果，如可行性研究报告，设计方案。132项目生命周期总体上连续的项目阶段的全体。 项目生命周期的共同特征： 项目开始时成本和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，项目收尾时又迅速降低。 项目开始时，成功完成项目的概率最低，随着项目的进展，成功完成项目的概率逐步提高。 项目开始时，风险和不确定性最高，随着项目的进展，风险和不确定性逐步降低。 项目开始时，项目干系人影响成本和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。项目生命周期一般为46个。 133项目干系人或者积极参与项目，或者项目成功其利益受到积极或消极的影响的个人和组织。 一般来说，解决项目干系人之间的不同期望应以如何对客户有利为原则，但同时也要兼顾其他项目干系人的需求和期望。对项目经理而言，找到合理的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑战。 134组织的影响 组织体系的影响 组织文化的影响 组织结构的影响14 项目管理的过程141项目管理过程组项目管理的过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程。 启动过程批准一个项目或阶段。 计划编制过程编制计划。 实施过程协调人员和其他资源以执行计划。 控制过程通过定期监控和测量进展，确定与计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。过程组通过它们创造的结果互相联系。一般来说，前一过程组的输出为后一过程组的输入。项目管理的过程组不是离散的、一次性的事件，它们是重叠的、连续的活动。 142过程组的相互作用 在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。 输入将要遵照执行的文档或可文档化的事项。 工具和技术由输入产生输出的机制。 输出某一过程的结果，可以是文档或可文档化的事项。 143定制过程的相互作用 项目管理的各个过程已被广泛接受和认可，适用于大多数项目，但不能生搬硬套，项目管理人员应针对具体项目予以裁剪。第二部分 项目集成管理项目集成管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中作出平衡，以满足和超出项目干系人的需求和期望。包括项目计划制订，项目计划实施和综合变更控制。 这些过程之间与其它知识领域的过程间相互作用。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人和团体的共同努力。在每一项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。虽然这里各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分分别介绍。但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响。 21项目计划制订项目计划制订是利用其他计划编制过程的结果，建立一份连贯一致的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划作用： 指导项目实施。 把项目计划编制所用的假定编制成文档。 将已选定方案的项目计划编制决策编制成文档。 促进项目干系人之间的沟通。 对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查作出定义。 对进度测量和项目控制提供基准计划。211项目计划制订的输入1 其他计划编制的输出。所有其他知识领域计划编制过程的输出均应作为项目计划制订的输入。2 历史信息。可获得的历史信息（如估算数据库、过去项目绩效的记录等）可以在其他项目计划编制的过程中用作参考。3 组织政策。任何与项目有关的组织的正式或非正式政策都将影响项目的实施，如质量管理、人事管理和财务控制。4 约束条件。它是指影响项目绩效的那些限制因素，如预先规定的项目预算。注意，当一个项目以合同形式执行时，合同条款便构成约束条件。5 假定。就计划编制的目的而言，“假定”被认为是真实、现实和确定的因素。假定通常包含一定的风险。212项目计划制订的工具和技术1 项目计划编制的方法。大多数项目计划编制的方法采用“硬”工具（如项目管理软件）和“软”工具（如项目动员会议）相结合的办法。2 项目干系人的技能和知识。每一个项目干系人都具有可能对项目计划制订有用的知识和技能。项目团队应创造一个有利的环境使得项目干系人恰当的贡献自己的力量。3 项目管理信息系统。项目管理信息系统包括用于收集、综合和分发项目管理过程输出的工具和技术。4 挣值管理。用于综合项目的范围、进度和资源，测量和报告项目从启动到收尾的绩效。213项目计划制订的输出1 项目计划。项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理项目执行。2 详细依据。22项目计划实施项目计划实施是执行项目计划的主要过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗。项目的产品实际上产生于这个过程中。必须持续监控相对于项目基准计划的绩效，以便将实际绩效与项目计划进行对照，并以此为基础采取相应的纠正措施。221项目计划实施的输入1 项目计划。2 详细依据。3 组织的政策。涉及项目的任何组织的正式或非正式的政策均可能影响项目计划的实施。4 预防措施。指降低项目风险事件可能后果的概率的任何措施。5 纠正措施。为了确保项目始终按计划实施所采取的任何措施，它是各种控制过程的输出。222项目计划实施的工具和技术1 一般管理技术。如领导、沟通和谈判等一般的管理技能对有效的实施项目计划来说是必不可少的。2 产品所需的技能和知识。项目团队应当对项目产品所需的技能和知识有适当的了解。3 工作授权体系。用来确保按照恰当的时间、合适的顺序完成工作。4 绩效检查例会。应定期计划进行，以交流项目的信息。5 项目管理信息系统。6 组织程序。223项目计划实施的输出1 工作结果。为完成项目所执行活动的各种结果。2 变更申请。随着项目工作的进行，时常会提出变更申请。23综合变更控制综合变更控制所关心的是： 对引起变更的各种因素施加影响，以保证这些变更是征得同意的。 确定变更是否已经发生。 当发生变更时，对实际变更进行管理。综合变更控制要求： 维护绩效测量基准计划的完整性。 确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。 协调各知识领域的变更。231综合变更控制的输入1 项目计划。项目计划提供了控制变更的基准计划。2 绩效报告。提供项目绩效的信息，还可提醒项目团队注意未来可能发生问题的事项。3 变更申请。232综合变更控制的工具和技术1 变更控制系统。变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评估。变更控制系统包括正式文档变更的步骤，还包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。2 配置管理。识别一个工作子项或系统的物理特性和功能特征；控制这些特征的任何变更；记录和报告这些变更及其绩效；审计这些工作项和系统以证实与需求想一致。3 绩效测量。用来评定是否需要纠正与计划的偏差。4 补充计划编制。项目很少能够精确地按计划执行，未来的变更可能需要新的或修正的成本估算、重新修改的活动顺序、风险应对方案分析以及其它一些对项目计划的调整。5 项目管理信息系统。233综合变更控制的输出1 项目计划更新。必须根据需要把项目计划更新通知项目干系人。2 纠正措施。3 教训。产生变更的原因，纠错理由以及其它教训应书面记录以便其成为本项目和其他项目的历史数据库的一部分。第三部分 项目范围管理项目范围管理包括了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。这些过程之间与其它知识领域的过程间相互作用。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人和团体的共同努力。在每一项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。虽然这里各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分分别介绍。但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响。产品范围产品或服务所包含的特征或功能。项目范围为支付具有规定特征和功能的产品和服务所必须完成的工作。31启动 启动是承诺开始一个新项目或一个已存在项目可以进入下一个阶段的过程。 项目得到启动批准基于以下一个或多个原因： 市场需求 商业需求 顾客要求 技术领先要求 法律要求 社会需求311启动过程的输入1 产品描述。把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。当项目在合同环境下执行时，通常最初的产品描述由买方提供。2 战略性计划。所有的项目都应服从执行组织的战略目标。3 项目选择标准。如投资回报、市场份额、公众接受度等。4 历史信息。以前项目选择决策的结果以及项目绩效的历史信息。312启动过程的工具和技术1 项目选择方法。常用的有效益测量方法和约束优化法。2 专家评定。评估启动过程的输入，经常需要专家评定。313启动过程的输出1 项目章程。包括立项；产品描述；项目满足的商业需求；授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权利。当项目在合同环境下执行时，合同常被作为卖方的项目章程。2 项目经理确定或任命。3 约束条件。指制约项目管理团队选择的因素，如预算等。当项目在合同形式下执行时，其合同条款通常成为约束条件。4 假定。32范围计划编制 范围计划编制是将生产项目产品所需进行的项目工作逐步细化和归档的过程。321范围计划编制的输入1 产品描述。2 项目章程。3 约束条件。4 假定。322范围计划编制的工具和技术1 产品分析。包括系统分析、价值分析、功能分析和质量函数等。2 收益成本分析。3 备选方案确定。4 专家评定。323范围计划编制的输出1 范围说明。在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基础。2 详细依据。3 范围管理计划。描述项目范围是如何被管理的，项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。 33范围定义项目范围定义是把主要的项目可交付成果分解成较小的且更易管理的单元。项目范围定义可以： 提高对成本、时间和资源估算的准确性。 为绩效测量与控制定义一个基准计划。 便于进行明确的职责分配。恰当的范围定义对项目成功来说十分关键。当范围定义不明确时，变更就不可避免的出现，破坏项目节奏，造成工期拖长，成本超支。 331范围定义的输入1 范围说明。2 约束条件。3 假定。4 其他计划编制的输出。应当注意其他知识领域的过程的输出对范围定义可能产生的影响。5 历史信息。应当参考以前项目的历史信息，尤其是发生过的失误。 332范围定义的工具和技术1 工作分解结构（WBS）模板。以前项目中的工作分解结构经常可以作为新项目的模板。2 分解。将主要的项目可交付成果分成更小的、更易管理的单元，直到可交付成果细分到足以用来支持未来的项目活动。 333范围定义的输出1 工作分解结构。工作分解结构是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围。2 更新的范围说明。范围说明内容的任何修改。必须通知相关的项目干系人 34范围核实 范围核实是项目干系人正式接受项目的过程。 341范围核实的输入1 工作结果。2 产品文档。3 工作分解结构。4 范围说明。5 项目计划。 342范围核实的工具和技术检查。 343范围核实的输出正式接受。 35范围变更控制范围变更控制关心的是： 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可。 确定范围变更已经发生。 当范围变更发生时，对实际变更进行管理。 351范围变更控制的输入1 工作分解结构。定义项目范围的基准计划。2 绩效报告。提供了项目范围绩效的信息。3 变更申请。多数变更申请出于以下原因：一个外部事件；产品范围定义的一个过失；一个增值的变更；为应对一个风险而实施一个应急计划。4 范围管理计划。 352范围变更控制的工具和技术1 范围变更控制系统。定义项目范围变更的有关程序。当项目在合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有关合同条款。2 绩效测量。评估发生偏差的程度，并决定是否采用纠偏措施。3 补充计划编制。 353范围变更控制的输出1 范围变更。对已批准的工作分解结构所规定的项目范围的所有修正。范围变更经常需要调整成本、时间、质量等目标。2 纠正措施。使预期的未来项目绩效与项目计划保持一致所做的任何事情。3 教训。4 调整的基准计划。第四部分 项目时间管理项目时间管理包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。这些过程之间与其它知识领域的过程间相互作用。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人和团体的共同努力。在每一项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。虽然这里各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分分别介绍。但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响。41活动定义 活动定义就是对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。411活动定义的输入1 工作分解结构。工作分解结构是活动定义的基本依据。2 范围说明。3 历史信息。4 约束条件。如活动工期。5 假定。6 专家评定。412活动定义的工具和技术1 分解。此处分解的是活动。2 模板。413活动定义的输出1 活动清单。活当清单必须包括本项目中将进行的所有活动，同时又不包括本项目中不要求的活动。2 详细依据。3 工作分解结构更新。42活动排序 活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。421活动排序的输入1 活动清单。2 产品描述。产品特性通常影响到活动排序。3 强制性依赖关系。所做工作中固有的依赖关系。4 可自由决定依赖关系。5 外部依赖关系。6 里程碑。422活动排序的工具和技术1 前导图法。2 箭线图法。3 条件图法。4 网络模板。423活动排序的输出1 项目网络图。是项目活动及其逻辑关系的图解表示。2 活动清单更新。43活动工期估算 活动工期估算即根据项目范围、资源和相关信息为进度表设定工期输入的过程。431活动工期估算的输入1 活动清单。2 约束条件。3 假定。4 资源需求。5 资源能力。指人力和物力资源的能力。6 历史信息。7 已识别的风险。风险对于工期有着重要的影响，应考虑已识别的风险。432活动工期估算的工具和技术1 专家评定。2 类比估算法。3 基于数量的历时。4 予留时间。433活动工期估算的输出1 活动历时估算。通常有一个范围。2 估算的基础。3 活动清单更新。44制订进度计划 制订进度计划就是确定项目活动的起始和完成时间。441制订进度计划的输入1 项目网络图。2 活动历时估算。3 资源需求。4 资源库描述。何时能提供何种资源的描述。5 日历。项目和资源日历表明了可以工作的时段。6 约束条件。如规定的强制日期，关键事件和里程碑。7 假定。8 提前和滞后。有些逻辑关系可能需要规定提前或者滞后的时间。9 风险管理计划。10 活动特性。包括职责、地理位置和活动类型。442制订进度计划的工具和技术1 数学分析。在不考虑资源库约束条件下，计算所有项目活动的最早和最迟开始和完成时间。2 历时压缩。3 模拟。计算在不同活动假设下的多个项目工期。4 资源平衡试探法。将资源从非关键活动分配到关键活动。5 项目管理软件。6 编码结构。443进度计划编制的输出1 进度计划。2 详细依据。3 进度管理计划。4 资源需求更新。45进度计划控制进度计划控制的内容： 对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 确定进度是否已发生变化。 当变化实际发生时，对其实施管理。451进度计划控制的输入1 项目进度计划。2 绩效报告。3 变更请求。4 进度管理计划。452进度计划控制的工具和技术1 进度变化控制系统。2 绩效测量。3 补充计划编制。4 项目管理软件。5 偏差分析。453进度计划控制的输出1 进度计划更新。2 纠正措施。3 教训。第五部分 项目成本管理项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程。这些过程之间与其它知识领域的过程间相互作用。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人和团体的共同努力。在每一项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。虽然这里各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分分别介绍。但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响。51资源计划编制 资源计划编制就是确定完成项目活动需要物质资源的种类，以及每种资源需要量。511资源计划编制的输入1 工作分解结构。工作分解结构确定了需要资源的项目组成部分，因此是资源计划编制的依据。2 历史信息。3 范围说明。4 资源库描述。在资源计划编制中必须了解可供使用的资源的种类。5 组织的方针。6 活动工期估算。512资源计划编制的工具和技术1 专家评定。2 备选方案的确定。3 项目管理软件。513资源计划编制的输出资源需求。52成本估算 成本估算就是编制一个为完成项目各活动所必须资源成本的近似估算。521成本估算的输入1 工作分解结构。2 资源需求。3 资源单价。4 活动历时估算。5 历史信息。6 帐目表。会计帐目表说明了执行组织用于报告一般日记帐中财务资料的编码结构。7 估算输出。8 风险。522成本估算的工具和技术1 类比估算法。2 参数模型法。将项目特征用于数学模型来预测项目成本。3 自下而上估算法。先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。4 计算机工具。5 其他成本估算的方法。523成本估算的输出1 成本估算。2 详细依据。3 成本管理计划。成本管理计划说明了如何管理成本偏差。53成本预算 成本预算就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上去。 531成本预算的输入1 成本估算。2 工作分解结构。3 项目进度计划。项目进度计划的作用是将成本分配到发生成本的时段上。4 风险管理计划。 532成本预算的工具和技术成本估算的工具和技术。 533成本预算的输出成本基准计划。 54成本控制 成本控制的内容： 对造成成本基准计划变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 确定成本基准计划是否已发生变化。 在实际变化发生和正在发生时，对这种变化实施管理。 541成本控制的输入1 成本基准计划。2 绩效报告。3 变更申请。4 成本管理计划。 542成本控制的工具和技术1 成本变更控制系统。2 绩效测量。3 补充计划编制。4 计算机工具。5 挣值管理。 543成本控制的输出1 修正后的成本估算。2 更新的预算。3 纠正措施。4 完工估算。根据项目绩效对项目总成本的预测。5 教训。6 项目收尾。第六部分 项目质量管理项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的过程。这些过程之间与其它知识领域的过程间相互作用。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人和团体的共同努力。在每一项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。虽然这里各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分分别介绍。但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响。 61质量计划编制质量计划编制就是确定与项目相关的质量标准并决定达到标准的方法。 611质量计划编制的输入1 质量政策。由组织的最高管理层正式发布的该组织关于质量的总宗旨和总方向。2 范围说明书。3 产品说明书。4 标准和规范。项目管理团队必须考虑到特定应用领域中可能影响项目的标准和规范。5 其他过程输出。如对承包商的质量要求应该在总体质量管理计划中有所反映。 612质量计划编制的工具和技术1 收益/成本分析。质量计划编制过程必须考虑收益/成本之间的平衡。收益高于成本是质量管理原则的公理。2 基准计划。制订基准涉及将实际的或根据计划的项目实践同其他项目的情况进行比较，以产生改进的思想，并且提供一套衡量业绩的标准。3 流程图。反映与一个系统相联系的各部分之间相互关系的图。4 试验设计。是一种统计方法，它帮助人们识别影响特定变量的因子。5 质量成本分析。 613质量计划编制的输出1 质量管理计划。2 操作定义。即度量标准。3 检查表。4 其他过程的输入。 62质量保证 质量保证是在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。 621质量保证的输入1 质量管理计划。2 质量控制测量结果。3 操作定义。 622质量保证的工具和技术1 质量计划编制的工具和技术。2 质量审计。 623质量保证的输出质量提高。 63质量控制质量控制是监控具体项目结果以决定它们是否符合相关的质量标准及确定排除不满意结果原因的方法。 631质量控制的输入1 工作结果。包括过程结果和产品结果。2 质量管理计划。3 操作定义。4 检查表。 632质量控制的工具和技术1 检查。2 控制图。3 帕累托图。4 统计抽样。5 流程图。6 趋势分析。 633质量控制的输出1 质量提高。2 验收决定。3 返工。4 完成的检查表。5 过程调整。第七部分 项目人力资源管理项目人力资源管理包括了使项目涉及的人员达到最有效使用所必须的过程。这些过程之间与其它知识领域的过程间相互作用。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人和团体的共同努力。在每一项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。虽然这里各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分分别介绍。但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响。 71组织计划编制组织计划编制涉及决定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档。 711组织计划编制的输入1 项目界面。包括组织界面、技术界面和人际关系界面。2 人员配备需求。3 约束条件。如执行组织的组织结构。 712组织计划编制的工具和技术1 模板。2 人力资源管理惯例。3 组织理论。4 项目干系人分析。 713组织计划编制的输出1 角色和职责分配。谁做什么，谁决定什么必须分配到合适的项目干系人。2 人员配备管理计划。描述何时及如何把人力资源投入和撤出项目团队。3 组织机构图。4 详细依据。 72人员募集 人员募集是获得项目工作所需的人力资源。 721人员募集的输入1 人员配备管理计划。2 人员库描述。3 招聘惯例。 722人员募集的工具和技术1 谈判。对大多数项目，人员分配必须经过谈判。如与职能部门经理，与其他项目团队等。2 事先指定。如项目竞标的结果要求承诺的特定人员参加项目。3 采购。组织内部缺乏的人员需要从外部获取。 723人员募集的输出1 项目人员分配。2 项目班子清单。 73团队建设团队建设是提高个人贡献者的能力和团队的团体能力。 731团队建设的输入1 项目人员。2 项目计划。3 人员配备管理计划。4 绩效报告。5 外部反馈。 732团队建设的工具和技术1 团队建设活动。2 一般管理技能。3 奖励和表彰体系。4 营地集中。5 培训。 733团队建设的输出1 绩效改善。2 绩效评价的输入。第八部分 项目沟通管理项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的过程。 这些过程之间与其它知识领域的过程间相互作用。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人和团体的共同努力。在每一项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。虽然这里各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分分别介绍。但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响。 81沟通计划编制沟通计划编制包括确定项目干系人的信息和沟通需求：何人，何时需要何种信息，以及如何将信息提供给他们。811沟通计划编制的输入1 沟通需求。沟通需求是项目干系人信息需求的总和。2 沟通技术。3 约束条件。4 假定。812沟通计划编制的工具和技术项目干系人分析。813沟通计划编制的输出沟通管理计划。82信息分发 信息分发涉及向项目干系人及时提供所需的信息。821信息分发的输入1 工作结果。2 沟通管理计划。3 项目计划。822信息分发的工具和技术1 沟通技能。2 信息查询体系。3 信息发送方法。823信息分发的输出1 项目记录。项目记录可能包括描述项目的信函、备忘录和文档。2 项目报告。关于项目状态和问题的正式项目报告。3 项目介绍。83绩效报告 绩效报告涉及绩效信息的收集和发布，以便向项目干系人提供如何利用有关资源来完成项目目标的信息。831绩效报告的输入1 项目计划，2 工作结果。准确、统一的工作结果信息是有价值的绩效报告的基本依据。3 其它项目记录。832绩效报告的工具和技术1 绩效审查。2 偏差分析。3 趋势分析。4 挣值分析。5 信息分发的工具和技术。833绩效报告的输出1 绩效报告。2 变更申请。84管理收尾841管理收尾的输入1 绩效测量文档。用于记录和分析项目绩效的所有文档。2 项目产品文档。用于描述项目产品的文档。3 其它项目记录。842管理收尾的工具和技术1 绩效报告的工具和技术。2 项目报告，3 项目介绍。843管理收尾的输出1 项目文档。一套完整的有索引的项目记录。2 项目收尾。确认项目已经满足客户对项目产品所有需求。3 教训。第九部分 项目风险管理风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的过程。这些过程之间与其它知识领域的过程间相互作用。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人和团体的共同努力。在每一项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。虽然这里各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分分别介绍。但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响。91风险管理计划编制 风险管理计划编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。911风险管理计划编制的输入1 项目章程。2 组织单位的风险管理政策，3 明确的岗位和职责。预先明确的岗位、职责和决策权等级会影响计划的编制。4 项目干系人的风险承受度。5 组织单位的风险管理计划模板。6 工作分解结构。912风险管理计划编制的工具和技术计划编制会议。913风险管理计划编制的输出风险管理计划。92风险识别 风险识别是确定何种风险可能对项目产生影响，并将这些风险的特性归档。921风险识别的输入1 风险管理计划。2 项目计划输出。3 风险分类。包括技术、管理、外部风险。4 历史信息。 922风险识别的工具和技术1 文件审核。2 信息收集手段。3 检查表。4 假设分析。5 图解手段。 923风险识别的输出1 风险。项目风险是一种不确定的事件或条件。风险如果发生，会对项目目标产生某种正面或副面的影响。2 激发征兆。它表示风险已经发生或即将发生。3 其他过程的输入。 93定性风险分析定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。 931定性风险分析的输入1 风险管理计划。2 已识别的风险。3 项目状态。4 项目类型。5 数据准确性。6 概率和影响的尺度。7 假设。 932定性风险分析的工具和技术1 风险概率和影响。2 风险概率影响等级评定矩阵。3 项目假设检验。必须依照以下两项标准对假设进行检验：假设的稳定性和假设错误时对项目造成的后果。4 数据精确等级。如果想使定性风险分析对项目管理有所帮助的话，则需要正确的和没有偏见的数据。 933定性风险分析的输出1 项目总体风险等级排序。2 主要风险的优先次序清单。3 需进一步分析和管理控制的风险和清单。4 定性风险分析结果中反映的趋势。 94定量风险分析定量风险分析过程的目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，也分析项目总体风险程度。 941定量风险分析的输入1 风险管理计划。2 已识别的风险。3 风险优先次序清单。4 需进一步分析和管理控制的风险的清单。5 历史信息。6 专家判断。7 其他计划编制的输出。942定量风险分析的工具和技术1 访谈。与项目干系人和相关问题专家进行的风险访谈。2 敏感性分析。敏感性分析有助于确定哪种风险最有可能对项目产生影响。3 决策树分析。决策树将风险概率、事件的每一条合理路径的成本以及未来的决策综合在一起。4 模拟。943定量风险分析的输出1 经量化的风险优先次序清单。2 项目的概率分析。3 达到成本和时间目标的概率。4 定量风险分析结果中反映的趋势。95风险应对计划编制风险应对计划编制是一个开发方案和制定措施的过程，目的是为了提升实现项目目标的机会、降低对项目目标的威胁。951风险应对计划编制的输入1 风险管理计划。2 风险优先次序清单。3 项目风险等级。4 量化风险的优先次序清单。5 项目的概率分析。6 完成成本和时间目标的概率。7 潜在的应对措施清单。8 风险承受度。9 风险的承担人。10 共同的风险成因。11 定性和定量风险分析结果所反映的趋势。952风险应对计划编制的工具和技术1 规避。风险规避就是通过变更项目计划，从而消除风险或产生风险的条件。2 转移。风险转移是设法将某风险的结果连同对风险应对的权利转移给第三方。3 缓解。缓解是将某一负面风险事件的概率或其结果降低到一种可以承受的限度内。4 接受。接受意味着项目团队决定以不变的项目计划去应对某一风险。953风险应对计划的