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实际问题解决PracticalProblemSolving PPS 问题的定义 什么是问题 组成问题的三个要素 标准或期望差距持续时间 问题的定义 什么是问题 所谓问题是指 实际情况与标准或期望之间的差距 水平 时间 标准或期望 实际 差距 问题的定义 问题并不意味着指责 对待问题的态度 出现问题是由于系统中存在缺陷 问题的定义 分析问题产生的根本原因 并一同解决 对待问题的态度 问题的定义 对待问题的态度 问题是改进的种子 问题是预示发展的良好机遇 没有问题 才是最大的问题 问题解决的六步法 1 2 3 4 5 问题描述 问题界定 确定原因所在 基本因果关系调查 纠正措施 跟踪确认 问题解决的六个步骤 问题解决六个步骤 跟踪确认 纠正措施 确定原因所在 问题描述 问题界定 直接原因 个为什么 原因背后的根本原因 掌握情况 调查原因 问题解决 问题解决的六个步骤 第一步 问题描述 对现状的一段描述 说明所发生的问题 掌握情况 问题解决的六个步骤 问题解决的原则 抛开成见 避免个人臆断 传统思维和经验模式 大概就是这里出了问题吧 问题解决的六个步骤 问题描述的原则 了解第一手资料 到现场去了解情况 出了问题 不要坐在办公室里打电话 到现场了解第一手资料 问题解决的六个步骤 第二步 问题界定 陈述已经发生的问题 将大问题化为小问题并明确指明情况 偏差的大小与标准数量与发生的问题发生的频率及百分率发生的时间与此相关的员工或设备问题的起点 问题解决的六个步骤 发生了什么 接着可能发生什么 这种情况持续多久了 问题的界定 问题解决的六个步骤 要点 观察趋势 预计可能发生的问题 亲自观察问题 这在了解因果性问题时十分重要 评估问题 严重性 紧迫性和发展性列出你的优先等级 问题的界定 问题解决的六个步骤 Problem问题 问题细分 陈述已经发生的问题 将大问题化为小问题并明确指明情况 问题解决的六个步骤 问题细分 金工二底座缩短制造周期案例 问题解决的六个步骤 金工二底座线平衡线平衡存在较大问题 实际与目标之间差距 大刨工序周期时间过长 1148 882 镗工序周期过长 2110 882 其它 加工时间 882 其它 加工时间 吊装时间 等吊车时间 问题细分 加工工艺优化 其它 工序细分 大刨工序周期时间过长 1124 882 加工时间 882 问题解决的六个步骤 要点清楚地理解初始问题走下去看 找出事实 检查标准与有关人员交谈 利用专家知识将问题分成几个可以管理的部分选择最重要的部分 严重性 重要性 认识到一项对策可以解决多个问题 问题细分 问题解决的六个步骤 问题解决六个步骤 跟踪确认 纠正措施 确定原因所在 问题描述 问题界定 直接原因 个为什么 原因背后的根本原因 掌握情况 调查原因 问题解决 问题解决的六个步骤 找出出现问题的位置 确定原因所在 第三步 确定问题发生点 21 实际问题解决 1 2 4 掌握现状 可以看见 可以看见 可以看见 可以看见 不能看见 不能看见 第四步是原因所在 3 5 6 22 4 5 6 7 8 9 10 11 3 2 1 4 5 6 7 8 9 10 11 3 2 1 1 问题的认识 在月度报告中的数据有17个错误 2 掌握情况 画出工作流程 以生成报告 通过最终产品追溯而确定问题的症结所在 工作流程 追溯 在首先出现问题的过程中寻找出错点 确定原因所在 23 最终检查时在车上发现划痕增加3 右侧 左侧 行李箱 发动机罩 侧面板 窗框 门把手 右侧部 叶子板 后门 前门 问题细分 24 有40 的员工对公司的沟通不满意 公司至EEC 组长至小组 小组之间 个人至个人 识别 绩效评估 职业发展 公司信息 变更原因 有关绩效 工作分配 经理至部门 班次至班次 计划变更 每日反馈 问题细分 问题解决的六个步骤 现场发生大批量的可疑物料的产生和积压 过程中产生的可疑物料积压 下道工序反馈回的可疑物料 上道工序遗留的可疑物料 其它 力值 其它 高度 其它 检验标准不符合 技术标准不符合 供货状态改变 问题发生点 内外径 毛刺 标识不规范 其它 延迟处理 POC 问题点所在 问题解决的六个步骤 问题解决六个步骤 跟踪确认 纠正措施 确定原因所在 问题描述 问题界定 直接原因 个为什么 原因背后的根本原因 掌握情况 调查原因 问题解决 问题解决的六个步骤 第四步 基本因果关系调查 基本因果关系调查的过程直接原因的因果关系调查根本原因的因果关系调查 三个步骤 问题解决的六个步骤 分析问题根源 基本因果关系调查调查已确定的起因调查时应用 五个为什么 起因和结果图工艺诊断表总结分析结果记录看起来最重要的原因并写明你的结论是如何得到的罗列主要原因 问题解决的六个步骤 因果关系调查的方法 头脑风暴法鱼刺图5个为什么实验验证 问题解决的六个步骤 头脑风暴法 一定数量的人员集中在一起 制定大家认同的原则 对确定的问题进行全面提出问题的解决办法 总结之后确定解决问题的方案的一种解决问题的办法 问题解决的六个步骤 环 人 法 机 物 造成111主缸产生尺寸废的主要原因 质量意识不高重数量轻质量 操作要领不到位 机床精度不高 毛坯外观尺寸公差大 硬度不够 毛坯内部情况不稳定 刀具质量无法保证 工艺路线过长 多次装夹定位偏差 粉尘较大铝屑较多 劳保眼镜易花 鱼刺图分析案例 问题解决的六个步骤 异常现象 原因 影响关系 原因 原因 影响关系 原因 原因 影响关系 原因 原因 影响关系 原因 根本原因 打破砂锅问到底 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 问题解决的六个步骤 调查原因 为什么 5个为什么 问题解决的六个步骤 问题解决的原则 推迟对原因的分析 直到你已经彻底地掌握实际生发的情况 好了 让我再来听听 你的调查结果 这就是我调查的结果 问题解决的六个步骤 问题解决的原则 根据事实而不是假设来建立原因 影响关系 依据事实分析 我认为 问题解决的六个步骤 通过消除这个原因 你能防止问题再次发生吗 这个问题原因是导致问题的事件链的起始处吗 这个原因与基于事实的原因 影响关系链所引起的问题有关系吗 它能通过因为所以的测试吗 如果你继续问为什么 你将陷入另一个问题之中吗 你是否找到根本原因 问题解决的六个步骤 问题解决六个步骤 跟踪确认 纠正措施 确定原因所在 问题描述 问题界定 直接原因 个为什么 原因背后的根本原因 掌握情况 调查原因 问题解决 问题解决的六个步骤 纠正措施制定并执行一个短期或长期的措施来解决问题的根本原因 根据确定的愿意制定最理想的解决方案 对潜在方案进行优先性排序执行方案制定一个有问题解决期限的计划表 第五步 纠正措施 问题解决的六个步骤 第五步 纠正措施 权宜之计 对策 问题解决的六个步骤 补救和对策 补救是一种临时解决办法 限制问题的进一步发展对策则必须针对问题的根本原因 补救 只能防止问题的扩散 它不是最终的解决方案 问题解决的六个步骤 问题解决六个步骤 跟踪确认 纠正措施 确定原因所在 问题描述 问题界定 直接原因 个为什么 原因背后的根本原因 掌握情况 调查原因 问题解决 问题解决的六个步骤 对策是否得到忠实的实施实施结果是否达到预期目标对策的标准化 第六步 跟踪确认 问题解决的六个步骤 跟踪确认跟踪确认是确定问题是否已经纠正的活动对更正的结果定期检查按预定的纠正措施计划执行达到纠正措施的目标将问题解决方法标准化以防止相似的问题再次发生 第六步 跟踪确认 问题解决的六个步骤 发现问题是一件简单的事情 关键是采用问题解决的正确方法 找出问题产生的根源 采取对策 要斩草 更重要的是要除根 一次性将问题解决好 问题解决的基本原则 问题交流报告 定义和目的 是对 问题解决 进行交流的信息载体 是 问题解决 的交付报告 是对 问题解决 进行管理的一个工具 定义 目的 统一汇报 问题解决 的报告格式 培养人们在解决质量问题时 遵循原则 遵循原理 遵守流程 用标准的方式进行沟通 汇报的好习惯 格式 隐含的管理思想 解决问题的前提 首先是要清晰地定义问题 隐含的管理思想 解决问题要遵循 现地 现物 的原则 现地 出现问题时 要在第一时间到出现问题的现场去 现物 要在现场对发生的事