联想失去战略判断力了吗.doc

战略规划管理规定1总则1.1加强对公司战略经营目标的管理，实现并保证公司持续、稳定、健康发展，特制定本规定。1.2公司研究发展部负责公司战略目标的研究、制订和组织实施。1.3公司各职能部门应积极配合研究发展部工作，并按规定提交所需资料。2制定战略规划的原则2.1企业是在一定的环境中生存的，企业的生产经营活动必然与环境中的各种因素发生各式各样的关系。因此，企业在制定战略规划时必须在正确处理相互关系的基础上，分析自己所处的环境以及现有的经营资源能力，而且要动态分析在战略实施过程中各种经营资源可能发生的变化，以保证自己的生存和发展。2.2企业必须通过选择合适的经营范围来确定与自己有关的外部企业，通过联合经营、合并，购买等形式与外部企业建立有利于自己的联系。为了维护企业自身的独立性，在重大决策的各个环节上，自己独立决定。2.3必须考虑企业内部的影响因素，特别是企业文化和个人价值观念是企业内部重要的影响因素。企业管理人员特别是高层领导人的个人价值观念、抱负和胆识对整个战略规划起着举足轻重的作用。2.4企业要分清战略决策和业务决策的区别。企业进行战略决策进应注意以下几点：2.4.1决策目标要明确具体，不能含糊不清或抽象空洞。2.4.2制定战略规划要考虑获利能力，以最低成本获得最大收益。2.4.3战略规划必须可行被内部与外部环境所允许。2.4.4战略规划必须考虑社会责任。把企业利益和社会利益统一起来。3战略规划的内容3.1战略规划的内容包括以下几点：3.1.1公司战略目标：包括近期目标、中、长期目标。3.1.2根据企业的目标、选择企业可以竞争的经营领域。3.1.3合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持，相互协调。3.1.4公司价值观念、文化环境的建立。3.2近期目标一般指年度目标，是根据年度作计划安排制定的公司目标，是中、长期目标的一部分，是公司当前急待解决的问题和当年需完成的工作任务。3.3中、长期目标是根据公司发展的进程制定、描绘公司发展前景规划蓝图，也是战略目标的主要内容。4制定战略规划的步骤和方法4.1识别和鉴定企业现行的战略。4.2首先必须识别企业现行的战略是否已不适应新形势，是制定新战略规划的前提，只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出适宜的新战略规划方案。4.3分析企业外部环境。4.4调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础。通过环境分析，认清企业面临的主要机会和威胁，觉察现有和了解在竞争对手的图谋和未来动向，了解未来政治、经济、军事、文化等发展动向，以及企业面临的机遇和挑战。4.5测定和评估企业自身素质。4.6企业通过测定和评估企业的各项素质，摸清自身素质状况，明确企业本身的优势与劣势。4.7准备战略规划方案。4.8根据企业发展的要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到的经营目标和战略方案。4.9评价和比较战略方案。4.10企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。4.11确定战略规划方案。4.12在评价和比较的基础上，企业选择一个最满意的战略方案为正式的战略规划方案。4.13制定战略规划方法如下（可以交叉或混合使用）：4.13.1自上而下的方法先由企业总部高层管理人员制定总体战略规划，再由下属各部门根据自身实际情况将总体战略规划具体化，形成系统的战略方案。4.13.2自下而上的方法先由各部门提交战略方案，再由高层管理层进行协调、平衡、修改、确认，形成战略方案。4.13.3上下结合的方法由企业最高管理层和下属各部门管理人员共同参与，双方进行沟通和磋商，制定了总体战略方案。4.13.4战略小组方法成立战略制定小组，总经理任组长，吸收与所要解决问题最密切的人员参加，从而制定出战略规划方案。公司的规划发展部负责采用任何方法制定战略规划的组织研讨、整理、汇总、上报工作。5战略规划组织与实施5.1战略控制是战略实施的保证，是战略规划管理中的重要工作。通过战略控制使战略实施结果符合战略规划目标。5.2战略控制实施前，需要分析战略是否按照原规划进行，分析是否达到预期效果，分析实际效益与计划效益的差距，提出改进措施，这都是在实施过程中进行的，因为大多数的个人局限和动机是控制可以解决的。5.3战略计划是指导战略实施的重要过程，战略目标一经确定，涉及各个职能部门必须严格贯彻执行，并列入工作计划目标予以完成。5.4战略计划是所有管理人员的职能，起着指导战略管理，维系和协调战略管理与作业管理之间的作用。规划发展部及时了解各职能部门和岗位对战略目的的实施情况，并给予业务上的支持和指导，协助战略目标的实现。5.5实施过程中，战略规划如不能适应公司发展或遇特殊情况无法实施时，规划发展部应及时调整或修改规划方案，报董事会审批后实施。同时可以启动应变计划，根据激活应变计划的启动信号，顺利开展应变计划，以补充战略规划的不足部分。5.6战略规划、目标方案必须经董事会批准后才能组织实施。规划发展部是企业战略规划的宣传、制定、检查、考评的业务部门。5.7组织结构是战略实施的重要环节，是战略规划实现的组织保证。公司通过分工和整合，制定了部门职能岗位描述，平衡企业组织系统的专业化分工和协作，运用集权和分权手段对企业生产经营活动进行组织和控制。公司规划发展部具体负责战略规划的组织和实施。5.8企业组织的协调机制，就是建立在企业分工和协调上的制度。类型有相互适应、自行调整、直接指挥、直接控制、工作过程标准化、工作成本标准化、技术标准化、共同价值观6种。企业根据不同任务的侧重点不同，有效地混合使用这些协调机制。规划发展部及时对协调机制作出反映并上报董事会，以便迅速改变协调机制保证战略规划的顺利实现。6附则6.1本规定由规划发展部制订，经总经理审核，报董事会批准后施行。修改或终止时亦同。6.2本规定由规划发展部解释与组织实施。6.3由审计监察部负责检查与考核。6.4本规定施行后，凡类似规定自行终止，与本规定有抵触的规定，以本规定为准。6.5本规定自颁布之日起施行联想失去战略判断力了吗？20年前，柳传志从中科院计算所创业。在接下来的十多年，以“定战略、搭班子、带队伍”闻名的柳在让联想被冠以“中国的IBM”称呼的同时，他对战略判断的把握也成为媒体传颂、国内企业效仿的样板。 但现在，第一次，柳开始承认联想在战略判断力上出了问题在联想最新财季业绩发布会上，柳传志代表董事会承认：联想对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑；对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足；对开展多元化业务后企业所需的全方位资源也考虑不足。 CEO杨元庆在2000年上台初期定的“三年规划”目标是在2003年营业规模达到600亿元，但眼下只完成了200多亿元。联想早早地关掉了FM365，与互联网的第二个春天失之交臂；斥巨资收购的汉普咨询不但没有振兴“联想IT服务”，反而亏损；它既想变得像IBM那样厚重，又想如SONY那般时尚，结果顾此失彼，使得领导人精力分散，在一定程度上影响到核心业务的竞争力提升。 已没有退路可走。“在越过国际化这道门槛时，所有的中国企业都要付学费的。”联想的精神领袖柳传志说，“联想必须坚定地向100亿美元指标推进”。勇于反思的杨元庆为此迅速调整了联想的组织架构，将其分为信息产品、移动通讯、IT服务和国际业务这四大业务群以及管理和运营两大平台。 作为一项变革内容，“专注”被联想郑重地提了出来，“先学二元化，再学多元化，” 杨元庆说，“保证公司所有职能和价值链环节要把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上。” 核心业务是指“个人电脑及相关产品”，重点发展业务指“移动通讯设备”，而“IT服务”和“网络产品”都被列入其他业务。 杨元庆宣布的联想“新销售模式”是最富争议的部分。这一次，联想又没有忍住DELL“直销”模式的诱惑：对大客户拓展电话营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户则加强渠道营销模式。 这种“戴尔+联想”的模式，如何在执行中保持一种精妙的平衡？对于分销体系比较强的厂商来说，实施直销会削弱原有的分销商在供应链中的地位，而期望通过直销削减分销成本在很大程度上又是以牺牲分销商的利润为代价的。 这一次，但愿联想最终能像柳传志所爱讲的那样谨慎行事：“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑！”实施差异化战略中国中小企业发展的首选战略中小企业管理是企业管理的主题之一。一个多世纪来，发达国家经济发展的历史轨迹和中小企业所处的举足轻重的地位证明了这一点。在美国，中小企业占全国企业总数的98%以上；在日本，中小企业也超过全国企业总数的99%。目前，我国中小企业也占企业总数的99.5%强。目前，我国中小企业的工业总产值和实现利税分别占全国总数的60%和40%，提供了大约75%的城镇就业机会，全国出口总额中约60%来源于中小企业。由此可见，中小企业已成为我国经济发展的主力军。因此，我们无论从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入、充裕就业机会、提升市场竞争力等哪一个方面去进行考察，都需要对其不断地进行研究，以不断提升中小企业持续、稳定发展的能力，从而促进我国经济更快的发展。一、我国中小企业的现状及原因分析 中小企业，这是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。 我国经济体制改革不断深化的这二十多年是中小企业发展的黄金时代,但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺乏个性的群体。中小企业开办、关停有如走马灯，当然总体而言发展的势头占上风，所以经济才表现出良好的发展势头。 鉴于上述状况，本文将着重讨论我国的中小企业已经走过了生存危机，已有一定的安身立命的实力,但不能对其所在行业产生重大影响的中小工业企业的发展战略。 从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，大部分经营者均认为是外部环境因素造成的。一是国家在政策、资金上偏重于大型企业，地方政府为解决城乡大量富余劳动力，则偏重于发展投资更少、见效更快、就业更广的个体工商业，二是技术标准、环保标准等制约；三是市场疲软，消费需求不足，导致竞争白热化，制约了企业扩大再生产。 但我们进一步对现存的中小企业进行考察后证明，外部环境制约因素只是对企业的发展存在一定程度的影响，但不是制约中小企业发展的决定因素。因为凡是基于外部的如政策、资源、资金等优势只能是暂时的优势。须知市场是不断变化的，当市场发生变化时，真正可以支撑企业持续发展和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力和市场开发的能力。况且，国家的各项政策渐趋有利于中小企业的健康发展，而来自于各种行业的技术规范也是随着市场经济的发展而完善起来的。物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理，而在这样的环境下活下来并繁荣昌盛的企业也不在少数。 以上分析证实制约中小企业发展的真正瓶颈还是在于企业内部，且具普遍性。首先是经营者的构成仍处于较低水平，造成了企业的无个性，促成了激烈竞争的态势。目前中小企业经营者主要来自：一是20多年改革开放中由集体创建发展起来的企业的经营者，这部分经营者通常文化水平较低；二是原企业中的技术人员、营销人员或管理人员，这部分经营者的能力往往局限于经营管理的某个环节；三是完成了原始积累的个体工商业者，这部分经营者数量最多，也是最缺乏系统的企业经营管理能力的群体；四是近几年一批有抱负、有志向，具有较强拼搏精神的青年，但其所占比例极低，创业时间极短，经营管理能力和经验尚需积累。因此，目前的中小企业很大一部分仍未从家庭经济中脱出来，经营管理仍处于小生产阶段，疲于追随市场找客户，疏于确立本企业的个性、灵魂与理念。表现为：一、产品开发不够主动，亦步亦趋钻进市场成熟产品的围城得过且过，与多样化个性化的消费市场不相适应；二、营销策略不够灵活，抱住拉关系找客户搞回扣的老皇历不放，与现代企业营销信息化网络化步伐不够合拍。 中小企业的无个性造成中小企业这个群体内部行业布局、产品结构严重失控，产品重合度奇高，造成了目前市场上绝大部分产品供过于求的态势，经营者众口一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在于此。据国家经贸委市场局等单位联合调查显示，2002年下半年，在全国600种主要商品中，供求基本平衡的商品仅72种，供过于求的商品有528种之多，没有供不应求的商品。即使是在经济发达地区也未能主动、有效规避这一点。譬如江苏省苏州市现有企业四万余家，集中在轻纺、服装行业的生产企业就达5000余家，同时并存着数万家庭纺织、服装制造者，全市年产各类布品达上百亿米，服装数十亿件（套），其生产能力足可使全国人民年年换新衣。如此高的产品重合度，必然造成供过于求的市场窘境，成为中小企业持续、稳定发展过程中最大的拦路虎。同质化是十分危险的。二、突破制约实施永恒的差异化战略 中小企业如何避免与市场的正面冲突，发挥自身独特的优势在商品经济市场上谋取一席之地？正确制定和运用符合本企业客观情况的发展战略是极其重要的。组织的发展必须符合自然规律、经济规律、社会规律。 企业发展战略很多，但大部分战略适用于大型企业和具备一定条件正向大型企业行列挺进的企业，对处于发展中的中小企业来说，那只能是循序渐进过程中的后续战略。 根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。 由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。 差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节首要的重要环节。就工业产品而言，差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面，从而造就市场差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异，而就产品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。以下分别介绍相应的可供选择的差异化的实施方式有：一、创造市场法。 我们知道，市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成的，并且这种消费需求随着时代的发展在不断地变化。因此，无论多么完善、多么成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见，即使是在传统产品市场面前经营者也大可不必显得的无所适从，关键在于你切入市场的深度如何。所谓的创造市场，就是发现完整的空白市场，或是完整市场中的空白区域。 创造市场要求企业经营者犹如一个创业者，要求他们生产新的主意，强调采用技术，培育市场，开发行业结构和建立新的标准，这就要求企业必须具有极大的创新精神。市场细分是一种常用的方法。市场细分就是依据消费者需求的差异性，把某个产品的整体市场划分为若干个消费者群体的行为或过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。但是，除非独特性对顾客是有价值的，否则他就不会带来差异化。一个成功的具有差异化的企业拥有为其顾客创造价值的方式，这些方式能带来超出所增成本的溢价。在当前买方市场的情况下，更需要做到这一点。 鉴于所有市场都在细分化和国内外竞争者得十分清楚的战略，企业必须在整个经营领域和全部产品中，从现在就要在根本上强调专业化而不是大规模或大批量的思想。但在实施过程中须注意： 1.不要提供市场不需要的、夸大的差异。市场不需要则无价值，过分夸大可能极大地提高成本。 2.实施过程中企业的各个方面要相互配合、适应，不要因为某一方面的偏废而误了大局。 3.创造要持续进行、积累。 4.必须明确的一点是：只有在消费者理解后，差异才得以形成。二、借题深入法： 如上所述，中小企业受资本规模的制约，一般都处于技术相对较低水平状态，而正确运用好“借题深入”这一策略，借助技术先进企业对关键技术的突破，运用世界上没有完美无缺的产品的定律，挖掘其产品的不足之处，填补其缺陷，提升其使用价值，产出更适合市场需求的产品，能够达到事半功倍地取得突破技术瓶颈制约的效果，打开企业发展的通途。这就要求企业通过新产品和不断改进每一个产品，经常地建立新的局部市场优势，要对每一个新创的或成熟的产品不断增加价值，以达到或维持真正的差异化。 任何一种产品，不管如何平常，均可变成一种高增值产品，根本不存在不能实行差异化的产品。社会对一种产品越感到是一种成熟的产品，则通过不断地积累小的优点，使它显出与众不同的机会也就越多。这些不断积累的小优点最终会使这种产品改变并往往在此过程中创造出崭新的市场。在当今不断加速发展变化的经营环境里，企业必须抛弃固步自封的态度，并且学着去模仿最优秀者，再加上自己独特的修正和改进,从而创造出差异产品。为此，企业必须积极地去收集竞争对手包括小型的、国外的企业的情况，成为一个不断学习的组织，做一个坚定的模仿者、修正者、改进者。 实施这一战略首先要确定谁是对手，这绝不是一件无关紧要的任务。 接着进行竞争分析：应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手们的产品，尤其是一些细小的特点,看待可以学习的其他行业的产品。尤其重要的是各部门应该对外界的动向感兴趣。 成功源于创造，模仿的要义在于：1.借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；2.虽然目标依然是独创性，但是这种独创性往往不是来自于一个突破性的设想，而是有成千上万的小改进积累而成的，这些改进最终会彻底地改造原先的产品并创造了新市场；3.模仿并不妨碍企业的突破性思维，相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，这种创造性模仿的过程经历往往意味着能力。值得一提的是，事实表明，结合运用借题深入法和访问顾客法，可以使产品更贴近市场消费者的需求意愿，也更容易被市场所接纳。所以，顾客的看法是十分重要的。据美国哈佛大学商学院的最新调查显示，在上市的新产品中有57%是由消费者创造的；美国斯隆管理学院的调查结果则表明：成功的民用新产品中，有6080%来自于用户的建议。三、拾遗补缺法： 经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，明天同样会成长为行业中出类拔萃的企业。拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略。在这种战略下，企业家尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中于一种具体的目标细分市场。 开发间隙市场,则选择适当的市场是十分重要的。许多企业由于错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。为了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。把企业的力量集中于一个细分市场，关注产品的优越性。对于中小企业来说，选择一个专业市场并不是唯一可能的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是一个大众战略，它可以是中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。 若要与大企业合作，则要求企业有一定的技术实力。现在，贴牌生产和企业的集群效应也很普遍。拾遗补缺战略对于那些试图避免与工业巨头直接竞争而又想建立自己的竞争优势的中小企业极具吸引力。这种方式在国内外市场都有很好的效果，随着市场空白的缩小，全球经济将会有很大的发展潜力，企业间分工与合作必将大大加强, 在市场中成功的企业必须对市场与变革反应十分敏捷。而这些，中小企业可以做得很好。后记 以上战略或许不能保证企业的可持续发展的竞争优势，但是，它确实可以是中小企业通过发挥竞争优势而不断地繁荣壮大，这正是本文讨论的范围与重点。因为差异需要不断地被提出，竞争优势也就不断地被加强，竞争优势的周期也就不断地被延长了，企业总是发现新的目标，当然这要求高层管理人员的高瞻远瞩，实施正确的战略。 此外，准备充分的企业更能够支持战略的作用发挥，并且这些战略最终会产生强劲的推动力。但是这个发现价值、创造市场周期绝对不允许被破坏，只有当企业不断的评估外部环境并提高组织能力的时候，可持续发展的战略才能实现。按照这种方式，企业将会找到生命周期的最佳发展点，这反过来又支撑了创造价值的竞争地位，并且维持了企业在产业中的竞争地位。当然，这已经超出了本文的论述范围，那是战略转移、可持续发展战略所要讨论的内容了。成长的契机与九死一生、多个战略转折是成功决策编者按：对两个企业面临战略转折点的深入分析 企业如人生，快乐成长的背后一定有无穷的烦恼。那是因为企业在不同在发展阶段必然会遇到不同的战略转折点，这些战略转折点决定着企业命运。此时企业必九死一生，多数中箭落马，少数过关斩将，最终融入天下大势。 此时，任何企业都不可能一蹴而就。有的企业在一个战略转折点上的成功决策，就能成就其天下霸业，如英特尔公司，如国美和苏宁。但是更多的企业在不同的发展阶段会面临不同的战略转折点，企业磕磕碰碰地做大，但它们只要长大，就无一不是在多个战略转折点上成功决策的结果。下面我们对两个企业进行分析：拥有全国第三大建材市场的湖北荆州蓝星集团，和国内最大的摩托车、汽车轮毂生产商浙江万丰奥特集团。第一战略转折点：定位需要说明的是，企业的成功，首先必须是企业家个人在人生的战略转折点上实现了成功决策！湖北蓝星集团董事长杨忠洲年轻时在政府部门任职，这种与众不同的身份使他在后来有机会与政府建立密切的关系，并由此决定了企业未来的主业；浙江万丰奥特集团董事长陈爱莲年轻时的理想是做一名富贵的家庭主妇，但好胜的性格遇到丈夫企业的困难时，陈爱莲决定不再沉默，勇敢地用自己管理家庭的感悟介入了企业管理。杨忠洲利用社会关系，陈爱莲利用管理经验。两个人各有特色，但创业都从自己最基本的特长出发。第二战略转折点：起步杨忠州的事业起步于1988年夏天，他在湖北荆州古城北郊办了个小五金厂。开张不久，当地供电部门对他的供电由白天改为凌晨3点到6点！生产难以为继，杨忠州眼睁睁看着自己的心血烟消云散。这个小小的民事纠纷，却决定了杨忠洲的未来他面临事业的战略转折点。他迅速领悟到，办企业必须重视投资环境。从此，他长期与政府保持着密切关系，并由此掘到了第一桶金。他说：“什么是生产要素？除了人、财、物，只要可能与你的经营活动发生联系的各种社会关系和职能部门，都是你的生产要素。你不能被动地去等待它，而应主动地引导它为企业的顺利发展贡献力量，为企业提供权利赋予的便利和支持。”对于一个区域性的、强烈地受着地方政策影响的企业而言，这是一个非常重大、非常正确的战略思考。杨忠洲由此迈过了第二个战略转折点。1992年，陈爱莲所在的公司办了个铝合金管厂，董事长决定请擅长管理的陈爱莲出任厂长。这是陈爱莲的人生也是她的事业面临的第二个战略转折点。如果陈仍将自己的人生目标定位在家庭主妇上，她就可以不去。对女人而言，当好现在的后勤部门管理人员，已属难能可贵；如果去，那么她的人生和事业很大程度上将不由自己决定，而是决定于企业发展的需要。此时，陈爱莲选择了后者。显然，她在这一转折点上，对自己重新做了战略定位。她认为自己肩负着董事会的期望、社会的尊重、员工的信任、用户的厚爱和朋友的关心支持，来自方方面面的压力与期盼，不允许她后退。显然，陈爱莲的慎思笃行和全局观为他人所少有。第三战略转折点：壮大企业总是为项目而做，如果项目本身缺乏生命力，企业就会迅速面临生存危机。杨忠洲新的节能产品附加值低，利润差强人意，他决定选择新的项目以摆脱困境。1991年，杨忠洲主动把自己的企业推到了第三个战略转折点上。他从政府部门得到消息(杨依附于政府的大战略方向总是在起作用)，仅荆沙地区就有400多台工业锅炉，因为结垢，每年要多损耗2000多吨原煤，浪费400多万元，由此他决定进入工业清洗行业。在这一战略转折点上，杨忠洲的正确体现在几个方面：工业锅炉多为国企使用，而当时国企正在实行承包制，经营者为了扩大任期利润，一定会对消除污垢节约能耗动心；市场经济处于转轨阶段，不论经营者之间是否有利益往来，国企和私企的合作都是必然的大趋势；国内工业清洗技术已经成熟，自己不做，必有他人来做；最重要的是，杨同当地政府的关系可作为与当地国企合作的敲门砖。有了这些优越条件作背景，杨忠洲转产工业清洗的决定便显得相当英明，正因为市场处于转型期，杨才会进入此市场。杨把握住了一种“天下大势”。随后杨忠洲的业务遍布荆沙地区，最终还做进了著名的武汉钢铁公司。到1995年，公司资产高达3亿元，流动资金有57%之巨！任何企业都是如此，每一次战略选择都关系着存亡兴衰。道理就这么简单，选对了就成功，选错了就死亡。除了对天下大势和利弊的分析，有时它甚至靠的就是经营者的一种直觉，一种果敢的判断。陈爱莲的第三个战略转折点同样惊心动魄。在此之前，她临危受命出任中宝集团总经理，大刀阔斧整顿之后企业仍然不见起色。这时，她透过表象看到了实质，原来是行业不景气：集团主业纺织器材已从成熟期进入衰退期。原因是纺织行业过度饱和，重复建设极为严重，国家开始限产压锭，纺器市场随之大大缩水！与杨忠洲曾经遇到的难题大同小异。项目已没有生命力，是天下大势使然，是社会经济发展和国家大政方针调整的必然结果，陈爱莲只能接受。但是纺织器材不能做了，那又该做什么？在这个战略转折点上，企业更是生死攸关。陈爱莲最终在产业链上取得了突破，她选择了用铝合金材料制造摩托车轮毂。这也是顺应了天下大势，顺应了历史潮流。陈爱莲对这一项目的分析过程，就是她在战略转折点上的决策过程。纺器由铝合金制造而成，而铝合金在工业制造领域应用相当广泛，陈自然而然地会在自己熟悉的产业链上深入考察和思索；国家已将摩托车和汽车作为支柱产业大力发展，市场需求、政策扶持和资金扶持将使摩轮行业急剧放大；按国际趋势，过去普遍使用的钢轮毂和条辐轮毂，将在数年内被铝合金轮毂所取代，市场空间大得无论怎样做也不致于分不到一杯羹；摩轮行业已有100多家企业，但普遍在进行低技术、低水平竞争，市场仍处于待开发阶段；国家政策限制国有企业进入此行业，正好为陈爱莲腾出了更大的市场空间；摩轮的技术含量、行业门槛、产销周期、要求的资金实力等，都远比汽轮低，这正好迎合了当时新成立的万丰奥特集团的实际情况。分析论证之后，陈发现几乎是万事俱备，只欠决心。于是，她在这一战略转折点上，作出了自己的选择，也为企业赌了一把未来。不出三年，她的摩轮占据了国内大约50%的市场份额。有一句话叫做“男怕入错行，女怕嫁错郎”。企业也一样，一旦进入了见效慢或是没有生命力的行业，那真是一个可以理解的悲哀，所以有的人一生都在选择，有的企业也总是在不停地进行项目调整，杨忠洲如此，陈爱莲如此，身边的每一个你我他都是如此。但是从一个错误的行业跳到正确的行业，绝非纸上谈兵和事后诸葛亮那样简单，它需要在乱局中寻找线索的能力，更需要在未知中大胆决策的赌性。面对未知进行决策，那就是一种赌博。第四战略转折点：霸业杨忠洲同其它企业一样，也在不停地寻找能“一劳永逸”的项目，至少能经营数十年而“风雨不动安如山”。事实上，杨忠洲从事的生产服务性质的工业清洗业务，赶上的只是国企发展的末班车，一方面杨忠洲业务开展快马加鞭，一方面国企形势急转直下，国家对产业结构的调整和大量企业的关停并转即将席卷而至。杨忠洲企业的身家性命，全寄托在已是风雨飘摇的国企身上。他渐渐感觉到一种生存危机从四周逼过来。必须在分到工业清洗行业最后一杯羹之前，迅速找到新的项目此时，杨忠洲面临着极其凶险的第四个战略转折点。他做过几次决策，但是他发现，过去极少犯错误的自己最近总是错误不断，进入出租车行业失败、办旅行社失败、进入房地产业失败。最后杨发现，原因是自己已家大业大牵绊太多，船大难调头；何况上面这些小项目也没激起自己的兴趣。杨忠洲觉察到：大企业进行战略转型必须投资大项目，否则必然失败，因为一旦不能形成利润源的转移，就等于没转型，一切问题都没解决。“当时为什么陷入困境？”多年后杨忠对记者分析道，“没能抓住荆州地方经济的特点，没有利用好政府和政策的生产要素作用，没有自己的品牌产品，或者没有能体现自己无形资产的品牌载体，与市场终端(消费者)没建立直接的供求关系。这么多年，我在半空中飘来荡去，没有根据地。总之一句话，我的企业在战略路径的选择上，存在根本性问题。”面对员工几百双眼睛，杨忠洲忧心忡忡。荆州自古繁华，商贾云集，水陆运输发达，成为川、黔、鄂、湘、豫等省区的重要物资集散地。商埠传统延续到90年代，随着房地产升温，荆州郊区解放路渐渐形成建材马路市场，但阻塞了交通。此时，杨忠洲慧眼识商机，他终于找到了产业突围的缺口：“将地方的特色经济(核心竞争力)转化为自己的市场优势，在政府难题和经济发展之间找到契合点，你的市场地位就不可动摇。”杨忠洲下定决心，将马路市场改造为大型建材商贸城。杨对政府部门的游说，也正是他进行战略思考的过程：现实好处是取缔马路市场，解决并优化交通环境；高档次现代化商贸城，将成为市政建设的一部分，并成为荆州地方经济的象征和荆州市的窗口；三峡工程上马，库区移民如火如荼，商贸城建设将促进尚处于雏形阶段的三峡库区房地产市场，并真正形成西南、中南地区建材大流通格局；大量解决就业问题；为地方财政大幅创收。杨忠洲最终成功地实现了战略转型，他建成了国内第三大的建材批发市场，三年内年交易额就达到20亿元，其规模浩大足以让整个湖北蓝星集团安身立命。显然，实现这一转折，离不开政府的支持，而为政府排忧解难，承担区域经济中的大项目，正是杨忠洲脱胎换骨的重要原因。关键是，这的确是一个一劳永逸的项目，因为它契合了房地产这一国家支柱产业，只要人们追求幸福生活，湖北蓝星就可长盛不衰。至此，杨忠洲的企业真正做大，攀上了万人仰目的人生和事业的巅峰。陈爱莲是摩轮行业第112位进入者，成为行业领袖的可能性几乎为零，但三年内她就超越了所有人成为了行业垄断者和领导者。为什么？因为她靠差异化的战略竞争手段，战胜了对手。确定自己“一览众山小，再览众山无”的战略定位。要有做行业领袖的决心、魄力和高效率的运作；陈爱莲至为关键的战略竞争手段是：“一箭三雕”必须而且只为国内最优秀的摩托车企业配套，尽一切可能垄断大企业的业务，逼使竞争对手只能去为中小摩托车厂配套，一旦这些企业陷入中小摩托车厂不良资产和三角债泥潭，万丰将不战而胜，一上一下必将距离急速拉大；同时，自己必然占有行业最重要的技术，从而长久巩固领袖地位。战略竞争的威力至此显现无遗，它的力量绝非策略和战术竞争可比。至此，杨忠洲和陈爱莲都实现了战略竞争的胜利，杨长久地得到中南西南地区大片市场，陈则拥有了全国市场。几经曲折努力，他们一步步向“天下大势”靠近，最后融入其中。总结：在战略转折点上向政策靠近从以上分析可以看出，行业顶级企业们之所以能做得如此成功，原因在于他们最大限度地契合了国家的产业方向或区域经济产业政策。进入国家重点关注的行业，做政府想做而不能做的事，或是做政府关注和大力倡导的事，这就是做大的捷径。因为政府做事总是从大局、从“天下大势”着眼，那么它关注的行业必然市场机会巨大，而且会给予极大的优惠政策。如果企业在每一个战略转折点上都向此方向靠近，向政策靠近，迟早会令天下景仰。如果在战略竞争手段上再像陈爱莲一样聪明，成功更会加速到来。为什么日本企业会大面积失败，为什么中国彩电行业会全行业亏损？因为他们只懂得策略和战术竞争而不懂得战略竞争。跨国经营的新模式与新策略2003.11.24中国建筑工程总公司总经理孙文杰 编者按面对经济全球化进程加快和科学技术突飞猛进的国际形势，要全面提高对外开放水平，必须不失时机地实施“走出去”战略，开展跨国经营。如何通过国家政策支持和企业自身努力来直面挑战，把握机遇，增强参与国际合作和竞争的能力，是当前迫切需要解决的重大课题，中建总公司对此在实践与理论上进行了创新性的积极探索。跨国经营的五种模式今年跻身于世界最大225家全球承包商13强的中国建筑工程总公司，在国际竞争中认真实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，力争成为主业突出、具有国际竞争力的大公司大企业集团，探索出了海外工程承包的五个成功模式：模式之一：低成本竞争，高品质管理。中国的香港地区云集了上百家世界顶尖的和香港本地最强的建筑集团，竞争异常激烈。中建总公司的全资子公司中国海外集团始终活跃在这个竞技场上，并连续十余年名列前茅。究其原因，就是靠“低成本竞争，高品质管理”来增强企业的核心竞争力。在香港市场，不少公司是“两高”：管理水平较高，但经营成本也很高；也有不少公司是“两低”：虽然经营成本较低，但管理品质也很低。而中建总公司做到了经营成本很低，管理品质却很高，这一“高”一“低”的组合就形成了核心竞争力。公司参与建设的香港新机场客运大楼，合约额超过100亿港元，是全球二十世纪十大工程之一。今年，公司又相继承接了总合约额超过40亿港元的香港迪斯尼乐园基建和主题公园等一系列特大型工程。模式之二：低成本扩张，高品位营销。中建总公司的房地产业起步于香港，而目前在中国内地也得到了长足发展，其成功得益于“低成本扩张，高品位营销”的经营策略。1984年，公司涉足香港房地产业，并实施了“低成本扩张，高品位营销”经营策略，创造了连续十余年盈利的良好业绩。随着实践的不断深入，“低成本扩张，高品位营销”也不断被注入新的内涵。进入二十一世纪，公司内地房地产业的行业品牌“中海地产”已经崭露头角，并开始在竞争中处于优势。先人一步的概念、设计、建造、营销等市场策略，使中海地产的产品能在不同的阶段，最大限度地满足不同经济层次、不同文化水平消费者的需要。模式之三：以精品项目树品牌，带动工程总承包。中建总公司进入阿尔及利亚的二十余年来，共计承接了13.36亿美元的各类工程75项。其成功的主要经验就是通过“建精品项目”，打出了“中国建筑”的大品牌。阿尔及尔喜来登酒店是阿尔及利亚政府为召开35届非统首脑会议兴建的五星级高档酒店，施工条件差，但标准高、工期紧，许多外国大公司都不敢承接。中建总公司阿尔及尔喜来登酒店项目组如期优质完成了工程，塑造了坚守承诺、严格履约、追求卓越、提供专业化服务的中国大企业形象，由此为“中国建筑”赢得了极高的社会声誉和市场地位，也带来了大量后续项目。模式之四：以工程咨询为先导，带动工程总承包。在进入美国建筑市场的过程中，中建总公司成功探索出一条在发达国家以工程咨询带动总承包的新路子，海尔项目就是这一模式的典型实践。在得知海尔集团准备在美国设厂的信息后，中建美国公司便从咨询服务入手，无偿向海尔集团提供了从购地、开发到建设的全过程法律、商务和技术咨询服务，并协助海尔集团完成了项目选址、土地产权分析、环保政策分析，以及了解当地材料人工价格、承包市场情况等一系列工作，最终赢得了海尔集团的信任，并通过项目的实施展示了自身的建筑技术和管理水平。以此为契机，中建总公司又在杉地南卡州中学项目的投标过程中，战胜了包括国际知名的承包商在内的20家美国公司，一举中标美国本土2200万美元的工程。模式之五：以施工技术为支撑，带动工程总承包。中建总公司在越南市场的开拓经营思路是：依靠施工技术为支撑，带动工程总承包。当初进入越南市场时，中建总公司与发达国家的建筑承包商相比，在施工技术方面并不落后，而且操作成本明显偏低；与当地建筑企业相比，在施工技术上至少领先其1015年。据此，公司制定了以施工技术为先导，尽可能运用国内成熟技术成果抢占市场的方针。科技进步带动总承包的经营策略使中建总公司在越南市场抢占了先机，由此带动了企业在越南承包事业的长足发展。目前，经营范围涉及工业厂房、高档住宅、办公大楼、星级酒店，以及道路、桥梁工程的设计、监理和施工，现年营业额达到了3000万美元。“走出去”要有新策略据统计，截至2002年上半年，中国海外企业总数达到6700多家，遍及160个国家和地区，其国际竞争力也不断增强。但从整体经营状况看，中国的海外企业大多数经营规模都比较小，且盈利、持平、亏损各占三分之一。制约中国企业实施“走出去”战略的因素主要表现在五个方面，解决问题首先也要从这里入手。一是加大企业结构体制优化的力度。产权结构、产业结构和组织结构单一所造成的弊端，导致企业在实施“走出去”战略中竞争能力大大降低。要使体制结构得到优化，需要政府和企业的共同努力。目前已出台了中央企业改革发展的新思路、新要求、新举措。我们必须按照公司法的要求，在建立健全现代企业制度，尽快形成权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构上下功夫。通过现代企业制度的建立，使海外企业轻装上阵，以开放的理念、先进的体制和科学的机制，来推动传统国有企业在实施“走出去”战略中规模化、科学化、属地化的步伐。二是加大实施“人才战略”的力度。跨国企业之间的