浅谈激励因素的在企业管理中的作用.doc

浅谈激励因素在企业管理中的作用 以摩托罗拉内部激励机制为例引子先看一个国内的例子。在汽车行业，奇瑞是目前国内汽车开发人才最集中的企业之一，作为后起之秀的奇瑞的第一批开发人才主要来自国内汽车头号企业东风汽车公司。奇瑞把东风汽车设计院的20多个人请到奇瑞参观，结果这些人中大部分都跳槽到奇瑞公司。这些人离开东风时，东风没有人挽留，这些人属于不得志者，也没有多大的业绩可言。但是这些技术人员加入奇瑞，在奇瑞获得技术入股的待遇后，为奇瑞开发出几款新型产品，使奇瑞站稳了脚跟。换一个环境，同样的人却发挥出完全不同的潜能，这就是激励机制的神气效应。社会无论如何发展，人始终是处于决定位置的行为主体。一个企业的成败也同样是由人决定的。企业无论如何发展，是前进还是倒退，企业员工始终起着决定性的作用。当今我们面临着这样一个现实：全球竞争的日趋激烈，世界经济的快速增长，以及劳动力人口增长的趋缓，这些因素加在一起，使得人才成为企业间竞争最强有力的因素。企业如何吸引人才、如何留住人才已经成为企业发展的战略性问题，国内外许多成功的企业大都本着这样一个原则：即“强调发挥人的作用”，建立一套比较完善的人员奖惩激励机制，真正使人的作用充分发挥出来，从而成为企业坚固的基石。前宝洁公司总裁理查杜普说：“假如你夺走了宝洁的人才，却留下了金钱、厂房和产品，宝洁将会失败；假如你夺走了宝洁的金钱、厂房和产品，留下了人才，宝洁将会在十年后重建王国。”在宝洁有一句话：“宝洁公司是依赖她的员工及其核心价值而存活的。”从上面两句话可以看出，宝洁是充分把员工作为公司最有价值的资产。摩托罗拉内部激励机制的案例摩托罗拉公司创立于1928年，是财富世界百强企业之一，是全球通信行业的领跑者。摩托罗拉取得如此骄人的业绩，很重要的一方面得益于它对人力资源管理的重视，其中最重要的举措是它的激励机制。适宜的、具有针对性的激励措施对于吸引和留住人才尤为重要。据了解，摩托罗拉的员工流失率只有6.6% 。科学的激励机制实现了人力资源的有效配置，带来了高收益，也给其他企业带来了一些启示。一、摩托罗拉的内部激励机制为了充分发挥员工的积极创造性，摩托罗拉公司建立了有效的激励措施：提供良好的福利待遇；尊重个人的人格；实现开放的沟通形式；提供发展的机会等等。（一） 提供福利待遇公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。（二） 建立公正评估摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是23月份。（三）尊重个人人格在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。（四） 实现开放沟通员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。（五） 提供发展机会摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%。该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。 二、摩托罗拉内部激励机制的启示从摩托罗拉成功的管理经验中，我们可以得到以下启示：（一）不可忽视的物质激励作用薪酬福利是最有效的激励员工的“金箍棒”。建立激励性的薪酬制度：首先，应遵循着公平性、竞争性、激励性、经济性以及合法性等薪酬管理原则，灵活制定出最有效的薪酬方案。其次，建立合理的薪酬模式，如高弹性模式、高稳定模式和折中模式，折中模式是较为理想的模式，它需要根据企业的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。再次，建立合理的薪酬结构。公司要根据各方面的调查，绘制出薪酬趋势曲线，并与市场的薪酬趋势曲线相比较，建立适合各企业具体情况的薪酬等级、薪酬幅度。最后，制定有效的薪酬激励计划，即针对不同岗位、不同级别的员工制定相应的薪酬激励计划。（二）适当的精神激励可以起到物质激励不可替代的作用工作激励，即员工所从事的工作给其带来的激励，包括工作目标激励、工作过程激励和工作完成激励。管理者为员工设计具有一定挑战性的工作目标，使得工作过程中，工作本身所具有的重要性、挑战性、趣味性、培养性等激励员工珍惜自己的工作并努力做好自己的工作；而当员工完成工作时产生的对企业、社会和国家的贡献感，对自己抱负和价值得以实现的自豪感，自己能力得到发挥的得意感，以及由此产生的成就感等能使员工内在需要得到满足而产生不可忽视的激励作用。声誉与地位激励，晋升激励是对员工工作的肯定和认可，满足员工自我实现和尊重的需要。晋升激励可以通过对员工的工作表现、投入程度、参与性、组织偏好等等因素来考虑，应遵循德才兼备、机会均等的原则来实行。情感激励，是管理者通过增强与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，从而形成和谐融洽的工作氛围，以激发员工积极性的一种激励方式。摩托罗拉公司就是以情激励人，从而赢得员工的忠诚度。（三）授权激励，让员工释放出更大的工作能量授权让部下磨练成长，使其感受到上级的器重而达到激励的目的。同时授权于下属又是一种有回旋余地的非正式晋升，可以激发员工的工作热忱。在授权过程中应注意：根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权；授权要有依据，并保持一段时间的稳定；授权而不授责等等。（四）为员工描绘未来之路企业用工作本身的意义和挑战、未来的发展空间、良好信任的工作氛围来激励员工。扩大工作岗位的职责范围，既给员工提供了一个大的舞台，尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。为员工描绘美好的发展远景，提供足够的发展空间，会激励富有事业心、长远抱负的员工不断前进。“适合的就是最好的”，每个企业都有自身的特点、千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问题，摩托罗拉的激励体系无疑能给我们一些有益的启示。三、激励机制实施中常见的问题（一）缺乏沟通用简单的话来解释管理中的激励，就是了解员工的需要，采用一定的方法把员工的需要和企业目标的实现结合起来，这样就可以使员工为了实现自己的需要而产生动力，从而有利于企业目标的实现。因此，管理者与员工之间的沟通也就必不可少。许多企业在制定激励机制时，都是“一厢情愿”得认为员工想要什么、需要什么。如果企业在缺少沟通的基础上来制定激励机制，很有可能使企业增加成本的同时无法起到激励员工的作用。 （二）盲目跟风 现在很多企业，尤其是中小企业在建立激励机制时，都会参考其他同类企业或者一些著名企业。这样易使企业盲目效仿他人的制度，而陷入困境。管理学的权变理论告诉管理者，每个企业从事的行业、拥有的资源、面临的内外部环境都不相同，任何制度都不可轻易效仿。激励制度也是如此，并不可复制。 现在越来越多的企业实行股权激励，而且有的也取得较为显著的效果，因此有的企业甚至还没有完全弄清楚股份合作制如何运行，就盲目跟随着使用。事实上，激励制度也并没有绝对的好坏之分，最主要的是要看企业是否适用。盲目套用其他企业的模式并不能使企业成功运行该机制。（三） 过度激励 物极必反，在利用激励的同时，必须警惕过度激励。过度激励最常出现在目标激励与自由管理上。一个人的承受能力是有限的，企业在实施激励时必须考虑人的承受能力。许多企业给员工很高的诱惑来激励他们达到短期一定的目标，而且在达不到所制定的目标反而会有很重的惩罚，这种奖罚跨度之大，会给员工造成巨大的压力，降低工作效率。而在自由管理上，也要有一定的界限。如麦当劳的一个教训。1998年，麦当劳公司新任首席执行官杰克格林伯格采用一种松散的管理方式，但是公司的效益却急剧下降。格林伯格想利用汤姆彼得斯“关注员工”的理念，因此他改变了麦当劳长期使用的管理方法，将总公司的权力下放给各地的管理人员，让他们使用自己相处的管理方式、营销方法甚至麦当劳餐厅的食品。格林伯格的主意似乎不错，但是他的新战略却给公司带来了沉重打击，公司营业额下降，顾客对公司的满意度下降。赋予员工权力，可能满足了地方管理人员的抱负，但是过于宽松的管理却对公司不利（四） 措力不足 激励机制的建立是为了让激励措施更好地执行来实现提高员工的积极性。如果企业把激励机制建立得再完善，却没有去实施，也将导致其制度的价值变为零。很多企业虽然把激励机制的建立视为企业的一项重要任务，但是在实施中却迟迟未能兑现。 企业宣称“尊重员工的价值和地位”，但是当涉及到员工的利益时，时常会听到管理者以“我们不能只顾及你的利益”为借口来忽视员工的利益。这样无疑会时员工觉得“尊重员工的价值和地位”只是一个口号，导致员工的积极性受挫。四、对企业激励机制改进的建议（一）适合才是最好的 激励的方式是多种多样的，企业应该采用适合本企业的背景和特色的方式去制定相应的机制，切勿盲目跟风。任何机制都不存在绝对的好与坏，适合才是最好的。 联邦快递是全球最大的快递公司，公司对一线人员极其重视，认为，每个层次每个员工对公司同等重要，不同的只是分工而已。公司的每个一线员工都有机会成为未来的管理层人员。同时也都有机会参加各种培训。这样一再强调重视最低层人员也是基于联邦快递公司的性质。而在微软公司，技术人员无疑是公司生存的关键，因此公司采用技术升迁途径的办法，承认他们并给予他们相当于管理者可以得到的薪酬。因为在很多企业都是更看重职业经理人的位置，导致技术人员的流失。 从两个例子可以看出，企业需要根据自身特点来设计和运行适合自身特点的激励体系，切勿盲目复制他人的制度，才能发展激励机制的作用，使企业有更好的发展动力。（二）良好的工作氛围 一个轻松愉快的工作氛围对提高员工的工作积极性起着极其重要的作用。这种无形的资产将给企业带来一个长期稳定的高运作趋势。如果让员工在一个沉重而压抑的工作环境中，是很难让员工积极地投入工作的。 工作氛围是一个看不见职能感受到的东西。它不像其他一些制度可以实现制定安排，它需要管理者与员工，或者员工与员工之间的交流，在长期的互动中逐渐形成的。如果员工之间以及员工与管理者之间交流愉快、互相认可，员工就比较容易投入到自己的工作中。工作环境中最重要的因素就是人了，管理者需要引导员工，促进员工交流互动，使他们共同达成工作目标。 我国的许多民营企业中，都是家族式管理。领导者的集权现象也较为明显。这很容易导致工作氛围由领导者的风格而决定。而且集权本身就不利于交流，尤其是管理者与员工之间的交流，这对形成良好的工作范围很不利。 虽然良好的工作氛围不能像其他制度一样实现安排，但是可以提供相应的制度做保证。如扁平式的管理层有助于上下级沟通，加强团队建设有利于员工之间的相互交流。（三）公平是基础 公平感是人类的一种基本心理需要。公平感来自比较。而员工在比较中最主要的是进行物质比较。企业在物质激励中不能误把不偏不倚的平均主义当成公平原则。 人们会通过投入与产出来评价公平。这就需要企业要有一套科学合理的绩效评价体系。如格兰仕在评价基层工作人员时所采取的制度、原则和过程是全公开的。在每个车间都有大型公告牌，纪录着每个人的工作情况和考核结果。这种方法并不是高深或难以执行，但是并没有太多企业可以坚持实行并使之保持透明的运行。有的企业为了避免矛盾和麻烦而实行平均主义，但是这样将会引来更多的矛盾，而且容易抹杀员工的创新精神。另外，让员工了解到绝对的公平是不存在的，将有利于降低员工的不公平感。人们因出身背景、成长环境和受教育程度的不同，因此对公平的理解都会有差异。如果企业能让员工了解到公平的相对性，员工对企业能有一定的理解。这需要企业把这些观念带入到企业文化中去。（四）加强沟通沟通，是人与人之间的思想和信息的交换。企业在建立激励机制时，离不开不间断的有效沟通，了解员工的想法，然后充分考虑他们的需求，这才能达到激励员工的目的。同时良好的沟通有利于建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气，对提高员工的工作动力是极其有效的方法。摩托罗拉把沟通视为极为重要的一项工作。员工即可以与管理层直接沟通，也可以通过公司互联网，或者“总经理座谈会”、“我建议”、“畅所欲言”等形式反映个人问题，或者对公司提出合理化建议。这样可以根据处理员工个人问题或者个人所反映有关公司的问题，不断促进管理层与员工之间的关系，创造更好的工作环境。（五）正负激励在管理过程中，有的管理者不善于惩罚，只善于奖赏，而有的管理者却恰恰相反。企业到底是以惩罚为主，还是以奖赏为主。事实上，惩罚的目的是为了员工的成长，跟奖赏的最终目的是一致的，都是为了激励员工。奖赏和惩罚都是需要同时并用的。如今，在强调激励的时候，许多人都形成了“批评是坏事”的观念。事实上，批评也是激励员工的一种手段，但是前提是采取正确的方法。首先，在批评员工之前要查请事情真相，盲目的对员工进行训斥会打击到员工的积极性。管理者要清楚批评员工的目的，不是为了