新时期医院绩效管理的改革与创新.doc

新时期医院绩效管理的改革与创新 摘要：随着我国社会主义市场经济体制的不断发展及新医改的不断深入，各大医院之间的竞争愈发激烈，社会及广大民众对医院的医疗水平及服务质量也提出了更高的要求，因此各大医院管理者应加强医院的综合目标管理。医院绩效管理与医务人员的切身利益密切相关，是提高院内职工满意度，调动医务人员工作积极性、主动性、创造性的重要措施，对于提高医院核心竞争力具有极其重要的现实意义。近年来，绩效管理越来越受到医院管理者的高度重视，如何加强现代医院绩效管理水平已经成为各大医院管理工作的重点。文章主要阐述了医院绩效管理对于现代医院管理的意义，分析当前绩效管理中存在的主要问题，在此基础上提出了加强现代医院绩效管理策略。 关键词：现代医院；绩效管理；意义；问题；管理策略 现代医院绩效管理内容主要包括绩效规划、评估、反馈、改进等活动，其主要目的是改善院内职工的业绩和职业能力，实现医院的整体发展战略目标。在当前背景环境下，各大医院只有不断提高医院医疗服务效率及服务质量、院内职工的学习能力和创新能力，提高患者及职工的满意度，才能提高医院的核心竞争力。根据现代医院绩效管理概念可知，实现医院各项管理目标实际上是深化改革现代医院绩效管理。因此，各大医院管理者在医院综合管理工作过程中，应以绩效管理为核心展开各项管理活动，将绩效管理融入医院日常管理工作中，通过有效的激励机制，构建科学、合理的绩效考核和评价体系，充分发挥绩效反馈作用，全面提高现代医院绩效管理水平。 一、绩效管理对现代医院发展的意义 医院绩效管理是医院内控工作的重要内容，通过绩效管理可进一步优化、调整医院内部成本核算、医疗质量、人事管理、科研管理、人才培养、文化建设、信息建设等工作。绩效管理中的惩罚制度，会让医院内部职工逐步形成自我约束意识，加强岗位工作责任感；绩效管理中的奖励制度会极大地刺激职工对工作的热情，提高职工创新能力。因此，医院绩效管理可全面提升医院内部管理水平，对于医院薪酬制度改革，提升医院人事聘任、选拔及奖金分配制度的优化均有重要的现实意义。 二、现代医院绩效管理存在的主要问题 （一）绩效管理理念认识不清 首先，很多医院管理者受传统管理思想影响，并没有充分重视绩效管理。在医院绩效管理工作中，医院管理者只重视绩效评价环节，往往忽视绩效规划、考核、反馈、改进等环节的重要性，导致绩效管理应用过于形式化，缺乏实质性成效。其次，绩效管理过于狭窄，很多医院并未根据医院的整体发展制订绩效管理规划，仅仅局限于医院内部各科室及职工，导致医院绩效管理缺乏整体战略性。 （二）现代医院绩效管理的价值定位与根本职能偏离 目前，大部分医院并没有建立相对系统的绩效考核机制，各部门往往只考虑自己的业绩，不为医院的整体大局考虑，缺乏相互协作配合思想。有的部门为了提高绩效考核指标评价，没有遵循“一切以病人为中心”的服务理念，甚至违规滥用药物，虽然医院的绩效考核指标完成情况良好，但患者的切身利益受到损害，极易引起医患矛盾，影响医院信誉。医院是为社会大众服务的一种非盈利性特殊机构，在经营管理过程中应注意社会服务职能，但就我国目前大部分医院的绩效管理现状分析，绩效管理的价值定位与医院的根本职能存在偏离。 （三）绩效评价指标体系有待进一步修正和完善 目前，国家及医疗卫生行业并没有制定统一的医院绩效管理评价指标体系标准，虽然绩效管理理论学者对于指标体系有深入的研究，但学术性较浓厚，缺乏一定的实用性和针对性，在现代医院绩效管理中操作难度较高。通常情况下，各医院是结合自身的实际需求，分析绩效管理价值，建立相应的绩效评价指标体系，开展绩效管理活动。由此形成的绩效评价指标体系的可行性及操作性虽有所提高，但尚不够科学全面，有待进一步商榷。 三、加强现代医院绩效管理的策略 （一）转变医院绩效管理理念 医院管理者应充分理解绩效管理意义和实际价值，认识到绩效管理与医院的日常业务运行及行政管理息息相关，关系到每一位医务人员的切身利益，做好医院绩效管理工作可及时调整整个医院的运行状况。医院管理者应高度重视医院绩效管理工作，有条件的医院可设立专门的绩效管理办公室，指派专职人员全面负责各项绩效考核管理工作，若考虑到医院自身的经济状况，也可以依托医院的人力资源部门加强绩效管理工作。 （二）加强上下协调沟通 由于医疗行业及人才结构的特殊性、我国医院内部结构的相对复杂性，其涉及的内容较广，就业人口较多。想要进一步加强现代医院的绩效管理，首先应取得上级政府的全力支持。主管部门应加强与上级政府的协调、沟通，取得国家政策扶持以及业务指导，为建立科学、完善的医院绩效管理机制奠定良好基础。同时，医院在立足深入调研本院内部的绩效管理现状，分析当前院内绩效管理存在的问题及时予以纠正的同时，还应经常与同行业的兄弟单位相互交流沟通，学习并借鉴他们比较成功的绩效管理运行模式和管理经验。其次应定期召开职工代表大会，汇报近期的绩效管理情况，取得内部职工的理解、支持，还可以利用意见信箱、畅通电话、门户网站专栏等信息交流平台，使医院绩效管理受到社会及院内职工的监督。 （三）建立与医院战略发展相匹配的绩效考核及评价指标体系 医院的战略发展规划是明确医院未来发展的基本方向，五年发展规划是全院各项业务改革与发展的根本出发点和落脚点，而绩效管理的最终目标也是为实现医院发展的整体战略目标服务。因此，医院绩效管理的考核及评价指标体系应结合医院的整体战略发展制定，绩效考核指标的制定应注意点、面兼顾。一方面应充分突出医院发展战略中的核心部分，另一方面应覆盖战略发展规划的每一项任务，将医疗治疗、科研、教学、服务、人才培养等目标作为常规考核维度，将这些目标具体划分到绩效规划、评估、监督、反馈等各个环节，使每一个管理目标在各环节之间可以相互促进、协调配合，提高绩效考核的综合质量。 （四）建立科学、合理的激励机制 在绩效管理过程中，科学、合理的激励机制是绩效管理的核心。有效的激励机制不仅可以充分调动院内职工的工作热情，也可以营造一个良性竞争氛围，大大提高工作效率。科学、合理、有效的绩效激励机制应打翻传统的层级决定待遇及论资排辈的潜规则，严格遵循“按劳分配、多劳多得、优劳多得、按岗定薪、业绩创造价值”的原则，“以病人为中心”的服务宗旨。现代医院绩效管理中较为常用的激励机制主要包括职工福利、薪酬激励、优越环境激励、培训深造激励、晋升晋职激励及精神表彰激励等，其中精神表彰激励及薪酬激励是激励机制的核心手段。在激励机制应用过程中应以精神激励为核心，多种激励措施相辅相成，创造最大的价值，但应注意激励机制的规范性和平衡性，切不可由于绩效考核导致内部职工收入差距过大。 （五）加强成本控制 医院的核心竞争力不仅体现在医疗水平及医疗服务质量方面，成本管理的重要性也日益突出。现代医院绩效管理的一项重要目标就是最大限度地减少成本投入，扩大产出比例。首先，医院应在考核和评估的双重考量下，通过成本核算方法控制奖励支出、医药引进及各项医疗项目等成本支出的同时，应加强对一些辅助性项目支出的成本控制，降低医院运营成本，如应材料费、交通费、会务费等项目的成本核算控制，制定相应的最高投入限额，确保投入总额在合理区间内。加强后勤基础费用支出控制管理，科学、合理利用水电，提高资源的使用效率。其次，应加强医院基础医疗设备的规范管理，充分发挥各项医疗设备的价值。当前医院普遍存在病床紧张现象，应提高病床的使用效率，保证临床诊断的畅通，合理安排手术，尽量避免资源闲置，以期用最小的成本投入赢得最大社会和经济效益。 （六）建立系统、完善的考核信息档案 基于我国医院内部结构的相对复杂性和医疗行业及人才结构的特殊性，想要进一步加强现代医院的绩效管理，必须建立一个系统、完善的考核信息档案。完整、安全的考核信息档案不仅可以为管理者决定绩效管理决策提供重要的科学依据，也可以作为考核结果追溯的事实依据，一方面可以避免管理者面对员工质疑时，出现有口无凭的尴尬局面，另一方面可以避免员工对绩效考核结果客观、公正、公平产生怀疑，提高绩效考核的公信力，增强考核结果的说服力。 （七）充分发挥绩效反馈的作用 医院想要充分发挥内部绩效管理体系的作用，首先应客观、公正地综合分析绩效管理的考核及评价结果中反映的全院职工在职工培训、职称晋升、薪酬分配、荣誉评比及岗位调整等方面的问题。医院管理者应高度重视这些绩效考核、评价结果，仔细分析其中反馈的问题并进行认真梳理，总结成功的管理经验，吸取失败教训并及时予以纠正和调整，逐步优化和完善绩效管理工作，确保整个绩效考核评价体系的良性循环。 综上所述，在当前医疗市场全面开放及新医改的背景下，绩效管理作为医院内部管理工作中的重要手段和工具，各大医院管理者应充分认识其对于医院整体发展的重要意义，深入分析现代医院绩效管理中存在的问题，加强上下协调、沟通，紧紧围绕医院发展战略规划建立科学、合理的绩效考核和评价体系，充分调动院内职工的工作热情和积极性，发挥职工的潜力和创造性，全心全意为医务工作服务，积极创造价值，推动医院健康平稳发展。 参